管得少才能管得好
一個高明的領導者應當懂得「無為而治」的道理。從某種意義上來說，管理少才能夠管理好。
一位非常認真負責的領導，每次分派工作，從開始到結束，事無鉅細，指示得非常具體詳細。如佈置會議室，放多少把椅子，買多少茶葉、水果，會標寫多大的字，找誰寫，用什麼紙，等等。開始下屬尚能接受，時間一長，大家就不太情願了，感到他跟個喋喋不休的老太太一樣，管得太細、太嚴了，別人一點權力都沒有，挺「沒勁」，有時他的主意並不高明，但他是領導也得照辦。
其實，有很多事只要告訴下屬事情的結果就可以了，不必告訴全過程。如讓下屬推銷一批商品，領導者只要告訴他銷售定額和經濟合同法的一些知識就可以了，沒必要告訴他到哪家商店去，進門怎麼說，出門怎麼道別。叫下屬編製一套管理軟件，只提要求就可以了，沒必要告訴他使用哪種語言、怎麼編。管理到一定程度就可以了，過度的管理反而弄巧成拙。
首先，過度管理妨礙下屬積極性的發揮。事實上，解決問題的途徑有很多種，領導者的方法不見得是最好的，下屬有一套好主意、好辦法，但領導者早安排好了一切，也只有照辦。下屬失去了參與和發揮潛能的機會，勢必挫傷積極性。時間一長，就會養成不動腦子、一切依賴領導的「阿斗」作風。只有沒有進取心的下屬才歡迎這種領導。一位心理學家說過：「對創造者來說，最好的刺激是自由——有權決定做什麼和怎麼做。」領導者越俎代庖無異於一把心鎖，鎖住了下屬的想像力、創造力，鎖住了下屬做事的積極性。
其次，過度管理不利於培養鍛煉下屬的實際工作能力。許多領導者不信任下屬的能力，怕下屬把事辦糟了，像溺愛子女的父母，左囑咐，右囑咐。這不利於下屬成長鍛煉，不利於提高他們的工作能力。因為人不在大風大浪中摔打一番，是不會成熟提高的。一般來說，領導者的水平、工作能力要比下屬高，指令也科學、合理。領導者詳細地指令能夠讓下屬少走許多彎路，可下屬絕對感受不到領導者為開闢捷徑付出的代價，或者說，下屬感受不到通向捷徑路上的荊棘坎坷。沒有這些感受，下屬就是沒有受過風雨考驗的「溫室花朵」。
一位年輕人學做西服，師傅只簡單地告訴他一遍怎麼做，遇到困難問師傅時，師傅輕易不告訴他。師傅說：「你自己想一天半天的，實在沒法了我才告訴你，這樣印象深。我馬上告訴你，你明天就忘了。」這位師傅就很懂培養徒弟獨立思考工作的能力。
作為領導者，要瀟灑些，少操點心，少管點事（只管大事），做到既讓下屬發揮積極性，又能「遙控」，從某種角度來說，管理少才能管理好。
放下架子才能指揮別人
如果領導者能讓自己的下屬從內心讚賞自己的品格，那麼他就可以輕輕鬆鬆指揮任何人。要達到這種境界，領導者必須塑造自我品格，貼近下屬，不擺官架子。
李江是廣東一家合資企業的一位董事長，在他年輕時，因為自己工作上急於求成，遇事常急躁衝動，把事情辦得很糟，結果被貶到一家分公司去擔任營銷經理。到職時，在歡迎酒會上，由於他一不善喝酒，二不善辭令，以致被老職員們認為是一個不講人情的上司，年輕的職員對他更是敬而遠之。因此，他在分公司一度很被動，工作開展不起來。
這樣過了大半年後，在過年前夕，舉辦同樂會，大家要即興表演節目。這時他在同樂會上唱了幾句家鄉戲，贏得了熱烈的掌聲。連他自己也沒想到，那些一向對他敬而遠之的部下，會因此而對他表示如此的親近和友好。此後他還在礦上成立了一個業餘家鄉戲團。從此，他的部下非常願意和他接近，有事都喜歡跟他談。他也更加與部下貼心了，由過去令人望而生畏的人變成了可親可敬的人。在礦上無論多難辦的一件事，只要經他出面，困難就會迎刃而解，事情定能辦成。由此這個礦的生產突飛猛進。因為他工作有能力，而且如此得人心，後來他榮升為這個公司的董事長。
他升為董事長後，有一次在工廠開現場會，全公司的頭面人物都出席了。會上大家都為本年度的好成績而高興，於是公司總裁的秘書小姐提議使大家在高度歡樂的氛圍中散會。她想出一個辦法，把一個分公司的副經理拋到噴泉的池子中去，以此使大家的歡樂達到高潮，總裁同意這位小姐的提議，就和這位董事長打招呼，董事長表示這樣做不妥，決定由他自己——公司最高領導者，在水池中來一個旱鴨子游水。
董事長轉向大家說：「我宣佈大會最後一個項目就是秘書小姐的建議：她叫我在水池中來一個旱鴨子戲水，我同意了，請各位注意了，我就此做表演。」於是他跳入池中，游起泳來，引得參加會議的幾百人哄堂大笑……
事後總裁問他：「那天你為什麼親自跳下水池，而不叫副經理下去呢？」
董事長回答說：「一般說來，讓那些職位低的人出洋相，以博得眾人的取笑，而職位高的人卻高高在上，端著一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。」董事長一席話喚醒了總裁，使他和董事長一樣平時注意貼近部下，學到了辦好企業的招數。
作為領導，在下屬面前，如果你認定了「我」是經理，「你」是下屬，應當各盡其職，這樣，下屬就不可避免地要對這樣的上司採取疏遠的態度，也要和他所代表的公司疏遠。這樣上級也就很難使下屬盡力工作了。
用建議代替命令
工作中，作為領導者，對下屬下達任務，發號施令是很常見的事情。領導者注重下達命令的藝術，不僅可以消除下屬的逆反心理，提高執行效率，而且有助於團結下屬，鼓舞團隊的士氣。
可是，怎樣下達命令才會使你的計劃能得到徹底的實施呢？才能使你的下屬樂於積極、主動、出色、創造性地去完成工作呢？
一些不注意自己下達命令方法的領導者經常這樣說：「小李，把這份材料趕出來，你必須盡你最快的速度，如果明天早上我來到辦公室，在我的辦公桌上沒有看到它，我將……」
或者是：「你怎麼可以這樣做？我說過多少次了，可你總是記不住。現在把你手中的活停下來，馬上給我重做……」
這樣的話，你的下屬一定會面色冰冷、極不情願地接過你派給他們的任務，去完成它，而不是做好它。
可是等工作交上來後，你大為失望，不禁有些生氣：「好了，看來你只是個平平庸庸、毫無創新的人而已！我對你期望很高，可你總是表現得令人失望！就憑你這個樣子，永遠也別想升職……」
這樣，你與下屬的關係就完完全全地進入了一種「惡性循環」。
問題出在哪兒？
就出在你下達命令的方式上！
因此，不要認為自己是領導，就有權力這麼做。公司中每個人，無論是總經理，還是小職員，在人格上都是平等的。所不同的，只不過是大家的分工不同，職務不同，而不是在領導者和下屬之間存在著什麼高低貴賤的區別。就算是「經理」比「職員」具有更多的權力或是其他什麼，那麼是由「經理」這個職務帶來的，而不是你自身與生俱來的！如果出現了什麼問題，只能是你的這種趾高氣揚、自傲自大的態度激怒了別人，而不是工作本身使人不快！
所以，你想讓別人用什麼樣的態度去完成工作，就應當用什麼樣的口氣和方式去下達任務。
多用「建議」，而不用「命令」。這樣，你不但能使對方維持自己的人格尊嚴，而且能使人積極主動、創造性地完成工作。即便是你指出了別人工作中的不足，對方也會樂於接受和改正，與你合作。
有一個秘書這樣說自己的經理：他從來不直接以命令的口氣來指揮別人。每次，他總是先將自己的想法講給對方聽，然後問道：「你覺得這樣做合適嗎？」當他在口授一封信之後，經常說：「你認為這封信如何？」如果他覺得助手起草的文件需要改動時，便會用一種徵詢、商量的口氣說：「也許我們把這句話改成這樣，會比較好一點。」他總是給人自己動手的機會，他從不告訴他的助手如何做事；他讓他們自己去做，讓他們在自己的錯誤中去學習、去提高。
可以想像，在這樣的經理身邊供職，一定會讓人感到輕鬆而愉快。
這種方法，維持了部下的自尊，使他以為自己很重要，從而希望與你合作，而不是反抗你。
傑克是一家小廠經理，有一次，一位商人送來一張大訂單。可是，他的工廠的活已經安排滿了，而訂單上要求的完成時間，短得使他不太可能去接受它。
可這是一筆大生意，機會太難得了。
他沒有下達命令要工人們加班加點地幹活來趕這張訂單，他只召集了全體員工，向他們解釋了具體的情況，並且向他們說明，假如能準時趕出這張訂單，對他們的公司會有多大的意義。
「我們有什麼辦法來完成這張訂單？」
「有沒有人有別的辦法來處理它，使我們能接這張訂單？」
「有沒有別的辦法來調整我們的工作時間和工作的分配，來幫助整個公司？」
工人們提供了許多意見，並堅持接下這張訂單。他們用一種「我們可以辦到」的態度來得到這張訂單，並且如期出貨。
讓下屬去接受命令，主動地接受，而不是被動，把你「要他做的事情」，變成「他要做的事情」。
所以，如果你要向下屬下達命令，讓他做你想要他做的事或是要他改正錯誤，那就避免使用「命令」的口吻，不妨試試「建議」的方法和「激將法」。
不要讓命令打折扣
命令是領導者指揮下屬的常見的表現形式，它可以以文件的形式間接下達，也可以以口述的形式直接下達。「有令必行」是管理工作的通則；反之，在執行過程中，命令被打了「折扣」，必定達不到預期的效果。
某位經理，因為得不到下屬的協助而痛苦，他向前輩訴苦，前輩提醒他：「你在命令下屬時，是否明確地指出了命令的內容和目的呢？」經前輩的提醒，這位經理才突然醒悟，原來在這之前，他從未對下屬說明命令的目的，於是他改正了缺點。
「這個資料必須在下周舉辦的員工大會提出，所以，你必須在會議舉行的前三天完成它。這則求才啟事除了登報紙，還可以刊登在求職雜誌上，你要考慮到這一點，並且盡快把它做好。」如果命令下達得清楚明確，執行任務的熱情和效率就會有很大的提高。
19世紀英國著名的政治家迪斯雷利在總結控制別人的行為時說：「人是被話語統治著的。」作為一個領導者，你可以讓話語為你的思想和感情服務，你也可以用你的方式去指揮別人，並按照你的意志行事，為你的目的服務。
1.向下屬正確地陳述指令。
領導者給下屬發佈命令時有以下幾個具體的技巧：
（1）命令要重點突出，不要面面俱到。如果你要把命令講得過於詳細和冗長，那只會製造誤解和混亂。
（2）為了使命令敘述得簡要中肯，你要強調結果，不要強調方法。為了達到這個目的，可採用任務式的命令。一種任務式的命令是告訴一個人你要他做什麼和什麼時候做，而不告訴他如何去做。
「如何做」那是留給他去考慮的問題。任務式的命令為那些做替代工作的人敞開了可以調動他們的想像力、主觀能動性和獨創性的大門。不管你的路線是什麼，這種命令的方式都會把人引導到做事的最佳道路上去。如果你是在為你自己做生意，改善了方式和方法就意味著增加利潤。
（3）當人們準確地知道你所需要的結果是什麼的時候，當他們準確地知道他們的工作是什麼的時候，你就可以分散權威和更有效地監督他們的工作。如果你經營的是商業或工業，或者是搞銷售，甚至是在軍隊中服務，當你能確保人們準確地知道他們的工作任務時，至少你會享受到減輕你的工作壓力和更有效地監督你的下屬這兩種具體的好處。
（4）當你發佈使人容易明白的簡潔而清楚的命令時，人們就會知道你想做什麼，他們也就會馬上開始去做。他們沒有必要為了弄清楚你說的話而一次一次地回到你那裡。在多數情況下，一個人沒有為你做好工作的主要原因就是他沒有真正弄明白你要他做什麼。如果你希望別人絲毫不走樣地執行你的命令，那麼簡單扼要的命令是絕對必要的。這是你必須要遵從的一個牢固的規則。
（5）命令不要太複雜，要盡量簡單。最好的計劃應該是在制訂、表達和執行上都不複雜的計劃。這樣的計劃也更便於大家理解。一個簡單的計劃也會減少錯誤的機會，其簡潔性也會加快執行的速度。
在商業上，那些利潤最多的公司都是在各方面力求簡潔的公司，他們有簡潔的策略思想，有簡單的計劃和執行綱領，對做決策的責任也有專門的安排，同時簡化行政管理程序，取消繁文縟節，採用簡單的直接聯繫。成功的商業公司各個方面都盡可能地保持著簡單樸素的工作作風。
掌握了以上五種技藝，你下達命令時便會胸有成竹，下屬找不出任何理由不貫徹執行你的命令，這樣你就會指揮到位。
2.說服下屬執行命令。
領導者的工作意圖和方案，必須通過下屬來貫徹執行。可是往往上級領導者的工作意圖和方案得不到下屬的支持和贊同，這樣，就需要上級領導者耐心地說服下屬，使下屬真正在思想上想通了，才能保證上級領導者的工作意圖和方案得到順利的貫徹、執行。那麼，上級領導者怎樣才能有效地說服下屬呢？
（1）要瞭解對方，「對症下藥」。
每個人的性格、思想、經歷等都是各不相同的，因此，對於一個領導者來說，對一個下屬瞭解的內容必須包括對對方的真實思想、性格特點、長處與短處、工作中的困難等，做到真實徹底地瞭解。只有全面、徹底、真實地瞭解下屬，才能有針對性、巧妙地打通他的思想。舉例來說，一個領導者準備實施一項新的規章制度，某位下級有不同意見怎麼辦？這時，領導者一定要搞清楚其反對的原因，是因循守舊的思想在作怪，還是害怕新制度對己不利，或是其他原因呢？如果是擔心損害切身利益，說服他時，就要著重闡明新舊制度的利弊，並可以就新舊制度的細則徵求他的意見，使他從具體內容中深深體會到領導者是如何全面考慮各方面利害關係的。這就比一般地講「要勇於改革」「你要支持改革」等大道理更有說服力。這是說服下屬的重要一環。
（2）要平等親切，以心交心。
下屬和領導有意見分歧時，下屬本來就有猜疑、戒備、不滿等心理，如果領導者不能親切相待，滿臉怒氣或是冷若冰霜，交談便難以進行。所以，領導者說服人，首先要努力創造和諧、親切的氣氛，通過熱情的招呼、坦率直爽的態度、商討式的語氣，使對方受到感染，覺得你就像一位老朋友，值得信賴，可以無話不談。這是保證說服成功的最主要的條件。即使第一次交談不能取得一致意見，也為今後繼續做工作打下了良好的基礎。
為了創造和諧親切的氣氛，從交談開始，領導者就要注意說話的藝術。例如：「我知道你不同意。」「我不怕你反對我的意見。」等等，雖是實情，但其效果是把自己放在正確的位置上，把對方放在了錯誤的位置上，以我對你錯的架勢批評人家，對方往往難以接受。不如說：「我相信你一定能理解我的用意。」「下邊的情況，你更清楚，我很想聽聽你的見解。」等等，這種充滿信任的話語，有助於消除下級的不滿、對立情緒，自然而然地誘導他說出心裡話。
（3）要策略靈活，方法得當。
說服人要像練武術那樣，靈活巧妙，講求策略，不能一條道走到黑。正面講道理，對方聽不進去時，可以尋找他的心理弱點，打開突破口，再徹底說服他，這叫「迂迴說服」；有些人堅持己見，十分固執，領導者不要性急，可等待一個時期，讓他經過一定的實踐和冷靜的思考，再找他談話，這樣比較容易解決雙方的分歧，這叫「等待說服」。總之，說服的方法是各種各樣的，只要領導者善於因人而異，方法得當，再加上有信心，多數人都是可以說服的。
站著指揮，不如幹著指揮
領導者在指揮下屬工作的時候，「幹著指揮」比「站著指揮」更能夠有效調動下屬的積極性。「幹著指揮」是一種無聲的命令。這種命令，甚至比有聲的、文字的命令更有效，更有威力。這種威力，不是靠領導者手中的權力，不是靠強制力，而是靠領導者自身的模範帶頭作用，艱苦實幹的作風，這是一種威望之力，也是一種最神聖的指揮。
本來，領導者與下屬之間，就是組織、指揮和服從、照辦的關係。如果你組織得好，指揮得當，你就是一個好的領導者，一個讓下屬樂意效力的人。你對下屬就會產生一種吸引力，下屬就會自覺地跟著你奮鬥，無聲的命令就是這麼產生的。領導者所負的責任越大，「調擺」的任務也就越大，所以，越是高級的領導者越愛採取「幹著指揮」，也就越能激發下屬的積極性。
歷史上正義的民族的戰爭，如果主帥親征，也能極大地鼓舞士氣；如果「御駕親征」，就更是非同小可。這個親征，如果不僅僅是督陣，而是親自上陣殺敵，戰士們必能捨生忘死，所向無敵，為親征者衝鋒陷陣。
身為領導如果僅僅是「站著指揮」，慢慢與下屬就會產生一種無形的距離，甚至一道鴻溝，指揮就會失去威力，甚至會完全失靈。特別是「調擺」任務不大的領導者更不能「站著指揮」。試想，一個十幾人甚至幾十人的單位，那裡的「小蘿蔔頭」主任也僅僅是發號施令，不親自動手，下屬會擁護他、親近他嗎？
「幹著指揮」對下屬的影響，在兩種情況下力量最大：一種是在領導者擔子最重的時候能選擇最艱苦的工作與下屬一起幹。這道理不言自明；另一種是領導者能參加一些極平常的勞動，比如，打掃衛生、裝訂文件、整理報紙等，或者一些突擊性的活動。從分工來說，這些活當然屬於下屬工作人員，但你絕對不要認為與自己無關。當你有時間的時候，或者「就勢」幫助下屬做這些事情，你會給下屬一種自重感，使他們感到你看重他的工作、尊重他的人格。同時，你又會給下屬一種親切感，使他感到你沒有架子，平易近人而願意在你的手下工作。反過來，如果機械地看待自己與下屬的分工，本來有空，一些突擊性的活動也不參加，甚至一些「舉手之勞」也懶得動手，下屬就會覺得在你的手下工作不是滋味。即使目前仍在你的手下工作，也只是暫時性地混著日子，等待跳槽時機。
下達命令時，讓下屬站著聽
一般人在聽人說話或接受指導時，往往會將心情表現於態度上。例如，當不想聽對方的談話時，多半會將視線轉移到其他地方，或將雙手交握胸前，希望對方趕快結束談話；如果很想聆聽對方的談話，則通常將身體向前傾斜，以便一字不漏地聽完，或眼睛盯著對方的臉不放。
基於此種現象，我們大可將此種情形反過來加以利用，以達到灌輸對方談話內容的目的。也就是說，領導者在指揮下屬工作時，不妨要求他們採取某種形式，使他們不得不專心聽取上司的話。
事實上，我們不難發現，無論任何性質的會議，絕大多數上司除了要求與會者正襟危坐外，發言者也往往必須站立講話，這些正是形式的利用。也許有人會認為，只講究形式未必真有效果，殊不知此類的形式，卻能使工作場合產生緊張氣氛，並可藉以增強效果。
其實，凡是採取超乎平常習慣的方式來從事某種活動，都可視為一種特殊的形式，並會在參與者的心理上產生作用。
例如，一般公司職員大多坐著工作，但是，如果在上司訓話時刻意讓他們站著聽，通過這種方式，他們不僅得聽，而且本身極易興起想聽的心理。同時，對聽到的事情也往往能留下深刻的印象。
由此可見，上司在指揮下屬工作時，如果讓他們站著聽，至少在形式上可以使下屬處於被教導的地位，這樣命令的效果就會更為顯著一點。
給下屬施加適當的壓力
工作中，很多領導者給下屬下達命令時經常說：「這件事我也不太清楚，但既然是上司交代的，所以就只好照著做吧！」
不少領導者雖然認為「這樣的要求不合理」，但還是強迫下屬要努力完成目標，即使是共同加班加點也要如期完成上司交給的任務。
很多公司大部分的工作量，就是在這種上對下施壓的情形下完成的，但這種做法卻絕對無法提高員工的士氣。雖然領導者自己認為不合理，卻還要求別人去做，這樣的管理當然無法取得理想的效果。
人在無壓力的情況下，很容易放縱自己，所以一般說來，領導者可以希望下屬提高工作量，但所認定的目標，一定要和下屬的能力相一致，兩者差距過大，則必定會出現不該有的麻煩。
要解決這個問題，領導者首先要確保自己對下屬的「要求」必須是合理的。聰明的領導者平常就要和下屬多進行溝通，重要的是要做到以下兩點：
（1）領導者要把握下屬的能力，以目前下屬的努力標準來看，他已具備了多大銷售能力，或者是生產、處理其他業務的能力如何，等等，確定下屬的標準工作量。
（2）如果稍微施加壓力，下屬的工作能力可以達到什麼水準？這叫作增加的工作量。對下屬施加適當的壓力，主要就要看一下他們到底能承受多少壓力，不能把壓力增大到超出他們的承受範圍。
此外，領導者還要注意搜集有關下屬工作現狀和工作能力的資料，對於他們工作能力的現狀瞭如指掌，只有這樣才能更好地把握需要給下屬施加多大的壓力。
的確，現實生活中有不少這樣的情形發生，在知道自己的下屬員工的能力後，員工被迫要求完成超出能力的事。對於這些不合情理的目標，也許是有理由的，所以，領導者要有向下屬員工的能力極限挑戰的心理準備。
領導者可以先讓下屬在心理上做調適，再尋求下屬的合作。如果強迫下屬去做連自己都無法認同的事，那麼上司的指示就無法傳達，更別提要達到什麼目標了。
讓下屬時時感到工作上的壓力不是壞事，可以促使他發揮潛能，挖掘出不為自己所知的潛力。施加壓力的方法有多種，可以增加工作量，或者縮短工作時間，也可以交給一項棘手的事情去辦，不管採取什麼辦法，對於下屬施加的壓力要適當，不可觸發下屬的逆反心理，超出他們的承受能力。
同時，施加壓力前要和下屬交代清楚，讓他明白你的良苦用心，而不是一味地搾取下屬的血汗。他的付出必會得到同等的回報，甚至超額的回報。
請將不如激將
一個成功的領導者，善於用語言和行動激發下屬完成任務的熱情、信心、勇氣和決心。中國有句俗語：「請將不如激將。」成功的領導者在調動下屬執行任務的時候善於運用激將法，激發下屬的鬥志，取得良好的執行效果。
愚蠢的激將法，往往是用嘲諷、污蔑的語言將對方激怒，拚死一搏。而一個優秀的領導者善於運用激將的藝術，既能夠激發下屬的士氣，又維護了領導者與下屬之間的關係。具體而言，成功的激將法主要有以下幾種：
1.對比激將法。
這是要借用與第三者的對比反差來激發人的自尊心、好勝心和進取心。用對比法激人，選擇對比的對象很重要。一般來說，最好選擇被激對象是比較熟悉的人，過去情況與他差不多，各方面條件現在則相差很大，而且對比的反差越大，效果越好。
2.絕路激將法。
軍事家都懂得一個道理，人到了沒有退路的時候，往往特別勇敢。中國歷史上破釜沉舟、背水一戰而獲全勝的戰例不勝枚舉。如果企業領導者懂得這個道理，在出現危機時，激勵下屬背水一戰，也可以大獲全勝。
俗話說：「置之死地而後生。」所以，一個企業領導者若想讓一個臨死的企業「活」起來，就要想辦法讓下屬們知道自身企業處於「絕地」的處境。
3.煽情激將法。
這種方法需要用具體的有感染力的描述，用富有煽動性的語言激起人們心中的激情、熱情。所用的可以是嚴酷的現實，也可以是輕鬆的遠景，完全由自己選擇。
4.巧妙激將法。
這可以根據年輕人爭強好勝的特點，也可以利用老年人自尊心強的特點，你越說他不中用，他越不服老，越能表現出勇敢。所以，當別人指責他放棄責任、隱退不出，嘲笑他不負責任、膽怯後退時，他身上的能量就激發出來了。
領導者在運用激將法調動下屬時，要注意以下幾個方面：
（1）要使下屬有責任感。
你若對屬下說：「這件工作拜託你了！希望你能好好地完成它，大家都拭目以待。」如此，他們會深受感動，並且努力振作，全心投注於工作中。
（2）要能激起下屬的英雄氣概。
你與下屬商討：「這個問題不知道該如何解決，真傷腦筋。你有沒有什麼好的點子？」此時，下屬多半會說：「如果這麼辦，應該可以！」你就可以趁勢追擊，把任務交給他去處理。
（3）要喚起下屬的自尊心。
激將法的另一個重點就是喚起下屬的自尊心。假如你對下屬提出：這件工作太難了，我看算了！然後詢問他的意見，此時若對方是一位自尊心強的人，相信他會拍胸脯保證說：「什麼？那種工作我完全可以幹好。」
這些方法都是為激起下屬的意志力而使其聽命於上司的策略，可以認同對方的立場、想法，並且給予高度的評價，這與激將法有著異曲同工之妙。
俗話說：「豬受到鼓勵也會爬上樹。」激將法是促使人們賣力工作的有效方法，你可以將此原則靈活地運用於各種場合，以達到用好下屬的目的。
既堅持制度，又不傷害感情
領導者要注意管理中的彈性，既堅持制度，又不傷害下屬的感情，這樣既可以約束下屬，又不至於因為處罰而傷了下屬的心。
福特公司的創始人、「T型車」的發明者亨利·福特不僅善於鑽研，精通技術，而且在管理上也是一個全才。他幾十年的企業生涯，歷盡起落滄桑，但是他以他那全才的素質，屢屢贏得了成功。
作為產權人公司的大老闆，福特雖然掌握著公司的所有大權，有權左右員工的命運，但他卻從不濫用職權。他經常為員工設身處地地著想，在實際工作中，既堅持制度的嚴肅性，又不傷員工的感情。
有一次，一個老員工違反了工作制度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理制度的有關條款，他應當受到開除的處分。管理人員做了這一決定，福特表示贊同。
決定一公佈，這個老員工立刻火冒三丈。他委屈地對福特說：「當年公司債務纍纍時，我與您共患難。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯這點錯誤就把我開除，真是一點情分也不講！」聽完老員工的敘說，福特平靜地說：「你知道不知道這是公司，是個有規矩的地方……這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事，不能有一點例外。」
後來，福特瞭解到這個老員工的妻子去世了，留下了兩個孩子，一個跌斷了一條腿，一個因吃不到媽媽的奶水而啼哭。老員工是在極度的痛苦中，借酒澆愁，結果誤了上班。
瞭解到這個情況，福特為之震驚，他立即安慰他說：「你真糊塗，現在你什麼都不要想，趕緊回家去，料理你老婆的後事，照顧孩子們。你不是把我當成你的朋友嗎？所以你放寬心，我不會讓你走投無路的。」
說著，從包裡掏出一沓鈔票塞到老員工手裡，老員工對老闆的慷慨解囊感動得流下了熱淚，哽咽著說：「我想不到你會這樣好。」福特卻認為，比起當年風雨同舟時員工們對自己的幫助，這事兒簡直不值一提。他囑咐老員工說：「回去安心照顧家吧，不必擔心自己的工作。」聽了老闆的話，老員工轉悲為喜地說：「你是想撤銷開除我的命令嗎？」
「你希望我這樣做嗎？」福特親切地問。
「不，我不希望你為我破壞了規矩。」
「對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的。」事後福特安排這個老員工到他的一家牧場當了管家。
亨利·福特處理工作不感情用事，能夠做到既堅持制度，又不傷害下屬的感情。例如，有幾個一起工作多年的員工，在公司遇到困難的時候背離了他，十幾年後，公司狀況得到好轉，這幾個人又找上門來了。
對於這樣的人任何人都是難以容忍的。即使在當時，福特也為此深感痛心，並氣憤地說：「我希望永遠不再見到你們！」福特公司興隆，事業大振時，福特早已把自己的誓言放在腦後，他欣然接受了這幾名員工。這件事使這幾名員工深受教育，老闆不念舊惡。從此以後，他們同福特同心協力，為公司的強盛做出了自己的貢獻。
松下幸之助認為，情感管理和制度管理是有效管理的兩個方面。留住人才是每一個領導者所希望的，但要留住人才必須要做到情感管理與制度管理「雙管齊下」。情感管理旨在從人之常情出發，關心員工生活，努力為其營造寬鬆和諧的工作環境，增強企業的親和力。情感管理能有效彌補制度管理的不足，變消極為積極，化被動為主動。情感管理與制度管理，前者為柔，重在「布恩」，後者為剛，重在「立威」。剛柔相濟，恩威並舉，才能使員工心悅誠服。
幫助下屬養成良好的工作習慣
最近你在下屬中進行了一次突然抽查，結果發現，能把工作制度說上三五條的人寥寥無幾。看著自己下屬工作起來敷衍搪塞的樣子，你一遍一遍地給他們糾正，也看見他們努力了，卻總是沒有多大進展。面對這種大面積的混亂，你該怎麼辦呢？
一個最根本、最有效的辦法就是從小處入手幫助下屬養成一個良好的工作習慣。
從前的木匠師傅，總是不厭其煩地交代學徒要保養好刨子、斧子、磨刀石等這一套工具，為什麼呢？他愛上了這些工具，自然就愛上了他的本行。磨刀石的功用不只是能磨出鋒利的刀刃，更重要的是它能磨出學徒的耐力和毅力。做事馬虎者，其磨刀石必然長滿了紅色的鐵銹，反之，一位名匠的磨刀石，應當光澤明亮才是。
在你的單位中，你下屬的辦公人員對他用具的整理工作又做到了多少呢？你若突然去採訪一個下屬的工作場所，你可能會發現：
椅子或桌子上，文件放得亂七八糟，有的上面還帶著模糊的腳印。
桌子、椅子上，用手一摸，儘是灰塵。
複印機忘了關，連續一小時在空轉。電燈不關，還沒有人敢說。因為他有理由：「忘關電燈多得是，為啥你只說我。」
尚可利用的鉛筆，過早地扔進了廢紙簍裡。
下屬們的這些表現，不僅表現了他們對辦公設備的不珍惜，也間接地說明了他們工作態度的不慎重。從這些小地方可以直接看出一個人的內心與修養。因此作為一個領導只要懂得從這個地方入手，就可以很好地培養下屬的修養。
要培養下屬良好的工作習慣，最好的地點是在辦公室。例如領導者可以在辦公室制定各種各樣的規章制度，制定後，不能只掛在門後邊的牆上，要定期且及時地落實執行。遇到有些下屬能做到又故意不做的事，可以狠批其一頓。良好的辦公室秩序，若能保持下去，對於培養下屬循規蹈矩的習慣是很有效果的。
就是這種從小處培養好意識、好修養的方法，對於治理組織內大面積的混亂，效果特好。一個領導若只會就事論事，那效果與此是大不一樣的。比如下屬不遵守紀律了，你精力花在了要他死記硬背規則、條例上，即便他背得一字不差，對他不負責任的心理意識，也不會有多大幫助。如果面對下屬工作上的馬虎，你只懂面對面與其談心，那也不會收到好的效果。很多下屬面對自己的缺點也很想改正，可是由於沒有方法，他們自己也會拿自己沒有辦法。你若也不能替他們拿出方法的話，他便只能等著你罵「不可救藥」了。
因此，領導應重視下屬良好工作習慣的培養，這是培養忠誠下屬的必經之路。