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五、管得少,才能管得好

作者:孔隆 发表时间:2019-06-30

管得少才能管得好

一个高明的领导者应当懂得“无为而治”的道理。从某种意义上来说,管理少才能够管理好。

一位非常认真负责的领导,每次分派工作,从开始到结束,事无巨细,指示得非常具体详细。如布置会议室,放多少把椅子,买多少茶叶、水果,会标写多大的字,找谁写,用什么纸,等等。开始下属尚能接受,时间一长,大家就不太情愿了,感到他跟个喋喋不休的老太太一样,管得太细、太严了,别人一点权力都没有,挺“没劲”,有时他的主意并不高明,但他是领导也得照办。

其实,有很多事只要告诉下属事情的结果就可以了,不必告诉全过程。如让下属推销一批商品,领导者只要告诉他销售定额和经济合同法的一些知识就可以了,没必要告诉他到哪家商店去,进门怎么说,出门怎么道别。叫下属编制一套管理软件,只提要求就可以了,没必要告诉他使用哪种语言、怎么编。管理到一定程度就可以了,过度的管理反而弄巧成拙。

首先,过度管理妨碍下属积极性的发挥。事实上,解决问题的途径有很多种,领导者的方法不见得是最好的,下属有一套好主意、好办法,但领导者早安排好了一切,也只有照办。下属失去了参与和发挥潜能的机会,势必挫伤积极性。时间一长,就会养成不动脑子、一切依赖领导的“阿斗”作风。只有没有进取心的下属才欢迎这种领导。一位心理学家说过:“对创造者来说,最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”领导者越俎代庖无异于一把心锁,锁住了下属的想象力、创造力,锁住了下属做事的积极性。

其次,过度管理不利于培养锻炼下属的实际工作能力。许多领导者不信任下属的能力,怕下属把事办糟了,像溺爱子女的父母,左嘱咐,右嘱咐。这不利于下属成长锻炼,不利于提高他们的工作能力。因为人不在大风大浪中摔打一番,是不会成熟提高的。一般来说,领导者的水平、工作能力要比下属高,指令也科学、合理。领导者详细地指令能够让下属少走许多弯路,可下属绝对感受不到领导者为开辟捷径付出的代价,或者说,下属感受不到通向捷径路上的荆棘坎坷。没有这些感受,下属就是没有受过风雨考验的“温室花朵”。

一位年轻人学做西服,师傅只简单地告诉他一遍怎么做,遇到困难问师傅时,师傅轻易不告诉他。师傅说:“你自己想一天半天的,实在没法了我才告诉你,这样印象深。我马上告诉你,你明天就忘了。”这位师傅就很懂培养徒弟独立思考工作的能力。

作为领导者,要潇洒些,少操点心,少管点事(只管大事),做到既让下属发挥积极性,又能“遥控”,从某种角度来说,管理少才能管理好。

放下架子才能指挥别人

如果领导者能让自己的下属从内心赞赏自己的品格,那么他就可以轻轻松松指挥任何人。要达到这种境界,领导者必须塑造自我品格,贴近下属,不摆官架子。

李江是广东一家合资企业的一位董事长,在他年轻时,因为自己工作上急于求成,遇事常急躁冲动,把事情办得很糟,结果被贬到一家分公司去担任营销经理。到职时,在欢迎酒会上,由于他一不善喝酒,二不善辞令,以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司,年轻的职员对他更是敬而远之。因此,他在分公司一度很被动,工作开展不起来。

这样过了大半年后,在过年前夕,举办同乐会,大家要即兴表演节目。这时他在同乐会上唱了几句家乡戏,赢得了热烈的掌声。连他自己也没想到,那些一向对他敬而远之的部下,会因此而对他表示如此的亲近和友好。此后他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此,他的部下非常愿意和他接近,有事都喜欢跟他谈。他也更加与部下贴心了,由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。在矿上无论多难办的一件事,只要经他出面,困难就会迎刃而解,事情定能办成。由此这个矿的生产突飞猛进。因为他工作有能力,而且如此得人心,后来他荣升为这个公司的董事长。

他升为董事长后,有一次在工厂开现场会,全公司的头面人物都出席了。会上大家都为本年度的好成绩而高兴,于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐的氛围中散会。她想出一个办法,把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去,以此使大家的欢乐达到高潮,总裁同意这位小姐的提议,就和这位董事长打招呼,董事长表示这样做不妥,决定由他自己——公司最高领导者,在水池中来一个旱鸭子游水。

董事长转向大家说:“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议:她叫我在水池中来一个旱鸭子戏水,我同意了,请各位注意了,我就此做表演。”于是他跳入池中,游起泳来,引得参加会议的几百人哄堂大笑……

事后总裁问他:“那天你为什么亲自跳下水池,而不叫副经理下去呢?”

董事长回答说:“一般说来,让那些职位低的人出洋相,以博得众人的取笑,而职位高的人却高高在上,端着一副架子,使人敬畏,那是最不得人心的了。”董事长一席话唤醒了总裁,使他和董事长一样平时注意贴近部下,学到了办好企业的招数。

作为领导,在下属面前,如果你认定了“我”是经理,“你”是下属,应当各尽其职,这样,下属就不可避免地要对这样的上司采取疏远的态度,也要和他所代表的公司疏远。这样上级也就很难使下属尽力工作了。

用建议代替命令

工作中,作为领导者,对下属下达任务,发号施令是很常见的事情。领导者注重下达命令的艺术,不仅可以消除下属的逆反心理,提高执行效率,而且有助于团结下属,鼓舞团队的士气。

可是,怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢?才能使你的下属乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢?

一些不注意自己下达命令方法的领导者经常这样说:“小李,把这份材料赶出来,你必须尽你最快的速度,如果明天早上我来到办公室,在我的办公桌上没有看到它,我将……”

或者是:“你怎么可以这样做?我说过多少次了,可你总是记不住。现在把你手中的活停下来,马上给我重做……”

这样的话,你的下属一定会面色冰冷、极不情愿地接过你派给他们的任务,去完成它,而不是做好它。

可是等工作交上来后,你大为失望,不禁有些生气:“好了,看来你只是个平平庸庸、毫无创新的人而已!我对你期望很高,可你总是表现得令人失望!就凭你这个样子,永远也别想升职……”

这样,你与下属的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。

问题出在哪儿?

就出在你下达命令的方式上!

因此,不要认为自己是领导,就有权力这么做。公司中每个人,无论是总经理,还是小职员,在人格上都是平等的。所不同的,只不过是大家的分工不同,职务不同,而不是在领导者和下属之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么,那么是由“经理”这个职务带来的,而不是你自身与生俱来的!如果出现了什么问题,只能是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人,而不是工作本身使人不快!

所以,你想让别人用什么样的态度去完成工作,就应当用什么样的口气和方式去下达任务。

多用“建议”,而不用“命令”。这样,你不但能使对方维持自己的人格尊严,而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足,对方也会乐于接受和改正,与你合作。

有一个秘书这样说自己的经理:他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次,他总是先将自己的想法讲给对方听,然后问道:“你觉得这样做合适吗?”当他在口授一封信之后,经常说:“你认为这封信如何?”如果他觉得助手起草的文件需要改动时,便会用一种征询、商量的口气说:“也许我们把这句话改成这样,会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会,他从不告诉他的助手如何做事;他让他们自己去做,让他们在自己的错误中去学习、去提高。

可以想象,在这样的经理身边供职,一定会让人感到轻松而愉快。

这种方法,维持了部下的自尊,使他以为自己很重要,从而希望与你合作,而不是反抗你。

杰克是一家小厂经理,有一次,一位商人送来一张大订单。可是,他的工厂的活已经安排满了,而订单上要求的完成时间,短得使他不太可能去接受它。

可这是一笔大生意,机会太难得了。

他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单,他只召集了全体员工,向他们解释了具体的情况,并且向他们说明,假如能准时赶出这张订单,对他们的公司会有多大的意义。

“我们有什么办法来完成这张订单?”

“有没有人有别的办法来处理它,使我们能接这张订单?”

“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配,来帮助整个公司?”

工人们提供了许多意见,并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单,并且如期出货。

让下属去接受命令,主动地接受,而不是被动,把你“要他做的事情”,变成“他要做的事情”。

所以,如果你要向下属下达命令,让他做你想要他做的事或是要他改正错误,那就避免使用“命令”的口吻,不妨试试“建议”的方法和“激将法”。

不要让命令打折扣

命令是领导者指挥下属的常见的表现形式,它可以以文件的形式间接下达,也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则;反之,在执行过程中,命令被打了“折扣”,必定达不到预期的效果。

某位经理,因为得不到下属的协助而痛苦,他向前辈诉苦,前辈提醒他:“你在命令下属时,是否明确地指出了命令的内容和目的呢?”经前辈的提醒,这位经理才突然醒悟,原来在这之前,他从未对下属说明命令的目的,于是他改正了缺点。

“这个资料必须在下周举办的员工大会提出,所以,你必须在会议举行的前三天完成它。这则求才启事除了登报纸,还可以刊登在求职杂志上,你要考虑到这一点,并且尽快把它做好。”如果命令下达得清楚明确,执行任务的热情和效率就会有很大的提高。

19世纪英国著名的政治家迪斯雷利在总结控制别人的行为时说:“人是被话语统治着的。”作为一个领导者,你可以让话语为你的思想和感情服务,你也可以用你的方式去指挥别人,并按照你的意志行事,为你的目的服务。

1.向下属正确地陈述指令。

领导者给下属发布命令时有以下几个具体的技巧:

(1)命令要重点突出,不要面面俱到。如果你要把命令讲得过于详细和冗长,那只会制造误解和混乱。

(2)为了使命令叙述得简要中肯,你要强调结果,不要强调方法。为了达到这个目的,可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做,而不告诉他如何去做。

“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些做替代工作的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么,这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意,改善了方式和方法就意味着增加利润。

(3)当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候,当他们准确地知道他们的工作是什么的时候,你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你经营的是商业或工业,或者是搞销售,甚至是在军队中服务,当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时,至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的下属这两种具体的好处。

(4)当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时,人们就会知道你想做什么,他们也就会马上开始去做。他们没有必要为了弄清楚你说的话而一次一次地回到你那里。在多数情况下,一个人没有为你做好工作的主要原因就是他没有真正弄明白你要他做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令,那么简单扼要的命令是绝对必要的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。

(5)命令不要太复杂,要尽量简单。最好的计划应该是在制订、表达和执行上都不复杂的计划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会,其简洁性也会加快执行的速度。

在商业上,那些利润最多的公司都是在各方面力求简洁的公司,他们有简洁的策略思想,有简单的计划和执行纲领,对做决策的责任也有专门的安排,同时简化行政管理程序,取消繁文缛节,采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简单朴素的工作作风。

掌握了以上五种技艺,你下达命令时便会胸有成竹,下属找不出任何理由不贯彻执行你的命令,这样你就会指挥到位。

2.说服下属执行命令。

领导者的工作意图和方案,必须通过下属来贯彻执行。可是往往上级领导者的工作意图和方案得不到下属的支持和赞同,这样,就需要上级领导者耐心地说服下属,使下属真正在思想上想通了,才能保证上级领导者的工作意图和方案得到顺利的贯彻、执行。那么,上级领导者怎样才能有效地说服下属呢?

(1)要了解对方,“对症下药”。

每个人的性格、思想、经历等都是各不相同的,因此,对于一个领导者来说,对一个下属了解的内容必须包括对对方的真实思想、性格特点、长处与短处、工作中的困难等,做到真实彻底地了解。只有全面、彻底、真实地了解下属,才能有针对性、巧妙地打通他的思想。举例来说,一个领导者准备实施一项新的规章制度,某位下级有不同意见怎么办?这时,领导者一定要搞清楚其反对的原因,是因循守旧的思想在作怪,还是害怕新制度对己不利,或是其他原因呢?如果是担心损害切身利益,说服他时,就要着重阐明新旧制度的利弊,并可以就新旧制度的细则征求他的意见,使他从具体内容中深深体会到领导者是如何全面考虑各方面利害关系的。这就比一般地讲“要勇于改革”“你要支持改革”等大道理更有说服力。这是说服下属的重要一环。

(2)要平等亲切,以心交心。

下属和领导有意见分歧时,下属本来就有猜疑、戒备、不满等心理,如果领导者不能亲切相待,满脸怒气或是冷若冰霜,交谈便难以进行。所以,领导者说服人,首先要努力创造和谐、亲切的气氛,通过热情的招呼、坦率直爽的态度、商讨式的语气,使对方受到感染,觉得你就像一位老朋友,值得信赖,可以无话不谈。这是保证说服成功的最主要的条件。即使第一次交谈不能取得一致意见,也为今后继续做工作打下了良好的基础。

为了创造和谐亲切的气氛,从交谈开始,领导者就要注意说话的艺术。例如:“我知道你不同意。”“我不怕你反对我的意见。”等等,虽是实情,但其效果是把自己放在正确的位置上,把对方放在了错误的位置上,以我对你错的架势批评人家,对方往往难以接受。不如说:“我相信你一定能理解我的用意。”“下边的情况,你更清楚,我很想听听你的见解。”等等,这种充满信任的话语,有助于消除下级的不满、对立情绪,自然而然地诱导他说出心里话。

(3)要策略灵活,方法得当。

说服人要像练武术那样,灵活巧妙,讲求策略,不能一条道走到黑。正面讲道理,对方听不进去时,可以寻找他的心理弱点,打开突破口,再彻底说服他,这叫“迂回说服”;有些人坚持己见,十分固执,领导者不要性急,可等待一个时期,让他经过一定的实践和冷静的思考,再找他谈话,这样比较容易解决双方的分歧,这叫“等待说服”。总之,说服的方法是各种各样的,只要领导者善于因人而异,方法得当,再加上有信心,多数人都是可以说服的。

站着指挥,不如干着指挥

领导者在指挥下属工作的时候,“干着指挥”比“站着指挥”更能够有效调动下属的积极性。“干着指挥”是一种无声的命令。这种命令,甚至比有声的、文字的命令更有效,更有威力。这种威力,不是靠领导者手中的权力,不是靠强制力,而是靠领导者自身的模范带头作用,艰苦实干的作风,这是一种威望之力,也是一种最神圣的指挥。

本来,领导者与下属之间,就是组织、指挥和服从、照办的关系。如果你组织得好,指挥得当,你就是一个好的领导者,一个让下属乐意效力的人。你对下属就会产生一种吸引力,下属就会自觉地跟着你奋斗,无声的命令就是这么产生的。领导者所负的责任越大,“调摆”的任务也就越大,所以,越是高级的领导者越爱采取“干着指挥”,也就越能激发下属的积极性。

历史上正义的民族的战争,如果主帅亲征,也能极大地鼓舞士气;如果“御驾亲征”,就更是非同小可。这个亲征,如果不仅仅是督阵,而是亲自上阵杀敌,战士们必能舍生忘死,所向无敌,为亲征者冲锋陷阵。

身为领导如果仅仅是“站着指挥”,慢慢与下属就会产生一种无形的距离,甚至一道鸿沟,指挥就会失去威力,甚至会完全失灵。特别是“调摆”任务不大的领导者更不能“站着指挥”。试想,一个十几人甚至几十人的单位,那里的“小萝卜头”主任也仅仅是发号施令,不亲自动手,下属会拥护他、亲近他吗?

“干着指挥”对下属的影响,在两种情况下力量最大:一种是在领导者担子最重的时候能选择最艰苦的工作与下属一起干。这道理不言自明;另一种是领导者能参加一些极平常的劳动,比如,打扫卫生、装订文件、整理报纸等,或者一些突击性的活动。从分工来说,这些活当然属于下属工作人员,但你绝对不要认为与自己无关。当你有时间的时候,或者“就势”帮助下属做这些事情,你会给下属一种自重感,使他们感到你看重他的工作、尊重他的人格。同时,你又会给下属一种亲切感,使他感到你没有架子,平易近人而愿意在你的手下工作。反过来,如果机械地看待自己与下属的分工,本来有空,一些突击性的活动也不参加,甚至一些“举手之劳”也懒得动手,下属就会觉得在你的手下工作不是滋味。即使目前仍在你的手下工作,也只是暂时性地混着日子,等待跳槽时机。

下达命令时,让下属站着听

一般人在听人说话或接受指导时,往往会将心情表现于态度上。例如,当不想听对方的谈话时,多半会将视线转移到其他地方,或将双手交握胸前,希望对方赶快结束谈话;如果很想聆听对方的谈话,则通常将身体向前倾斜,以便一字不漏地听完,或眼睛盯着对方的脸不放。

基于此种现象,我们大可将此种情形反过来加以利用,以达到灌输对方谈话内容的目的。也就是说,领导者在指挥下属工作时,不妨要求他们采取某种形式,使他们不得不专心听取上司的话。

事实上,我们不难发现,无论任何性质的会议,绝大多数上司除了要求与会者正襟危坐外,发言者也往往必须站立讲话,这些正是形式的利用。也许有人会认为,只讲究形式未必真有效果,殊不知此类的形式,却能使工作场合产生紧张气氛,并可借以增强效果。

其实,凡是采取超乎平常习惯的方式来从事某种活动,都可视为一种特殊的形式,并会在参与者的心理上产生作用。

例如,一般公司职员大多坐着工作,但是,如果在上司训话时刻意让他们站着听,通过这种方式,他们不仅得听,而且本身极易兴起想听的心理。同时,对听到的事情也往往能留下深刻的印象。

由此可见,上司在指挥下属工作时,如果让他们站着听,至少在形式上可以使下属处于被教导的地位,这样命令的效果就会更为显著一点。

给下属施加适当的压力

工作中,很多领导者给下属下达命令时经常说:“这件事我也不太清楚,但既然是上司交代的,所以就只好照着做吧!”

不少领导者虽然认为“这样的要求不合理”,但还是强迫下属要努力完成目标,即使是共同加班加点也要如期完成上司交给的任务。

很多公司大部分的工作量,就是在这种上对下施压的情形下完成的,但这种做法却绝对无法提高员工的士气。虽然领导者自己认为不合理,却还要求别人去做,这样的管理当然无法取得理想的效果。

人在无压力的情况下,很容易放纵自己,所以一般说来,领导者可以希望下属提高工作量,但所认定的目标,一定要和下属的能力相一致,两者差距过大,则必定会出现不该有的麻烦。

要解决这个问题,领导者首先要确保自己对下属的“要求”必须是合理的。聪明的领导者平常就要和下属多进行沟通,重要的是要做到以下两点:

(1)领导者要把握下属的能力,以目前下属的努力标准来看,他已具备了多大销售能力,或者是生产、处理其他业务的能力如何,等等,确定下属的标准工作量。

(2)如果稍微施加压力,下属的工作能力可以达到什么水准?这叫作增加的工作量。对下属施加适当的压力,主要就要看一下他们到底能承受多少压力,不能把压力增大到超出他们的承受范围。

此外,领导者还要注意搜集有关下属工作现状和工作能力的资料,对于他们工作能力的现状了如指掌,只有这样才能更好地把握需要给下属施加多大的压力。

的确,现实生活中有不少这样的情形发生,在知道自己的下属员工的能力后,员工被迫要求完成超出能力的事。对于这些不合情理的目标,也许是有理由的,所以,领导者要有向下属员工的能力极限挑战的心理准备。

领导者可以先让下属在心理上做调适,再寻求下属的合作。如果强迫下属去做连自己都无法认同的事,那么上司的指示就无法传达,更别提要达到什么目标了。

让下属时时感到工作上的压力不是坏事,可以促使他发挥潜能,挖掘出不为自己所知的潜力。施加压力的方法有多种,可以增加工作量,或者缩短工作时间,也可以交给一项棘手的事情去办,不管采取什么办法,对于下属施加的压力要适当,不可触发下属的逆反心理,超出他们的承受能力。

同时,施加压力前要和下属交代清楚,让他明白你的良苦用心,而不是一味地榨取下属的血汗。他的付出必会得到同等的回报,甚至超额的回报。

请将不如激将

一个成功的领导者,善于用语言和行动激发下属完成任务的热情、信心、勇气和决心。中国有句俗语:“请将不如激将。”成功的领导者在调动下属执行任务的时候善于运用激将法,激发下属的斗志,取得良好的执行效果。

愚蠢的激将法,往往是用嘲讽、污蔑的语言将对方激怒,拼死一搏。而一个优秀的领导者善于运用激将的艺术,既能够激发下属的士气,又维护了领导者与下属之间的关系。具体而言,成功的激将法主要有以下几种:

1.对比激将法。

这是要借用与第三者的对比反差来激发人的自尊心、好胜心和进取心。用对比法激人,选择对比的对象很重要。一般来说,最好选择被激对象是比较熟悉的人,过去情况与他差不多,各方面条件现在则相差很大,而且对比的反差越大,效果越好。

2.绝路激将法。

军事家都懂得一个道理,人到了没有退路的时候,往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导者懂得这个道理,在出现危机时,激励下属背水一战,也可以大获全胜。

俗话说:“置之死地而后生。”所以,一个企业领导者若想让一个临死的企业“活”起来,就要想办法让下属们知道自身企业处于“绝地”的处境。

3.煽情激将法。

这种方法需要用具体的有感染力的描述,用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实,也可以是轻松的远景,完全由自己选择。

4.巧妙激将法。

这可以根据年轻人争强好胜的特点,也可以利用老年人自尊心强的特点,你越说他不中用,他越不服老,越能表现出勇敢。所以,当别人指责他放弃责任、隐退不出,嘲笑他不负责任、胆怯后退时,他身上的能量就激发出来了。

领导者在运用激将法调动下属时,要注意以下几个方面:

(1)要使下属有责任感。

你若对属下说:“这件工作拜托你了!希望你能好好地完成它,大家都拭目以待。”如此,他们会深受感动,并且努力振作,全心投注于工作中。

(2)要能激起下属的英雄气概。

你与下属商讨:“这个问题不知道该如何解决,真伤脑筋。你有没有什么好的点子?”此时,下属多半会说:“如果这么办,应该可以!”你就可以趁势追击,把任务交给他去处理。

(3)要唤起下属的自尊心。

激将法的另一个重点就是唤起下属的自尊心。假如你对下属提出:这件工作太难了,我看算了!然后询问他的意见,此时若对方是一位自尊心强的人,相信他会拍胸脯保证说:“什么?那种工作我完全可以干好。”

这些方法都是为激起下属的意志力而使其听命于上司的策略,可以认同对方的立场、想法,并且给予高度的评价,这与激将法有着异曲同工之妙。

俗话说:“猪受到鼓励也会爬上树。”激将法是促使人们卖力工作的有效方法,你可以将此原则灵活地运用于各种场合,以达到用好下属的目的。

既坚持制度,又不伤害感情

领导者要注意管理中的弹性,既坚持制度,又不伤害下属的感情,这样既可以约束下属,又不至于因为处罚而伤了下属的心。

福特公司的创始人、“T型车”的发明者亨利·福特不仅善于钻研,精通技术,而且在管理上也是一个全才。他几十年的企业生涯,历尽起落沧桑,但是他以他那全才的素质,屡屡赢得了成功。

作为产权人公司的大老板,福特虽然掌握着公司的所有大权,有权左右员工的命运,但他却从不滥用职权。他经常为员工设身处地地着想,在实际工作中,既坚持制度的严肃性,又不伤员工的感情。

有一次,一个老员工违反了工作制度,酗酒闹事,迟到早退。按照公司管理制度的有关条款,他应当受到开除的处分。管理人员做了这一决定,福特表示赞同。

决定一公布,这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地对福特说:“当年公司债务累累时,我与您共患难。3个月不拿工资也毫无怨言,而今犯这点错误就把我开除,真是一点情分也不讲!”听完老员工的叙说,福特平静地说:“你知道不知道这是公司,是个有规矩的地方……这不是你我两个人的私事,我只能按规定办事,不能有一点例外。”

后来,福特了解到这个老员工的妻子去世了,留下了两个孩子,一个跌断了一条腿,一个因吃不到妈妈的奶水而啼哭。老员工是在极度的痛苦中,借酒浇愁,结果误了上班。

了解到这个情况,福特为之震惊,他立即安慰他说:“你真糊涂,现在你什么都不要想,赶紧回家去,料理你老婆的后事,照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗?所以你放宽心,我不会让你走投无路的。”

说着,从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里,老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪,哽咽着说:“我想不到你会这样好。”福特却认为,比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助,这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说:“回去安心照顾家吧,不必担心自己的工作。”听了老板的话,老员工转悲为喜地说:“你是想撤销开除我的命令吗?”

“你希望我这样做吗?”福特亲切地问。

“不,我不希望你为我破坏了规矩。”

“对,这才是我的好朋友,你放心地回去吧,我会适当安排的。”事后福特安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。

亨利·福特处理工作不感情用事,能够做到既坚持制度,又不伤害下属的感情。例如,有几个一起工作多年的员工,在公司遇到困难的时候背离了他,十几年后,公司状况得到好转,这几个人又找上门来了。

对于这样的人任何人都是难以容忍的。即使在当时,福特也为此深感痛心,并气愤地说:“我希望永远不再见到你们!”福特公司兴隆,事业大振时,福特早已把自己的誓言放在脑后,他欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育,老板不念旧恶。从此以后,他们同福特同心协力,为公司的强盛做出了自己的贡献。

松下幸之助认为,情感管理和制度管理是有效管理的两个方面。留住人才是每一个领导者所希望的,但要留住人才必须要做到情感管理与制度管理“双管齐下”。情感管理旨在从人之常情出发,关心员工生活,努力为其营造宽松和谐的工作环境,增强企业的亲和力。情感管理能有效弥补制度管理的不足,变消极为积极,化被动为主动。情感管理与制度管理,前者为柔,重在“布恩”,后者为刚,重在“立威”。刚柔相济,恩威并举,才能使员工心悦诚服。

帮助下属养成良好的工作习惯

最近你在下属中进行了一次突然抽查,结果发现,能把工作制度说上三五条的人寥寥无几。看着自己下属工作起来敷衍搪塞的样子,你一遍一遍地给他们纠正,也看见他们努力了,却总是没有多大进展。面对这种大面积的混乱,你该怎么办呢?

一个最根本、最有效的办法就是从小处入手帮助下属养成一个良好的工作习惯。

从前的木匠师傅,总是不厌其烦地交代学徒要保养好刨子、斧子、磨刀石等这一套工具,为什么呢?他爱上了这些工具,自然就爱上了他的本行。磨刀石的功用不只是能磨出锋利的刀刃,更重要的是它能磨出学徒的耐力和毅力。做事马虎者,其磨刀石必然长满了红色的铁锈,反之,一位名匠的磨刀石,应当光泽明亮才是。

在你的单位中,你下属的办公人员对他用具的整理工作又做到了多少呢?你若突然去采访一个下属的工作场所,你可能会发现:

椅子或桌子上,文件放得乱七八糟,有的上面还带着模糊的脚印。

桌子、椅子上,用手一摸,尽是灰尘。

复印机忘了关,连续一小时在空转。电灯不关,还没有人敢说。因为他有理由:“忘关电灯多得是,为啥你只说我。”

尚可利用的铅笔,过早地扔进了废纸篓里。

下属们的这些表现,不仅表现了他们对办公设备的不珍惜,也间接地说明了他们工作态度的不慎重。从这些小地方可以直接看出一个人的内心与修养。因此作为一个领导只要懂得从这个地方入手,就可以很好地培养下属的修养。

要培养下属良好的工作习惯,最好的地点是在办公室。例如领导者可以在办公室制定各种各样的规章制度,制定后,不能只挂在门后边的墙上,要定期且及时地落实执行。遇到有些下属能做到又故意不做的事,可以狠批其一顿。良好的办公室秩序,若能保持下去,对于培养下属循规蹈矩的习惯是很有效果的。

就是这种从小处培养好意识、好修养的方法,对于治理组织内大面积的混乱,效果特好。一个领导若只会就事论事,那效果与此是大不一样的。比如下属不遵守纪律了,你精力花在了要他死记硬背规则、条例上,即便他背得一字不差,对他不负责任的心理意识,也不会有多大帮助。如果面对下属工作上的马虎,你只懂面对面与其谈心,那也不会收到好的效果。很多下属面对自己的缺点也很想改正,可是由于没有方法,他们自己也会拿自己没有办法。你若也不能替他们拿出方法的话,他便只能等着你骂“不可救药”了。

因此,领导应重视下属良好工作习惯的培养,这是培养忠诚下属的必经之路。

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