第二章 管理首先是對人的管理

管理是指管理主體有效組織並利用其各個要素(人、財、物、信息和時空等),借助管理手段,完成該組織目標的過程。管理通常分為五個職能,分別是計劃、組織、人員管理、指導與領導、控制。由於人是管理中最重要的要素,因此從某個方面來說,管理的最大職能就是人員管理,或者也可以說管理首先就是做好對人的管理。

1.不讓「雷鋒」吃虧,增強員工歸屬感

管理者與員工之間矛盾的實質是什麼?其實就是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業的長遠利益,是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益,因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。我們為此實行了員工股份制。員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫療保障,從長遠投資中得到股份分紅,由此避免了員工的短視。

——任正非《華為的紅旗到底能打多久》

在華為內部會議和座談會上,任正非曾經多次強調「不讓「雷鋒」吃虧」。這裡的「雷鋒」指的就是為華為辛苦工作並做出貢獻的員工。如何才能讓「雷鋒」不吃虧呢?最簡單、最直接的解決問題的原則就是基於更多的尊重、更多的物質保障。

這句話聽起來有些矛盾。在傳統的思維和理念中,「雷鋒」是樂於奉獻、主動奉獻且不求回報的代表,為什麼還要花費精力給「雷鋒」進行一些物質上的褒獎和補償呢?這種矛盾其實恰恰顯示出了任正非高明的用人策略。他認為在市場經濟時代,物質獎勵是非常有必要的。他曾經說過一句話:「華為價值評價標準不要模糊化,堅持以奮鬥者為本多勞多得。你幹得好就多拿錢,我們不讓『雷鋒』吃虧,『雷鋒』也要是富裕的,這樣人人才想當『雷鋒』。」這句話中有兩層意思:首先是華為的價值評價標準必須做到公平公正,必須堅定不移地實施貫徹下去,始終保持明確的評價標準;其次就是「雷鋒」也需要錢,而且錢能讓「雷鋒」產生更大的積極性,能產生更多的「雷鋒」。

任正非很少談論賺錢。他一直都覺得華為的最終目標並不是為了賺錢,他也建議自己的員工不要總是將賺錢當成唯一的目標,不過這並不意味著他不重視錢,不重視金錢的作用。企業發展需要錢,人員的管理同樣需要錢。公司需要一筆錢來贏得員工的信任,需要利用更高的工資、更好的福利來滿足員工的需求。

正因為如此,任正非多年來都致力於完善員工福利體系,都在想辦法滿足員工的物質需求,最終的目的就是籠絡員工,增強員工的歸屬感,讓他們能夠更加安心地堅守在自己的崗位上,希望他們能夠堅持和華為一同走下去。當然這些福利並不是盲目的施捨,而是依靠標準的考核體系來進行分配。只要員工為公司做出了貢獻,那麼公司就會對他進行回報,為他提供高於業界的薪酬,以及良好的工作、生活、保險、醫療保健條件。

比如,華為頒布的《華為基本法》中第六十九條就明確做出了規定:華為保證在經濟景氣時期和事業發展的良好階段,員工的人均收入高於區域行業相應的最高水平。這不僅僅是在做表面文章,其實和國內其他同類型的企業相比,華為的工資和福利都是首屈一指的。2007年,有關機構曾經做過一次統計,結果顯示:華為最基層員工的年薪平均為16萬元,普通經理層平均年薪為50萬元,公司級高管則高達數千萬元,而國內同行業、同一位置人員的薪酬遠遠低於華為。

為了吸引人才和留住人才,華為多年來一直加大薪資和福利的投入。如在華為剛創辦的那幾年,公司制定了一個非常有吸引力的政策,那就是只要被通知可以參加面試的應聘者,不管最終能不能被錄用,公司都會為其報銷往返的飛機票。而被錄用的員工,到崗後能夠立即領取一個月的安家費,以解決暫時性的資金短缺問題。

這些人性化的設計讓很多剛畢業的大學生對華為充滿了嚮往,這也為華為的人才招收計劃奠定了良好的基礎。對於面試者和新加入的員工尚且如此,對於那些已經在公司裡兢兢業業上班的員工來說,享受到的福利就更多了,其中最吸引人的莫過於年終的股票分紅。

任正非曾經提出了「工者有其股」的觀點,盡量讓每一個為華為做出貢獻的人都能夠享受到華為的股利。作為一家大型且沒有上市的跨國公司,任正非在企業發展壯大的那幾年完全可以獨自掌控公司的股份,或者和其他民營企業家一樣,動輒就掌控超過50%的股份。

可是,任正非並沒有那樣做。他覺得華為想要發展,不是依靠自己一個人或者少數幾個人的力量就可以辦到的,必須盡可能聯合更多的力量、發動更多有才能的人為企業的發展多做貢獻。回報作為共享機制中的一部分,就需要將股份這個大蛋糕分給更多的人,讓更多的人享受到企業發展帶來的股份紅利,這樣就等於將個人利益和集體利益捆綁在一起了,那麼員工的工作積極性自然也就越高了。

任正非雖然是華為的創始人,但是多年來一直在主動稀釋自己的股權。截至2009年12月31日,華為控股的股東深圳市華為投資控股有限公司工會委員會的持股比例為98.58%,任正非持股比例僅僅為1.42%,這個委員會的作用就是代表員工管理他們所持有的股份。換句話說,華為98.58%的股份實際上被分給了華為的其他員工。

很顯然,在巨大的經濟利益面前,任正非沒有獨自享用這些財富,而是採取「利益均沾」的原則讓更多的員工享受到資本增值帶來的財富。2001年底,華為將此前「一元一股」的內部股票改為「虛擬受限股」,公司會根據員工對公司做出的貢獻來決定其能夠獲得的股份,取得認購資格的員工按照公司當年淨資產價格購買「虛擬受限股」。截至2011年,這種「虛擬受限股」在華為內部已經派發了98.61億股,超過6.55萬名員工持有股票。

這足以讓員工們奮勇前進,保持極佳的工作狀態並擁有強烈的歸屬感。員工明白,自己要想獲得豐厚的回報、要想從股利分紅中獲得更多的錢,唯一辦法就是想辦法為公司創造更多的價值。

正是依靠這些高工資和高福利,華為一步步將員工培養成為「雷鋒」,一步步引導更多的人主動成為「雷鋒」。這些利益分享的政策將所有的華為人緊緊捆綁在了一起,使得公司真正成了一個整體。事實上,這麼多年來,華為的員工流動性一直很低,員工的忠誠度和歸屬感在業內比較強。除了一些辭職去創業的人,幾乎很少有員工會被其他公司挖走,這恰恰證明了任正非對人才的重視以及在人才管理方面的非凡智慧。

2.幹部必須從實踐中來

任何一個變革最重要的問題是一定要落地。不能落地也不能上天,浮在中間,那什麼用也沒有。因此,我們認為,任何一個變革,不在於它的開工,不在於它的研討和推行,而在於這個項目是否落地,能否真正地起到切實的作用。

——任正非

在一次華為內部進行的產品市場推廣討論大會上,某部門經理依據過去幾年的工作經驗提出了一個推廣方案。這時候,有一個具有兩年工齡的員工突然對這個方案提出了質疑:「這樣的推廣方案有沒有理論支持?」

質疑是每一個華為人的權利,而且公司也歡迎更多的人對他人的工作提出不同的意見和建議,不過這個員工的話一說出口,在場的人立即投來了責備的目光,經理的臉色更是陰沉難堪。按照經理的理解,這個員工雖然是研究生畢業,具有嚴謹的研究思維模式,知識水平也很高,但是對於一個工作了兩年的員工來說,至今仍然用學院的那一套邏輯來做非學院的實踐顯然不能讓人滿意,所以經理最後狠狠責備了這個缺乏實踐鍛煉的員工。

「參加實踐活動」「進行實踐檢驗」是華為文化的一部分。在華為內部,任何一個理論、任何一個觀點都需要進行實踐檢驗,任何一個幹部要想獲得提升,同樣需要參加實踐活動。「猛將必發於卒伍,宰相必取於州郡」是華為的一個重要口號,公司內部一直都在倡導這種實踐檢驗人才的標準,並以此作為人才考核的一個重要方式。

任正非曾經明確表示「無實踐經驗的人不能提拔和重用」,因為沒有在實踐活動中歷練過的人根本沒有任何管理經驗和能力。他將那些沒有經過實踐鍛煉的機關人員稱為職員,這些人缺乏實踐的歷練,不瞭解基層工作的情況,常常只懂得紙上談兵、誇誇其談,遇事畏畏縮縮,根本拿不出具體解決問題的方法,也承擔不了責任,因此根本不適合做管理人員。

正因為如此,任正非要求所有幹部必須從基層做起。比如,華為在招聘新員工後,無論對方是海歸博士還是畢業於名校的高才生,都一律從基層工作做起,都會被安排在基層工作崗位上。過去,公司曾經從哈佛法學院招聘了幾名博士並且將其當成座上賓,不僅給予高薪,還給予更高的職務,可這些博士帶來的一些工作流程和方法根本不適合華為的實際情況。很顯然,由於他們缺乏實踐歷練,以至於那些看起來非常不錯的理論與現實完全脫節。

經歷過這件事後,公司更加注重人才的基層鍛煉,就連一些過去參加過實踐活動但是缺乏更多基層實踐經驗的幹部,任正非也會重點予以批評,並且會委派他們去一線接受鍛煉。在他看來,幹部只有深入基層去考察和鍛煉,只有參加具體的實踐活動,才能瞭解更多的工作信息,才能瞭解最真實的工作情況,才能瞭解員工的真實想法和需求,如此才能方便幹部推行並完善自己的管理。

這樣做的目的就是為了提升幹部的管理水平,杜絕那些只注重理論知識、沉迷於理論研究和紙上文章的「書生幹部」。如在企業中,很多管理人員平時最喜歡做的事情就是開會,最喜歡大談各種思想、各種理論、各種觀點,他們更擅長用專業性的、說教式的理論知識來進行管理佈局,來指導下屬的工作。可是他們並沒有嘗試深入基層瞭解情況,也不知道企業發展的現狀,更不知道企業最需要的是什麼。由於脫離了實際情況,這些理論知識到最後都成了空談,不僅不能起到指導作用,還因為瞎指揮而影響了企業的正常運行,阻礙了企業正常的發展。

為了能夠充分挖掘每個員工的潛能,華為特意設計了著名的五級雙通道晉陞模式。公司內部會為每一個員工準備兩條不同的職業發展通道:第一條是專業通道,第二條是管理通道。這兩條通道是平行的,沒有交叉,所有員工都可以根據自身特長和意願,估算自己的實力,從而為自己選擇一條最合適的職業發展通道。為了強化這兩條通道的過濾功能,公司在每個通道中設置了若乾等級,只有連續三年績效達到12分,才有資格申請更高一級。而想要達到12分,就一定要在實踐中接受鍛煉,要參加實踐活動來提升自己的能力。

這麼多年來,華為的內部人才基本上都是通過這兩條通道源源不斷地輸送上來。無論是技術人才還是管理人才,他們都經受住了實踐的考驗,都具備了豐富的實踐經驗。對於基層工作的體驗、對於員工的瞭解、對於流程的認識,都達到了一定的水平,完全能夠應對當前的管理工作。

實踐出真知。好的理論都是從實踐中產生的,也只有實踐才能真正提升個人的管理水平,才能豐富個人的管理知識,也才能讓那些從書本上學習到的管理知識真正發揮出應有的功效。任正非說:「任何一種理論本質上都是不值錢的,因為所有的績效都是通過勞動和實踐創造出來的。」社會學家也認為個人能力的90%來源於實踐活動,那些參加實踐活動的人,他們在個人的技術、膽識、謀略、見識等方面都要強於那些只動口不動手的「理論家」。所以幹部必須從實踐中產生,必須利用自己豐富的實踐經驗來完善自己的管理工作。只有這樣,企業整體的管理水平才會提升,企業的管理理念才會得到更好的落實。

3.中高級領導的崗位輪換制

去年(2000年)我們動員了兩百多個碩士到售後服務系統去鍛煉。我們說,跨世紀的網絡營銷專家、技術專家要從現場工程師中選拔。凡是到現場的人工資比中研部高500元,一年後,他們有的分流到各種崗位上去,有的留下做了維修專家。他們有實踐經驗,在各種崗位上進步很快,又推動新的員工投入這種循環。這種技術、業務、管理的循環,把優良的東西帶到基層去了。

——任正非

在IBM公司,在新年第一天上班時,員工們見面後的第一句話通常不是「你好!」,也不是禮貌性地談論天氣情況,他們彼此問得最多的一句話就是:「你今年到哪個部門工作了?」之所以會出現這種奇怪的現象,原因就在於IBM公司一直都在實行一種名為「2-2-3」的崗位輪換制度,即一名員工在一個職位上工作2年,上一年的績效考核是2(即良好)以上,用3個月時間處理完在原職位所遺留的事務之後,就可以申請調換崗位。因此,很多領導常常每過一段時間就要調換崗位。不管是中層管理者還是普通的員工,他們已經習慣了在任何上司的領導下有條不紊地工作,而正是因為輪崗制度的實行,IBM獲得了高速的發展,在企業管理中也爆發出了旺盛的生命力。

作為IBM管理模式的學習者,華為也建立了屬於自己的幹部崗位輪換制度。華為的某個副總裁給公司寫了一個報告,建議任正非對企業中的高層領導採取「一年一換」的策略。這樣就不容易形成個人權力和利益圈,也不會導致公司發展出現失衡的現象。任正非覺得很有道理,於是採納了這條建議,並且迅速展開了高級領導進行輪換的相關工作。

當時,華為為幹部輪換制定了兩個策略。第一種是所謂的業務輪換,即安排員工做其他業務,如讓研發人員去搞中試、生產、服務,讓他們對相關的產品有更為明確的理解,從而指導他們接下來的研發工作。任何一個研發人員要想成為高層資深技術人員,都需要相關的工作經驗,需要經受住各種實踐的考驗。

第二種幹部輪換則是崗位輪換,即讓高級幹部的職務在固定的時間內發生變動或進行輪轉。如果說業務輪換通常是為了工作的需要,那麼崗位輪換更多體現的是管理的需要。正是因為如此,在華為內部,幾乎所有的員工都有過輪崗的經歷,而這種崗位輪換制度在中高層管理者之間往往要更加頻繁。華為明確規定,中高級幹部必須強制輪換,像華為前執行副總裁毛生江的職業經歷就很具有代表性。毛生江自從1992年進入華為之後,在13年的華為生涯中,個人的工作崗位竟然神奇地橫跨了8個部門,職位也隨之高高低低變動了8次,他先後擔任過華為研發部經理、生產部總經理、終端事業部總經理、華為電氣副總裁、華為山東分公司總經理、華為市場部副總裁、華為國際營銷部副總裁、華為高級副總裁等一系列職務。

這些不同崗位、不同職位的輪換體驗正是華為中高層管理者身上一種典型的特質,絕大部分領導都擁有過好幾個職位和頭銜。這些幹部被調換崗位的原因也多種多樣,有的人是因為工作表現不佳,無法在崗位上做出與職位相匹配的成績,最終被調離到其他崗位上;有的人是因為業績太突出,已經超出了預期水準,因此需要被提拔到更高的位置上,或者公司希望這些人能夠去新的崗位上傳播和推廣工作經驗。

華為之所以會實行幹部崗位輪換制度,目的有幾個:首先,崗位輪換有利於公司管理技巧的傳播。在某個崗位上待久了,他會形成自己的經驗和理論。一旦換崗位,他會將這種經驗和理念帶到新的崗位上,而那些換到這個崗位上的補充者則會帶來新的經驗和管理知識,這樣就實現了內部的交流和分享。

其次,崗位輪換避免了「老幹部長期把持要職,掌控權力,而有能力的新人難以上位」的尷尬局面。不僅可以破除權力職位的壟斷和小利益團體的出現,還可以為一些優秀幹部的快速成長和個人發展創造良好的條件。

第三,通過這種崗位輪換制度,華為不僅促使員工和管理者掌握了多種技能,培養出適應力強、綜合素質高的人才,還促進了各部門之間、業務流程各環節之間的協調配合。

更為重要的是,華為這種人才內部流動制度不僅使人力資本的價值發揮到了最大,同時也帶來了更加穩定的體系,一旦華為遭遇動盪的外部環境也能保持高速的發展,不會受到任何干擾。有關華為的輪崗制度,很多人給予了很高的評價,認為華為的每一名員工就像是一台精密儀器中的螺絲釘。即使有人離開,也會馬上有合適的人補充上來,因此某個人的離去對整台儀器的運轉不會產生任何不利影響。

從幹部的角度來說,他們在華為內部可以領到很高的薪水,而隨著業務的不斷純熟會漸漸對工作失去興趣,為此常常會感到無聊。在這種情況下,崗位輪換能夠給員工帶來新的環境和新的挑戰,具有類似於跳槽的新鮮感,這些都有助於幹部保持足夠的積極性,同時為自己日後提供了良好的職業發展空間。

4.「上層做勢,基層做實」

我們有務虛和務實兩套領導班子,只有少數高層才是務虛的班子。基層都是務實的,不能務虛。

——任正非

任何一個企業都有明確的分工,尤其是基層人員和上層人員之間的權職界限一定不能模糊,更不能混淆。不過在很多企業中,往往不清楚上層人員要做什麼、基層人員要做什麼,不清楚上層人員重點要做什麼、基層人員重點要做什麼。

在面對這個問題時,任正非明確提出了「上層做勢,基層做實」的理論,並將其作為華為工作體系中的重要理論。為了推行這一理論,任正非特意將員工分為高、中、低三個層級,而且賦予了每一個層級不同的職責。

他首先明確了高層人員的職責,即集中精力做好企業的藍圖規劃和戰略制定工作,為員工提供行動的動力和指南。他們的工作任務主要包括制定企業戰略目標、確定戰略措施、評議和挑選幹部、進行監督控制。在任正非看來,企業要想獲得更為長遠的發展,就必須先制定宏大的遠景藍圖和明確的戰略目標,這些計劃和目標具有強大的指導意義,能夠激發員工的工作動力,引導員工的工作方向,並且提升團隊的團隊意識。反過來說,如果一家公司沒有發展目標,沒有明確的發展規劃,那麼企業就會陷入混亂無序的發展狀態,變成一隻無頭蒼蠅。不僅如此,任正非還明確了中層人員的職責,那就是制定規劃和任務。他們和上層領導一樣,都屬於做勢。

等到所有的工作安排妥當之後,就需要一個執行者來完成這些目標和計劃,將這些工作一一落實好。換言之,就是要及時執行下去。這個執行者,其實就是基層員工,他們的職責就是執行命令,將上層的工作計劃和目標完全付諸具體的行動當中。

不同的階層有著不同的職責,不同的職位有著不同的工作,上層要做的是制訂計劃,基層要做的就是執行計劃。從制訂計劃到執行計劃,其實就是一個企業最基本的工作流程和運作模型,而這個流程要想順利完成,最關鍵的就是要做到職責分明。一般情況下,華為的高層管理者在制定工作目標後,會將工作目標分解到各個下屬部門;而部門的功能在於推動目標的實現,並及時進行監督和考核;接著部門又將工作分配到每個團隊以及員工手中,各部門的員工要做的就是按質按量按時地完成這些目標。

不過,這種權責分明的制度在實施的過程中往往會出現問題,很多公司在發展過程中會出現管理混亂的狀況,其中很重要的一個原因就是高層人士和基層員工明確了自己的職責,卻沒有很好地執行下去。可以說,他們意識到了自己應該做什麼,卻沒有約束自己去做好分內之事。如很多上級喜歡開會,經常大談理念和理論創新,卻脫離實際情況,下達的各種命令根本無法實施。此外,很多時候,上層領導缺乏一個系統的、穩定的規劃,常常將公司的戰略規劃改來改去,難以擁有一個明確的目標和方向。結果下層的員工在執行命令時根本搞不清楚自己要執行哪個工作計劃,理解不了上層領導的真正意圖,以至於工作一直都沒能好好執行下去。

從企業發展的經驗來看,多數企業的發展並不愁好的建議、好的目標以及好的戰略規劃,根本性問題是缺少一大批合格的優秀的執行者,能夠將規劃和目標付諸實施,這才是企業真正應該關心的問題。

有時候上層領導的計劃和任務非常合理,也符合企業發展的需求,只不過下層人員的執行力不強,執行者常常自作主張,不聽從上邊的命令或者藉故拖沓,以至於錯過了最佳的執行時間,或者不能保質保量地完成,甚至乾脆不能完成。這些情況同樣會導致企業的發展遭遇停滯,影響企業戰略目標的實現。畢竟真正為企業創造利潤並且推動企業向前發展的永遠都是執行命令的人,執行力低下,企業的發展也就無從談起。

正因為不同層級、不同流程的人都可能出現問題,任正非希望給這個流程加上一把鎖,以確保流程上的每個人都能夠按質按量地完成自己的分內工作。為了完善這個流程、強化職責,任正非特意推行了嚴格的績效責任制,目的就是為了確保所有的人都能夠做好自己的本職工作。比如,他曾經要求所有的幹部都要簽訂《績效承諾書》,即有針對性地對每一個幹部提出一個工作目標和績效標準。首先,公司會統計幹部前一年的工作成績以及完成的工作指標,然後對新一年的工作提出新的要求和目標,包括客戶滿意度、人均銷售收入、銷售訂貨、銷售發貨、銷售淨利潤等指標。接著,管理者會將這些指標進行分解,確保下一層級的幹部對自己管理的部門負責,並對這些指標立下「軍令狀」。而基層管理者會要求和命令員工執行下去,確保按時完成上級的工作任務與目標。

通過嚴格的績效考核制度,就可以明確知道誰完成了工作任務,誰沒有完成公司規定的任務和要求,然後按照考核的標準分別予以獎懲。這樣就能夠強化他們的職責,同時也能夠讓上層領導和基層員工相互配合,使得上層的戰略規劃與現實情況能夠有機結合起來、上層的理論指導和基層的具體實踐結合起來,從而確保各項規劃能夠落到實處,並保障企業能夠更加平穩地發展下去。

5.人才培訓計劃

華為不光為自己培養人才,還在為社會培養人才。這些員工到社會上後,也是社會的財富。

——任正非

隨著科技的發展,人才已經成了企業發展的第一要素。很多企業都非常注重人才的招收工作,像國外留學的,碩士、博士生畢業的,專業能力突出的,外企工作過的,這樣的人才幾乎成了所有企業的香餑餑。不過也有一些公司不喜歡一味地從外界引入人才,他們更看重內部的培養,更希望通過持續不斷地培養來實現企業內部人才的新老更替,確保企業的人才不會出現斷層。

在人才培養方面,很多企業由於缺乏一個合理的培養計劃、合理的培養機制,以至於培養的方法比較落後、培訓的方法比較單一、培訓的投入也比較少,因此很難完成比較完善的人才梯隊建設。

在這方面,華為比很多公司做得都好。多年來,公司內部的人才供應一直都以內部培養為主,儘管它此前也從國外引入過一些高端人才,可是效果並不理想,因此任正非決定加大內部人才的培訓力度。畢竟不是所有的人才都適合華為,而且大部分人才都無法做到即到即用,最好還是通過培訓來完善和提升他們實際的工作能力。

為了確保人才培訓計劃能夠更好地實施下去,任正非要求公司必須建立起合理的人才培養機制。為此,他親自跑到國外去進行考察和分析,希望能夠從西方先進國家那兒汲取營養。後來他在日本發現,那裡的企業中非常盛行一種培訓制度——「教父制」。這種制度和「黑幫制度」並沒有關係,而是一種傳幫帶的管理機制。也就是說,為了讓那些新入職的員工更好更快地融入工作當中去,為了讓他們能夠更好更快地掌握工作技能,企業會刻意安排一些老員工和管理人員進行輔導。

任正非覺得這種「傳幫帶」的制度非常實用,而且也適合華為發展的需要,為此他果斷從日本企業引入了這個先進的人才培訓制度,並將其命名為「導師制」。公司專門為每一個新入職的員工配備一名相應的導師進行指導。導師會詳細講解工作中的細節,傳授各種工作經驗,並盡可能地讓新員工瞭解工作的一些基本運作原理,這對那些剛從書本理論中脫離出來的新人很有幫助。

經過一段時間的嘗試,任正非發現導師制的推行效果有好有壞。除了不同人才、不同導師之間的素養差異原因外,更多時候可能是培訓落實不到位。一方面員工學得不夠認真,馬馬虎虎應付了事;另一方面則可能是導師為了保持自身存在的價值和優勢,並不願意傳授給其他人更多的知識和經驗,所以往往教得不夠好、不夠負責。為了避免出現導師培訓不到位的情況,華為很快制定了相應的獎懲制度,將人才培訓計劃和導師個人的業績考核捆綁在一起。

公司做出了明確的規定:企業的導師必須盡可能幫助員工成長,為此需要在定期的述職報告中明確講述自己該如何幫助員工、培養員工。一旦員工沒有進步或者沒有得到提拔,那麼導師相應地就很難獲得提拔。這樣一來,導師和新員工之間的利益關係被緊緊地捆綁在了一起,一榮俱榮、一損俱損。無論是對導師還是對新員工來說,都是一種很大的壓力。為了不至於落伍,導師和接受培訓的員工之間通常會密切配合,踐行公司的培訓計劃。

華為一直是一個非常注重經驗積累和經驗學習的企業,總是善於借鑒過去的發展經驗來指導當下的工作,在人才培訓方面同樣如此。任正非認為,真正對新入職的員工有幫助的人應該是那些老員工,他們的工作經驗更豐富,更知道該如何從容應對工作當中出現的狀況,因此在指導方面更具發言權。不過老員工的人數畢竟有限,而且他們不能因為培訓新人而耽誤了自己的工作。為了解決這個問題,任正非想了一個好辦法,他建議公司繼續聘用那些到了退休年紀的老專家、老員工,讓他們留在公司裡,將自己的工作經驗和技術傳遞給更多的新人,從而達到經驗傳承的效果,確保更多的新人能夠快速成長起來。

讓有經驗的人帶動新人,讓有經驗的人管理新人,幾乎成了華為一道亮麗的風景線,這也是確保華為能夠實現人才更替的一個重要保障。可以說,除了創業初期遭遇人才匱乏的危機之外,華為在之後二十幾年的發展過程中從來沒有出現大面積的「人才荒」,老員工退休之後,總有大批新人及時頂替補充上來。

任正非也明白,人才培養是一項大工程,並不是簡單的某一個制度、某一種方法就可以完成的,它需要一個系統的、全面的體系來支撐。所以除推行導師制外,華為在公司內部主動開設了各種各樣的培訓課程。公司在招收新人之後,會對他們的能力和特點做一個大致的瞭解,然後分析和確定公司內部對各類人才的需求,最後對不同類型的人才相應地進行歸類,針對性地將他們放入不同的資源池中進行系統的培訓。具有研發特長的新人,會被安排學習和研發相關的培訓;傾向於市場營銷的新人,會進入市場營銷培訓課接受培訓;喜歡財務知識的新人,則專門接受財務方面的培訓。

不僅如此,公司規定每一個新人都要進入基層去參加實踐活動,即接受不同培訓知識的新人必須進入相應的部門進行考驗,要在崗位上實現理論和實踐的精確結合。可以說,不同的課程能夠滿足不同類型人才的需要,也能夠滿足公司發展的需要,從而為公司真正培養出專業性的人才。

到了1997年,華為又建立起比較完善的任職資格管理體系,以此規範了人才的選拔和培養標準。這個任職資格管理體系與導師制、課程安排的培訓計劃相得益彰,共同構建了一個科學、完善、系統的華為人才培訓體系。

6.末位淘汰制下的競爭法則

我們提倡能上能下,在實踐活動的大浪淘沙中,我們要把確有作為的同志放在崗位上來,不管他的資歷深淺。我們要把有希望的幹部轉入培訓,以便能擔負起更大的重任。我們也堅定不移地淘汰不稱職者。

——任正非

自從20世紀90年代中後期開始,華為就開始走上了快速擴張的發展道路,一度被其他競爭對手稱為狼群。20多年過去了,華為仍然保持著強大的競爭力,依然表現得像狼一樣令對手恐懼。很多人都在疑惑,在國內,很少有民營企業能夠像華為一樣,數十年保持高度的注意力。為什麼華為能夠長時間保持這樣的競爭力,又是什麼推動了華為的競爭意識在人才更替中順利傳承?

如果說華為表現得像狼一樣,那麼只能說華為比任何公司都更懂得居安思危的道理,比誰都更懂得保持強烈的危機意識。任正非認為,一個企業發展過程中的最大阻礙就是危機意識薄弱,他曾經說過:「十多年來,我天天思考的都是失敗。對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,只有危機感。」整個企業的發展並不是自己一個人就能夠決定的,他同時也希望員工能夠保持高度警惕性和危機意識。2001年3月,任正非發表了《華為的冬天》這篇文章,提出了一個非常嚴肅而現實的問題:「公司所有員工是否考慮過:如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產,我們怎麼辦?我們公司的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許就是我們的災難。」

當時,華為發展勢頭良好,幾乎沒有遇到什麼太大的阻礙,可是任正非認為無論是外在還是內在環境都可能會對企業的發展造成毀滅性的影響。為此他必須培養員工的危機意識,這種危機感不僅僅表現在對企業外部發展環境的關注和警惕,也表現在內部的競爭之中。他希望公司內部的所有人都能夠保持專注,保持強烈的競爭意識。

在《華為的冬天》這篇文章中,任正非這樣說道:「如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來,這是市場系統一個很大的命題。要強化績效考核管理,實行末位淘汰,裁掉後進員工,激活整個隊伍。」在這句話當中任正非特意強調了一點,那就是重點打造一支強勁隊伍的重要性,這是企業獲得生存和競爭優勢的關鍵。該如何去打造一支有競爭力的強大隊伍呢?最好的辦法就是通過內部的考核和淘汰制度實現內部的優勝劣汰,激活隊伍的活力,從而確保隊伍的競爭力和戰鬥力。

在華為,最重要的一個考核制度就是末位淘汰制。所謂末位淘汰制,指的是那些績效排在最後5%的員工可能會受到公司的懲處,甚至直接被淘汰掉。在一個企業中肯定有人會成為那個倒數的5%,肯定會有人在整個隊伍中面臨被淘汰的風險,這種淘汰制度雖然有些殘忍,但是對華為的發展至關重要。首先,它能夠促使華為及時淘汰那些技術能力相對落後的人,確保隊伍始終保持最強大的戰鬥力;其次,對於員工而言,公司內部的員工基本上都是精英,因此對每一個員工來說,他們的競爭對手都是非常強大的,稍有不慎就可能會被對方淘汰,因此他們必定會保持高度的危機意識,並且想辦法去努力提升自己的能力。

實際上早在1999年,華為曾經就有過一次大範圍的淘汰事件。當時中國移動從中國電信中分拆出來,導致了華為的訂單大幅度減少,很多員工都沒有達標。公司做出了淘汰10%的決定,此舉引起了很大爭議,但也給每一個員工提了一個醒,讓他們意識到自己不可能永遠安安穩穩地每個月從公司領走大筆薪水。

在絕大多數時候,公司的淘汰率都控制在5%以內,會對那些不合格的員工、工作表現不佳的員工,予以降薪和降級處理。任正非自己也承認,末位淘汰制更多時候針對的是不努力工作、不能勝任工作的落伍者,而不是變相的裁員計劃。對於華為來說,由於現金充足,根本沒有必要進行裁員,也沒有大的結構性的裁員計劃。但是5%的指標對於多數人而言,仍然是一把懸在頭頂的達摩克利斯之劍,讓他們時時注意自己的競爭環境和工作狀態。華為正是依靠這個考核制度來激活整個隊伍,保證整個隊伍不會陷入一種僵化的、麻木的、不知進取的狀態。

任正非曾經去國外考察,發現美國通用電氣公司之所以100多年來都保持強大的競爭力,就是因為實施了「活力曲線」的淘汰制度;而西點軍校能夠幾百年保持活力,也是因為實施了末位淘汰制。這些組織能夠保持基業長青,能夠在各個競爭年代都保持活力,就是因為他們內部的換血措施做得非常到位,就是因為他們能夠通過不斷的內部淘汰和內部更新,來保持與時俱進的姿態,確保自己不會被新時代的發展所淘汰,而這恰恰是任正非和華為最最需要的。

換個角度來說,末位淘汰制的實施就是要打破「進入華為就等於搶到了金飯碗」的思維,就是要時刻提醒所有的華為人一定要保持向上的奮進姿態,保持高度的專注度和危機意識,千萬不要輕易被別人趕超,否則下一個離開華為的就是你。出於這個目的,華為一直都強調一定要將這個制度徹底貫徹下去,因為公司總是需要新鮮的血液,而一些老化的、陳舊的、失去活力的瘀血則要及時排出體外。只有保持新老更替和循環,才能讓企業長久地發展下去,才能讓企業保持長久的競爭力。

7.堅持自我批判

華為還是一個年輕的公司,儘管充滿了活力和激情,但也充塞著幼稚和自傲,我們的管理還不規範。只有不斷地自我批判,才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判,不是為全面否定而批判,而是為優化和建設而批判,總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。

——任正非

無論是對個人還是對一個企業來說,最值得擔心的事情並不是出現錯誤,不是有很多缺點,而是出現這些錯誤和缺點時沒有立即去承認和加以改正。在很多時候,為了保持更好的形象,為了讓自己看上去更強大,我們常常會選擇忽略或者掩飾自身的缺陷和不足,會主動過濾掉那些錯誤,而這種自欺欺人的做法只會讓自己在錯誤中越陷越深,將缺陷不斷放大。

任正非是一個非常理性的人。他意識到,如果企業對自己的不足選擇視而不見,那麼將會成為重大隱患。所以他隨時歡迎外界對自己、對華為提出各種批評,他也會虛心接受各種合理的批評,希望借助外界的批評來進行自身的修復。不僅如此,任正非還提倡公司內部的所有人員、所有部門進行自我批評。如果說批評是一種止血行為,那麼自我批評不僅僅具有止血功能,更是一種預防出血的好方法。他多次在華為內部進行轟轟烈烈的自我批判運動,並且培養了一種自我批判的文化氛圍。

首先在市場營銷系統內進行自我批判。這個系統和部門處於最前線,是最敏感、最活躍的部門,而且也是掌握企業發展命脈的重要部門。市場營銷部門如果故步自封,不積極進取,那麼就會和市場脫節。任正非建議,市場營銷部門的每一個職員、每一個管理人員都要進行自我批判,迅速地調整、改正一切必須改正的錯誤,盡早地意識到自身存在的缺陷和問題,從而更好地融入市場發展的環境中去。比如,集體大辭職事件,從本質上說,就是市場營銷部門所有成員一次思想上、精神上的自我批判,而這也開創了公司幹部職位流動的先例。

為了加大自我批判的力度,公司將過去的客戶經理制轉變為客戶代表制,目的就是加強自我批判的強度。過去,客戶經理的目標很明確,是單方向的、推介式的,就是為了單純地和客戶進行聯繫。當他們轉變成客戶代表時,就必須代表客戶來監督公司的運作,要站在客戶的立場來批評公司。如果客戶代表沒有及時提出批評,就會被視為失職的表現。如果客戶代表胡亂批評公司,考評同樣會受到影響。

客戶代表制度的出現實際上是市場部的一次自我批評,通過客戶代表實事求是的批評,促使市場部及時改進自己的工作方式,從而更好地滿足市場和客戶的需求,給予客戶更為完善的服務。

其次是生產研發部門的自我批判。任正非認為,中國人具有散漫、自由、耽於幻想、不安分、喜歡淺嘗輒止的創新等缺點。很多生產研發人員缺乏耐心和恆心,平時不喜歡從事枯燥乏味的工作,很容易因為重複性的工作而產生審美疲勞,而且不喜歡受到過多的約束,缺乏職業素養。此外,他們做事往往憑借一腔熱血,很少考慮產品和技術是否適用、是否實用,這些缺點恰恰是影響產品研發和生產的阻礙。為了確保打造出世界一流的產品,為了讓企業始終保持強大的創新能力和研發能力,任正非主張生產研發部門的工作人員進行自我批評,及時改正身上的缺陷和不足。

華為是一個非常注重研發的企業,每年都會投入大量的人力,物力和資金,但是大投入並不意味著公司就能夠容忍員工胡亂進行研發。為了防止在研發中造成不必要的浪費,華為此前多次開展了「反幼稚」活動,目的就是批判那些缺乏市場化、工程化意識,在開發過程中只注重實驗室性能,而忽視技術、產品的市場價值以及推廣問題的研發人員。

每次開展這樣的活動時,總有一些研發人員會主動上台「領獎」,那些獎品就是他們在工作失誤中產生的廢品。公司也會給他們發放由此造成的其他損失的憑證。每次活動都笑料百出,員工上台後會遭受大家的嘲笑,可是任何一個犯錯的研發人員都會大方地承認自己的錯誤,並且心甘情願地接受懲罰和監督,以此來激勵和監督自己的工作。

第三,在管理層方面,任正非同樣要求幹部進行自我批判。在中國,權威是一個非常重要的社會元素,權威的存在往往會影響大眾的看法,也會影響權威者的個人素養。在一個企業中,管理者通常就是權威,不同層級、不同部門的管理人員往往會成為各自領域內的權威人士,這些人與普通員工相比具備一定的優勢,但這些優勢並不意味著他們就不會犯錯。但在很多時候,沒有人敢對管理者犯下的錯誤指手畫腳,提出批評。有些管理人員為了打造正面的個人形象,也會掩飾自己的缺陷和錯誤,明知道自己做錯了也不會輕易認錯。

為此,任正非要求管理人員一定要主動認錯,主動進行自我批判,要將自身的缺點暴露在大眾的監督之下,要讓自身的錯誤得到及時的糾正。任正非曾經主持編撰了《我們眼中的管理問題》一書,並要求中高層的幹部進行自我批評、自我反省,在書中發表文章指出自身的不足之處。在《管理優化》這些文件中,公司也多次提及自己面臨的問題和存在的不足之處。同時還創立了「心聲社區」,讓幹部在社區裡做檢討、做自我分析,同時接受員工的監督和批評。

無論是生產研發部門和市場部的自我批判,還是企業中高層管理者的自我反省,其實都遵循了一些最基本的批判原則。比如,華為要求每一個管理者和員工在犯錯時不要找借口掩飾過去,而是要直面錯誤,並且主動記住自己曾經犯下的錯誤。因此每一次犯錯後,犯錯者都會將自己的錯誤記錄下來,並在下一次工作的時候進行查看,以此來警醒自己。這幾乎成了一個習慣。而正是這樣的習慣,使得他們不會在同樣的問題上犯第二遍錯誤,能夠將工作做到精益求精。

此外,任正非一直要求員工進行思考。只有思考才能反省自己,才能找出問題所在。他曾經說過:「我的水平為什麼比你們高?」大家回答說:「不知道。」任正非接著說:「因為我從每一件事情(成功或失敗)中都能比你們多體悟一點點東西。事情做多了,水平自然就提高了。」任正非希望員工們在努力工作之餘抽出一點時間來思考一下自己的工作,在思考中反省和提升自己。

無論是從動機還是從最終實現的效果來看,自我反省以及自我批判都顯示出了華為企業文化與管理文化的成熟,也展示出了管理者和員工所具備的職業化的特質,而這些恰恰是多年來華為能夠迅速發現問題並及時應對各種轉型的原因之一。自我批判文化的傳播讓整個華為都保持一種開放的狀態,讓整個華為都確保擁有足夠強大的自我修正能力。

8.盡心與盡力是兩回事

盡心與盡力是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作,有天壤之別。要培養一批用心的幹部,用心的幹部即使技術上差一點也會趕上來,因為他會積極開動腦筋想方設法去工作。

——任正非《中研傳輸部匯報紀要》

2011年4月,任正非在一次內部討論中,依據華為的基本情況對公司職員進行了劃分:第一類是普通勞動者,第二類是一般奮鬥者,第三類是有成效的奮鬥者。這三個類別的劃分顯示出的是員工的一種工作狀態。對於普通勞動者而言,他們的想法很簡單,就是為了賺錢養家,他們通常只是做好自己該做的事,只做一些上級吩咐必須做的事情。對於一般奮鬥者來說,這類人的工作積極性比普通勞動者更高一些,想法也更多一些,工作中也能盡力而為。對於第三類有成效的奮鬥者來說,他們的工作主動性和積極性最高,對於工作能夠全身心地投入。換句話說,他們是真正用心、盡心地在應對自己的工作。

如果將一般奮鬥者和有成效的奮鬥者進行對比,就會發現二者之間的區別並不僅僅在於雙方的工作效果,還在於工作的投入程度。因為對於華為的所有員工而言,他們中的多數人都可以稱得上是精英分子,學識和能力上的差異並不大,影響他們工作成果最重要的原因通常就是專注度和投入度。一個投入度更高的員工往往能夠為華為做出更大的貢獻,也能創造更大的價值。

對於這種投入度上的差別,任正非將其稱為盡心與盡力,而這也是很多企業員工都會存在的問題。比如,每當上級領導詢問「有沒有把握做好工作」時,員工常常會回答說「盡力而為」。「盡力而為」看起來是一個非常敬業的詞,實際上這是一個相對保守的說法,因為個人的潛能是很大的,個人的力量完全可以釋放得更充分一些。盡力而為究竟是一個什麼限度,誰也說不清楚,也沒有人知道這些員工是否真的傾盡全力去完成任務了,不知道他們能不能完成工作目標。

可以說,「盡力而為」的潛台詞通常是「我的能力只有這麼多,所以我就只能做這麼多」。而「盡心」的潛台詞是,「我一定會完成任務,而且還能做得更多、更好」。從這點來說,盡力工作看起來還不錯,實際上是一種自我設限的行為。他們只對自己的能力負責,缺乏進取心,更多地表現出一種宿命感。而且在很多時候,「盡力而為」反而會成為一個托詞,如有的員工不想執行任務或者害怕失敗,或者不想浪費太多時間和精力在這上面,就會勉強地用一句「盡力而為」來敷衍,而不是直接告訴領導「我一定會完成任務」。在這種情況下,任何一個領導都不得不重新考慮一下自己是不是要將這個任務交給對方。

對於盡心去工作的人來說,情況則好很多。盡心工作的員工,哪怕能力差一點、技術差一點、困難多一點,他們也會通過全心全意的投入來進行工作。盡心工作體現的是一種積極負責的態度,不論能力有多少,不論困難有多大,都會用心去做。執行者會對自己的工作目標負責,會發揮出自己所有的力量去完成工作。

很多人會抱怨,為什麼自己每天都在努力工作,卻始終難以獲得領導的認可呢?也許多數人都沒有想過,自己只是盡力去工作而沒有盡心去做。對他們而言,這份工作能不能完成與自己幾乎沒有太大的關係,他們只負責去做,而不是負責去做好。從專注度、積極性、耐性、克服困難的決心、完成工作的慾望、想要做到最佳的想法以及責任感上說,他們在這些方面都做得不夠好。

對於多數人而言,如果他們現有的能力值達到了1,那麼在工作中他們可能最多只願意發揮出1的能力值,很多時候可能只發揮出了0.8的水平。而對於那些盡心工作的員工來說,哪怕自己的能力值達不到1,他們也會想辦法激發出潛力,甚至達到高於1的工作水平,因為完成工作且更好地完成工作目標始終被他們擺在第一位。盡心工作的人往往更容易獲得賞識和重用,因為企業是需要發展的,是需要不斷進步、不斷獲得突破的。一個給自己設限、不懂得主動突破的人,不會為企業的進步帶來多少幫助;而盡心去工作的人,足夠忠誠,也對自己的工作足夠負責。

20世紀90年代,任正非去朗訊公司的貝爾實驗室進行考察。當時讓他印象最深刻的並不是那些新產品和新技術,也不是那些優越的研發環境,而是那些瘋狂的工作者和研發者。這些人不顧一切地投入工作中去,甚至達到了忘我的境界,這一點令任正非佩服不已。華為裡有很多盡力工作的人,但是很少有人像貝爾實驗室的研發者一樣全身心地投入進去,他們是真正熱愛且能夠負責到底的好員工。任正非當時就一直在想,要是華為也有這麼多盡心工作的人就好了,這樣就可以為企業的持續發展和創新提供強大的人力保障。

任正非在1996年的一次內部講話中這樣說道:「我相信在座的人都是盡力的幹部,但是否盡心就不一定。你要想成為高級幹部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念,盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念,思想上艱苦奮鬥就是盡心。盡力不是好幹部,是中低層幹部,盡心才是好幹部。」任正非認為「盡力」是一種沒有目標性的完成任務,是缺乏責任感的體現。而「盡心」則是一種態度問題,證明了員工真的是拿出足夠的誠意和努力投入工作當中,證明了員工真的是一直在想辦法尋求突破,一直都在以完成工作任務為目標。

華為在管理人才時常常會以「盡力」還是「盡心」作為考核的標準,通常只有那些盡心工作的人才最有機會獲得晉陞,能夠贏得公司的信任。那些看上去盡力工作的人,雖然對公司的發展也有貢獻,而且也確實能夠產生一些價值,但相對而言,他們的提拔會受到更為嚴格的審核。

9.紀律是保持行動一致的前提

德國人對工作一絲不苟的精神主要表現在對制度、紀律的嚴格執行和對工藝近乎完美的追求上。嚴格的紀律性給德國人帶來了公平的競爭環境,大家都嚴格遵守著共同的制度,公平發展。對工藝的完美追求和精益求精的精神使德國的產品永葆一流,他們的許多產品都是以精取勝,成為世界知名的品牌。在一個公平的競爭環境下,大家只有靠質量贏得客戶與發展的機會。相反,如若在一個沒有紀律、沒有公平的環境中,誰還會精心研發技術呢?唯有偷工減料、以次充好才能求得暫時的發展。

——任正非《致新員工的一封信》

任正非曾經在部隊裡待過一段時間,部隊生活養成了他艱苦奮鬥的作風,養成了他不屈不撓的意志,同時也讓他成了一個守紀律的軍人。這樣的經歷在他創業之後成了管理中的一些範本,他在某種程度上將軍隊裡的一些管理方法和管理思想搬到了企業管理當中,並以此來打造一支具富有紀律性的強大隊伍。

在華為,任正非幾乎把紀律性貫徹到了員工工作的每一個細節中,可以說員工身上經常能夠看到軍人的烙印。比如,任正非要求每一個員工學著唱軍歌,公司每次在召開員工大會之前,都會坐在一起唱《團結就是力量》《解放軍軍歌》等革命歌曲。華為可能是唯一要求唱這些歌曲的企業。通過唱革命歌曲,可以為華為員工注入更多的戰鬥激情,同時也增強了員工的組織性、紀律性和集體意識。

在日常的工作和培訓中,遵守紀律更是任正非一直強調的重點。比如,任正非要求員工早上不僅要按時起床,還要把被子疊得整齊;要按時上下班,走路的步子要正,站立時要昂首挺胸,說話要鏗鏘有力。從進入華為的第一天起,所有員工的飲食起居都要接受最嚴格的審查,只要不合格就會被通報批評,至於那些屢教不改的人通常會予以開除。

在新員工的紀律培訓中有一條規定:「皮鞋、西褲、襯衫、領帶一個都不能少。」這是任正非給每一個參加紀律培訓的員工下達的死命令。如果誰在培訓課上缺少了其中一樣,那麼就要接受懲罰。不僅如此,華為對於著裝的顏色甚至也有硬性規定:皮鞋必須是黑色的,襯衫必須是白色無條紋的,西褲是黑色的,襪子是深色的。這種顏色的搭配不能出錯,如果有人穿錯了顏色,那麼公司就會對他進行處罰,通常是扣除部分工資。

很多參加紀律培訓的員工都對華為的軍事化管理心有餘悸。據他們回憶,在培訓期間,員工通常在晚上12:00準時熄燈入睡,早上5:30則要起床。如果誰晚上吵吵鬧鬧不肯睡覺,那麼就會面臨處罰。同樣的,早上如果有人因為起床太晚而遲到,就要被公司扣除3分(基本分是20分)。有些員工有時候會覺得偶爾扣除3分也沒什麼,可是華為為了警示所有人必須遵守規則,實行「連坐」制度。也就是說,一個宿舍裡的員工遲到後,不僅該員工要被扣除3分,而且整個宿舍的人都要被扣除3分。不僅如此,毗鄰該宿舍的宿舍同樣要每人扣除3分,即如果107宿舍有人因為睡懶覺而遲到,那麼整個107宿舍的員工都要被扣分,106和108宿舍的員工也會跟著遭殃。這種讓人恐慌的制度,使得沒有人敢輕易犯錯。有些人覺得這個制度太過殘酷,可是對於華為來說,當一個公司以整個團隊的形式出現在競爭場合時,一個不守紀律的人往往會影響整個團隊的作戰計劃,還可能會讓整個團隊陷入困境。

任正非一直強調,華為人要像狼一樣結成一個團隊。狼本身就是紀律性非常強的動物,無論是哪一匹狼都會準確地知道自己在群裡的地位,瞭解自己的職責,知道如何去配合團隊的行動。狼是高度協同且富有紀律性的動物,絕對不會因為自己的冒失或者違規行動而拖累整個團隊。任正非希望華為人都能夠像狼一樣,都能具備狼的紀律性。只有這樣,整個團隊才會在統一管理下形成更加強大的戰鬥力。這種紀律性是任正非一直希望達成的「職業化、規範化和標準化」的重要保障,也是他致力於打造企業文化的一個重要保障。

現如今,有很多企業家都抱怨企業不好管理,抱怨制度不管用,抱怨企業缺乏企業文化。其實並不是這些企業家缺乏好的管理理念,也並不是因為他們無法提出很好的建議,而是因為他們沒有注重對員工的紀律性進行管理,以至於員工缺乏足夠的執行力,做事不守規章制度,常常按照主觀意願行動;員工之間各自為政,缺乏默契,行動不統一,讓整個團隊看起來像是一盤散沙。只有提升員工的紀律性,明確每個員工的任務和責任,確保他們能夠按照規章制度辦事,能夠按照上級下達的命令辦事,並且能夠配合團隊的行動,整個團隊的效率才會得到提升,企業的發展才會有保障。

不過,紀律並不是員工個人的紀律,而是整個公司需要遵守的紀律。無論是自上而下還是自下而上,整個團隊都應該培養紀律性,都需要遵守制度。對員工來說是這樣,對管理層來說更是如此,他們更需要做好榜樣,絕對不能按照個人的想法來進行管理。

很多人認為,華為的軍事化管理過分壓制了個人自由,最後只會將員工培養成一個工作機器。任正非並不這樣看。首先,他認為沒有絕對的自由,自由原本就是受到約束的。缺乏約束的自由會成為脫韁的野馬,最後反而會帶來很強的負面效應。其次,華為並沒有完全壓抑員工的自由。他在管理中給予了員工一定的自主活動空間和思維活動空間,員工可以按照自己的想法在一定程度上和一定範圍內規劃自己的工作,公司不會完全加以干涉,也沒有將員工與集體對立起來。對任正非而言,公司可以保障員工的自由,只不過員工的行為必須遵守規章制度,必須服從公司的管理且不能違背公司的利益,這種高度自覺的紀律性才是員工應該有的自由。

《任正非:商業的本質》