第四章 企業不是個人的,而是一個團隊的

偉大的公司需要偉大的團隊,它的成功絕不是個人因素決定的,更多時候應該體現出強烈的群體印記。只有擁有一大批出色的員工,擁有一個出色的合作團隊,擁有非常可靠的合作夥伴,才能確保企業長久地發展下去,才能確保企業從普通走向優秀,從優秀走向偉大。正因為如此,任何一個企業都應該積極打造一個團結協作的團隊,並讓這個團隊來引導企業的發展。需要記住一點:企業的成功永遠不是屬於某一個人的,而是一個團隊共同奮鬥的結果。

1.培養和強化員工的團隊精神

一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。我放棄做專家,而是做組織者。我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理,如果不能充分發揮各路英雄的作用,我將一事無成。

——任正非

美國管理大師托馬斯·彼得說過:「一個偉大的組織能夠長期生存下去,最主要的條件並非結構、形式和管理技能,而是我們稱之為信念的那種精神力量以及信念對組織全體成員所具有的感召力。」在這些信念的精神力量和感召力量中,往往就包括團隊精神。可以說,團隊精神是確保組織機構能夠長期生存下去的重要因素。

企業中團隊精神的作用更是不可估量。很多企業家在創業的時候往往會忽視團隊的重要性,對他們而言,給各個崗位安排好人員,然後引入資金和技術,一切就可以開始了。可是企業想要發展,僅僅依靠這些是不夠的。員工之間需要相互合作,需要密切配合,而不是各做各的工作。一旦企業內部各個部門和員工之間保持獨立,無法形成更多有效的配合,那麼企業的發展很快就會陷入困境,競爭力也會直線下降。

任正非對此深有感觸。在華為高速發展的第一個十年間,遇到了很大問題,當時企業雖然保持良好的勢頭,但內部幾乎就是一盤散沙。管理者專權,部門之間缺乏溝通和協作,員工則各顧各的工作,根本不想和其他人發生聯繫。那時候,艱苦奮鬥文化是建立在個體行為模式基礎上的,人與人之間、部門與部門之間的奮鬥都是相互隔離的。結果造成了嚴重的資源浪費,內部溝通也出現了很大問題,信息傳播速率很低,部門之間的工作氛圍很僵。

為了改變這個局面,任正非適度進行了體制改革,並且提出了「團結合作,共同奮鬥」的口號。從那時開始,華為否定個人英雄主義,開始反對偶像崇拜,強調集體奮鬥與內部分工合作。為了培養員工的團隊意識與合作精神,任正非在內部推行「狼性文化」,希望員工能夠像狼一樣結成一個有組織、有紀律、有出色協作能力的狼群。

除了狼性文化,任正非還希望員工能夠像蜜蜂一樣工作。蜜蜂不僅勤勞能幹,具有艱苦奮鬥的精神,而且更重要的是蜜蜂是群居動物,講究團隊合作。儘管一隻蜜蜂的力量非常弱小,幾乎可以忽略不計,可是當它們聚在一起形成幾千幾萬隻的巨大規模時,就會爆發出驚人的能量。它們不僅能完成讓人類工程師大為驚歎的複雜的工程建設,還可以組建最強大的隊伍來抵禦外來侵略者。任正非認為,華為的每一個員工就是一隻蜜蜂,就是團隊中最不起眼的一塊拼圖。如果各自為政,那麼力量非常有限,而一旦像蜜蜂一樣團結在一起形成一股合力,就能完成很多意想不到的大事。在此之前,員工們需要像蜜蜂一樣各司其職,分工明確,這樣才能為相互協作奠定基礎。

在華為,團隊精神是每一個管理者都會特別強調的,這種文化熏陶讓華為員工從心裡建立起強烈的團隊意識。在整個團隊中,團隊意識和團隊文化體現在以下幾個方面:

首先是協作。任正非在《致新員工書》中寫道:「華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化,這個企業文化黏合全體員工團結合作、走群體奮鬥的道路。有了這個平台,你的聰明才智方能很好發揮並有所成就。沒有責任心、不善於合作、不能群體奮鬥的人,等於喪失了在華為進步的機會。」在華為,與其他人進行合作,這才是最重要的。

其次是奉獻。為集體奉獻是每個人的責任,任何一個人都可以制定自己的工作目標,可以適當追求自己的利益。但個人目標要服從團隊目標,要以實現團隊目標為前提。個人利益也要服從集體利益,甚至於當個人利益和集體利益出現衝突時,大家要毫不猶豫地摒棄私利。

再次是學習。為了確保團隊的進步,每個人都要主動學習,都要想如何提升自己的業務能力不掉隊,不拖累群體的發展,不成為阻礙團隊前進的絆腳石。任正非要求員工多學習,及時補充知識,提升自己的文化素養和專業能力,從而推動團隊的發展。

最後是公平與分享。任正非說:「華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。」對於那些有貢獻的人,華為會及時給予獎勵,讓這些人享受到企業發展帶來的紅利,與他們一起分享企業的成功。

這種團隊文化和團隊意識的強化,使得華為變成了一個具備強大凝聚力的公司,團隊之間也產生了良好的化學反應。有經濟學家說過,團隊合作並不是簡單的5加5,其效果往往是5乘以5。團隊合作注重的不是人力資源的相加,而是人與人之間的優勢互補。在合作中,員工可以實現信息共享,實現資源共享,讓自己的優勢更好地得到發揮,將劣勢的負面效應降到最低。合作帶來了更多更好的機會,也增強了競爭力,能實現成本的最小化和利潤的最大化。

正因為如此,華為積極將團隊精神納入自身的管理體系和企業文化當中,積極培養員工的團隊精神,同時調解組織結構、強化流程管理,促使各部門之間相互協調、緊密合作,使企業變得更加強大。

2.「勝則舉杯相慶,敗則拚死相救」

不管誰勝了,都是我們的勝利,我們大家一起慶祝;不管誰敗了,都是我們的失敗,我們拚死去救。企業文化就這樣逐漸形成了。

——任正非

很多人都見過大雁,卻搞不清楚為什麼大雁總是喜歡擺出「人」字形、「一」字形或者「個」字形的飛行模式。究其原因,大雁的飛行實際上是一次團隊合作行動。

科學家經過研究發現,每隻領頭雁扇動翅膀時,會給緊隨其後的大雁創造一股向上的升力,第二隻大雁同樣會扇動翅膀為第三隻大雁製造上升力,這樣一來就能逐步幫助後面的大雁減輕飛行負擔。一旦領頭雁感到疲憊,就會退到後面去,然後由另外一隻強壯的大雁飛到最前面頂替。通過這種奇妙的合作,整個雁群可以減少一半的體力消耗,飛行距離則會增加一倍以上。

華為從雁群飛行的原理從中受到啟發,開發了一套「矩陣管理系統」。在這套系統中,公司以複雜的矩陣式組織結構將內部不同機構、不同職位以及不同人員緊密聯繫起來,打造成一個整體性的、縱橫交錯的網絡,有效地將事業分工和專業職能分工有機結合起來,使整個企業形成一個統一、合作的團隊。華為已經意識到單個人或者單個職能部門的力量非常有限,只有大家聯合起來才會爆發出驚人的戰鬥力,更容易在競爭中立於不敗之地。

過去有很多競爭對手將華為比作狼,他們這樣描述華為:「他們的營銷能力很難被超越。人們剛開始會覺得華為人的素質很高,但換了一批素質同樣很高的人後,發現還是很難戰勝他們。最後大家明白過來,與自己過招的遠不止前沿陣地上的這幾個衝鋒隊員,這些人的背後是一個強大的後援團隊。他們有的負責技術方案設計,有的負責外圍關係拓展,有的甚至已經打入競爭對手內部。一旦前方需要,馬上就會有人來支援。」可見,華為並不是獨立的一匹狼,也不是孤零零的幾匹狼,而是一群狼,是一個內部緊密合作,組織性、紀律性非常強的狼群。

為了放大群狼合作的效應,華為經常會採用「壓強原則」來參與競爭。《華為基本法》就此做了明確的規定:「我們堅持『壓強原則』,在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上,以超過主要競爭對手的強度配置資源,要麼不做,要做就極大地集中人力、物力和財力,實現重點突破。在資源分配上,應努力消除影響資源合理配置與有效利用的障礙。」

比如,華為當初在開拓河南市場的時候,競爭優勢並不那麼明顯,無論是資金還是技術都不比別的競爭對手強,可華為擁有其他公司不具備的凝聚力。為了迅速搶佔市場,任正非一聲令下,讓分佈於各地的上千名銷售人員全部放下手中的工作,並在幾天之內趕到河南聚集,結果可想而知,華為很快就佔領了市場。

華為在發展初期知名度並不高,常常被客戶忽略。為了吸引更多人的關注,每一次參加通信展覽時,任正非都會按照10:1的比例來接待各地的客戶,即華為用10個人來接待1個客戶,而其他公司的做法是1對1進行服務。顯然,通過十人團隊的有效合作,華為為自己贏得了更多的客戶。

這幾乎是當年華為團隊合作的一個典範。通過合作,華為的確從中獲益良多,可以說華為之所以能夠保持強大的競爭力和戰鬥力,很大一部分原因就是內部足夠團結。華為這種群策群力的方式有效強化了企業內部的團隊文化,增強了員工之間的凝聚力和信任。

其實在國內很多企業中,團隊合作都不很明顯。由於管理體系不完善,協同意識不高,企業內部常常會出現相互競爭或互不干涉的尷尬狀態,結果在內耗中阻礙了企業的發展,降低了企業的競爭力。隨著全球化經濟的發展,個體力量的作用和地位都被弱化了,很少有企業能夠依靠個體的力量獲得長遠發展,團結協作已經成為一種潮流。企業之間需要合作,企業內部更需要完善合作機制,因為只有通過合作產生更大的競爭優勢,才能提升工作效率,降低風險。

為了打造出一個相互協作、共同進退的強大作戰團隊,華為不僅僅在制度上做出改進和調整,通過流程控制和矩陣結構實現最優化的配製與絕佳的合作模式,同時也不斷給員工灌輸合作精神、強化合作意識、打造良好的合作氛圍。這在華為內部的合作中非常常見。

任正非知道,要想團結員工,要想真正做到共同進退,最直接的方法就是為所有員工確定一個共同的目標。任正非說:「力出一孔,利出一孔。」只有讓員工擁有共同的目標,保持共同的奮鬥方向,才能為合作創造堅實的基礎,才能在合作中真正形成合力,保持行動的統一性和協調性。

正是因為制度得到了強化,企業文化得到了宣傳,使得團隊合作意識在華為人心中根深蒂固,為華為的發展奠定了堅實的基礎。

3.消除個人英雄主義

淡化英雄色彩,特別是淡化領導者、創業者的個人色彩,是實現職業化管理的必由之路。

——任正非

當外界評價任正非是華為的領路人和核心人物時,他謙虛地說:「我又不懂技術,又不懂財務,又不懂管理,其實我就是坐在他們的車上,他們在前面拉,我出來看一看,所以大家以為都是我搞的。」當外界紛紛表示是任正非利用自己的聰明才智創造了企業文化時,任正非連連搖頭,一再聲明:「(華為企業文化)不是我創造的,而是全體員工悟出來的,我最多是從一個甩手掌櫃變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大,其實我知道自己名實不符。真正聰明的是十三萬員工,以及客戶的寬容與牽引。我只不過用利益分享的方式,將他們的才智黏合起來。」

外界一直將他解讀成華為的英雄人物和精神領袖,甚至有人還認為他一個人就足夠代表整個華為,他就是華為的象徵。對此,任正非卻自認為不過是「土民」,只不過是「被精英抬成了一個體面的小老頭」。任正非不想讓別人認為他是英雄,更不想讓別人過分崇拜英雄。

那麼,任正非究竟是不是領袖和英雄呢?答案是肯定的。如果從華為的發展史來看,完全可以這樣理解:華為就是一個被英雄創造出來的公司。在公司發展初期,就是依靠各個部門英雄的出色表現,才使得華為從一個舉步維艱的小廠慢慢壯大成為一家跨國公司。而在華為內部,很多高層幹部也都是從最初那些英雄中提拔而來的。

隨著企業不斷發展壯大,任正非開始呼籲員工不要搞個人崇拜,呼籲大家不要在工作中搞個人英雄主義。這種轉變看起來同之前的發展狀況有些矛盾,實際上顯示出了在時代發展下個人思想的進步。任正非在此時提出「去英雄化」以及否定「個人英雄主義」,是建立在發展環境出現變化的基礎上的。

在過去,企業發展遇到困難、生產要素嚴重缺乏時,為了走出困境,必須發揮出個人的優勢和能力,從而引導別人一起奮鬥。隨著時代的發展,整個社會越來越重視合作,團隊協作已經成了主流,而過去那種僅僅依靠單打獨鬥就能獲得快速發展的時代已經一去不復返了。任何企業、任何人想要在競爭中存活下去,要想獲得更多的發展機會,最重要的就是尋求合作夥伴。華為也不例外,無論是任正非本人,還是過去各部門的那些英雄,都無法依靠個人的力量來推動公司的發展。再堅持個人英雄主義,反而會破壞公司內部的團隊合作,還會影響團隊內部成員之間的關係。

任正非明白,人人都喜歡英雄,任何時代都需要英雄,也都在尊重和呼喚英雄。但對於一個企業來說,所謂的英雄應該是整個團隊的標籤,而不是指某一個人。因為任何一個企業想要長遠地發展下去,要想不斷獲得進步和提升,就要懂得適當削弱個人的存在感,而去突出整個團隊的作用,懂得將自己所做的一切置於團隊合作和團隊奮鬥中。

一個人強大,並不是真正意義上的強大;一個人英雄也並不意味著企業就一定具備競爭力。只有整個團隊都很強大,整個團隊都貼上英雄的標籤,這個企業才稱得上是偉大的企業。華為想要培養出一群狼,體現出狼群的協同作戰能力,而不是某一匹狼或者某幾匹狼的作用。在整個狼群中,團隊協作、紀律性、組織性是最重要的,如果有狼想要擅自做主張、單打獨鬥,就會破壞整體的協作,可能會導致團隊行動的失敗。

也有人會認為,個人英雄主義就是一種個性,限制個人英雄主義就是限制個性的發展,這個說法完全錯誤。任正非覺得個性發展很重要,但是個性並不意味著就可以發展成為個人英雄主義,就可以不顧全大局,就可以按照自己的想法來做任何想做的事。華為容許個性的存在,注重培養員工的個性,但絕對不允許個性與團隊利益相衝突,不允許個性凌駕於團隊之上。

正因為如此,任正非多年來很少將「英雄」這樣的字眼掛在嘴邊,而且刻意保持低調,盡量降低自己的影響力。不僅如此,他還要求那些能力出眾的幹部以及技術骨幹一定要保持低調謙虛的姿態,不搞特殊化,不搞個人英雄主義,不仗著自身的權力和地位就恣意妄為、自作主張。在他看來,華為的發展之路就應該是一條去英雄、去英雄主義的道路。只有這樣,華為中才沒有誰的地位是特殊的,也沒有人是不可或缺的。無論誰離開,都不會對整體的發展造成影響,而且都會及時有人頂替上來。

為了踐行「去英雄主義」的口號,任正非開始放權,讓更多的人參與到企業的決策當中來。過去很多事情都是任正非一個人說了算,或者部門領導一個人拍板就成,可是現在任正非很少干涉內部的事務。在一些重要問題上,即便是他本人,也不能隨便就拍板決定,而是主動徵求其他人的意見,尊重別人的意願。對其他人也是一樣。每次做重要決策時,都要吸取其他人的意見和建議,即便自己的想法很不錯,也絕對不能自作主張。對於華為內部的每一個人來說,都要保持自己和團隊的一致性,確保自己的行動符合團隊行動的方向與步驟,不貿然行動,更不能為了自己出風頭而置團隊利益於不顧。

任正非曾經在一篇文章中說:「我們今天是利益共同體,明天是命運共同體。當我們建成內耗小、活力大的群體時,抗禦風雨的能力就增強了,才能在國際市場的大風暴中搏擊。」如何才能減少內耗、增加活力呢?最簡單的方法就是保持團結,消除特殊待遇和個人英雄主義,這樣才能打造出一個強大的、完整的團隊,才能群策群力地把工作做到位。

4.獨裁管理是企業發展的阻礙

法國大革命傳播了自由民主的進步思想,但它沒有講清楚誰來做蛋糕。沒有蛋糕,怎麼會有自由平等博愛呢?法國大革命講的口號非常美好,但死了幾百萬人。鮮血在流啊,也沒有實現美好。你看英國的「光榮革命」,英國大權不再是女王掌握著,而是議會掌握著。所以英國350年沒有戰爭、沒有死人,而且在世界版圖上擁有了很大一部分。所以說世界上不能只有一種方法。再者,一個公司不能把希望寄托在一個優秀人才身上。萬一飛機掉下來了呢?怎麼會就只摔別人不摔你呢?對吧?這個時候我們實行的這種制度就是離開誰公司都得轉。

——任正非

1993年的某一天,技術部門的負責人鄭寶用在部門內部召開並主持了一次非常重要的研發項目立項評審會。任正非當時準備來參加這個會議,可是剛一走進會議室,鄭寶用就直接對任正非說:「這個會你就不用參加了,我會把結果告訴你的。」任正非微微一笑轉身離開了會場。很多人都替鄭寶用捏了一把冷汗,實際上任正非並沒有因此而責怪他。

還有一次,中銀董事長肖鋼到華為訪問,當時任正非和華為輪值CEO徐直軍一起接待了他。當三個人坐在一起談論管理的時候,徐直軍突然跟肖鋼說:「老闆懂什麼管理?我們的IPD變革,他就知道那三個英文字母。」當時肖鋼下面坐了一群人,他們都非常吃驚,覺得徐直軍怎麼能夠當著眾人的面這樣「數落」任正非?可是任正非聽了並不生氣,反而覺得徐直軍的話非常有道理。因為對任正非來說,他主要關注的是方向是否正確,而不是將所有的管理工作都抓在手中。

這件事體現出的就是任正非的放權意識,儘管他是這家企業最大的管理者,也是最具權威的掌舵人,但事實上他比所有人都明白,一家好的公司要想正常運營,不能僅僅靠一個人來管理。但在很多民營企業中,老闆喜歡將自己一手創辦的企業貼上個人標籤。由於自己投入的資本、時間和精力最多,他們在多數時候都願意搞集權化管理,希望將所有的大權都牢牢掌控在自己手中,因此企業生產、經營、財務、市場、人事安排等都是一手抓,可是常常什麼也抓不好。

多數企業家都是「權力控」或者是潛在的「權力控」,他們渴望享受多依靠經濟力而非政治力所獲得的權力,希望更長時間地沉浸其中。正因為如此,在面對企業發展以及改造實現企業可持續成長所必需的利益分配機制和權力分配機制時,常常會將自己推到前方更高的舞台上,他們會主動與下屬爭奪權力。而這些企業的發展往往會遭遇很嚴重的問題,如獨裁管理會催生出個人崇拜,會引發一刀切、低效率等現象。

任正非很早就意識到了這些問題,華為實際上也遭遇過類似的問題。在企業創辦初期,為了更好地領導和引導企業的發展,任正非也是集大權於一身,在公司內部擁有絕對的話語權。擁有絕對的權威時,對於大小事務往往擁有絕對的決定權和否決權。在他一個人獨掌大權的歲月裡,的確依靠出色的個人魅力和領導能力帶領華為闖過了一道道難關,也為華為品牌形象的建立做出了很大貢獻。

因此,很多人都將華為稱為「任正非的華為」。隨著企業的發展和擴大,個人的渺小會不斷被放大,個人的缺陷也會不斷被放大,任正非意識到獨裁管理會帶來更多負面的效應,所以開始有意識地下放權力,將管理大權稀釋給更多的人,讓更多的人參與到公司的決策當中。

1999年,在與新員工的座談會上,任正非對著台下的員工這樣說道:「我個人對華為沒有做出巨大的貢獻,真正貢獻大的是中高層骨幹與全體員工。他們努力建立了各種制度、規範,研製、生產、銷售了不少產品……不是我一個人推動公司前進,而是全體員工一起推動公司前進。我的優點就是民主的時候比較多,願意傾聽大家的意見。我個人既不懂技術也不懂管理,甚至看不懂財務報表……唯一能做的是,在大家共同研究好的文件上簽上我的名,是形式上的管理者。我認為大家總比一個人想得細緻一些,可以放心地簽上名。文件假如簽錯了,在運行中有問題,我也不會指責大家,只要再改過來就行了,大家下次總會進步一點。每次我們都共同完成了一次修煉,次數多了,大家的水平也就提高了。」

他將自己定義為一個形式上的管理者,其背後就是大膽的放權,讓真正有能力的專業人士參與到各個環節中去。2000年以後,任正非就很少在企業內部搞什麼運動了,就是因為他意識到了一個企業必須擺脫個人的印記,必須擺脫個人管理的模式。一個集權式的企業、一個靠個人說了算的企業,永遠也不可能成為偉大的企業。

在這個時候,任正非已經明確表示自己不再是那個大事小事一把抓的人,而是願意讓那些有能力也最適合的人在最合適的崗位上參與管理。漢朝的開國皇帝劉邦說:「夫運籌策帷帳之中,決勝於千里之外,吾不如子房。鎮國家,撫百姓,給餉饋,不絕糧道,吾不如蕭何。連百萬之軍,戰必勝,攻必取,吾不如韓信。此三者,皆人傑也,吾能用之,此吾所以取天下也。」劉邦的成功不在於自己擁有全方面的才能,而在於能夠將不同的能人安排在最合適的崗位上,然後賦予足夠的信任和權力,讓他們自行管理團隊。

任正非也採取了類似的方法。比如,他善於制定策略,擅長對內的管理;而孫亞芳善於外部協調,主要做一些協調性的工作;余承東的優勢在於營銷,所以任正非讓他去管理手機業務……通過任用專人到合適的崗位上,任正非成功實現了分權,而華為的管理也變得更為合理有效,企業的運行井然有序。為了避免出現一人專政的局面,從2010年開始,華為開始推行董事會CEO輪值制度,董事會成員輪流執掌大權,這樣就能有效防止將公司的命運和成功繫在某一個人身上,而這種開放的、民主的、靈活的方式也能確保華為穩定前行。

可以說,正是任正非多年來一直主張分權,一直都在避免出現獨裁專權的局面,才使得華為實現了快速轉型。華為逐漸建立起科學的管理體系,最終從中受益,成了世界上最具競爭力的跨國公司之一。

5.保持開放和分享的姿態

封閉系統必然要能量耗盡,要死亡的。

——任正非

華為這些年來之所以能夠保持高速發展,能夠成為引領潮流的跨國公司,很大一個原因就是它始終把握開放的政策。任正非說過:「公司長遠堅持開放的政策是不會動搖的。無論任何情況下,都要堅持開放不動搖。不開放就不能吸收外界的能量,不能使自己壯大。」

華為的開放不僅僅是對外的,還包括內部的一種開放。在華為內部,所有部門都不是閉合的組織機關,不是各自獨立的,時刻都保持彼此開放、相互分享的狀態。這些部門之間雖然有著不同的工作範圍和工作職責,各自獲得的權力和利益也不一致,職責範圍內的工作計劃也會有所不同,但所有部門的目標是一致的,所有部門之間的聯繫也非常緊密,彼此擁有非常頻繁的交流與互動,而且時刻保持協作精神。

對於多數企業來說,大家看到的通常是企業內部各部門之間相互競爭、相互排擠的情況,很多時候企業的發展並不是被外部的競爭對手所阻礙,恰恰是內鬥引起了嚴重的內耗,拖垮了企業的發展。由於涉及資源的佔用率,涉及內部競爭、獎勵、權責範圍等問題,部門或者個人常常會形成小範圍的利益群體,為了確保自己的既得利益或者潛在利益,他們並不願意與別人進行共享。所以,當研發部門想要足夠的研發資金時,財會部門會想方設法進行刁難;當採購部門想要申請人員調動時,人事部門卻總是想方設法截留人才;當市場部掌握了重要的市場信息後,卻不願意拿出來與其他部門共享。

類似的情況經常發生,部門之間常常以「不是自己人」「不是同一個部門」「不關我的事」為由相互使絆子,部門或者員工之間的封閉性、競爭性遠遠大於合作性,結果嚴重影響了整體的工作效率。

任正非平生最不喜歡搞內部封閉,最不喜歡搞內部的利益團體,所以他多年來一直都主張內部的一體化。這種一體化並不是簡單粗暴地讓所有人干同一件事,或者讓所有部門干同一件事,而是要求各部門能夠明確自己的分工,同時保持開放分享的合作意識,相互之間進行緊密協作。

為此,華為建立起非常完善的內部共享機制。通過這個機制,各個部門之間可以順利實現資源共享、信息共享、人員共享。只要有一個部門或者員工提出某個要求,那麼就可以借助信息通道將自己的需求快速傳播出去,而其他部門會在最短時間內給予回應,並提供最全面的幫助。比如,當一個華為員工提出客戶接待的需求時,可以通過電子流提出相關的申請,其他部門會在第一時間內自覺地為他提供各種必要的幫助,並配合他處理好客戶的接待工作。

在工作中,任正非要求各部門之間的信息通道全天候保持暢通,要求所有部門及時分享自己所掌握的信息,只要有一個員工、一個部門知悉了某個重要的信息,掌握了某個信息的關鍵點,就要在第一時間通知所有部門,讓他們提前做好準備。此外,更要將其他部門請求的事情當成自身工作的一部分來對待,不能採取「事不關己,高高掛起」的態度。這種方式有效提升了工作效率,而且很少出錯。如果仔細分析華為的發展,就會發現它很少出現失衡的狀態。和其他一些企業中「某些部門發展勢頭良好,而有些部門發展陷入困境」的狀況相比,華為自從步入發展的正軌後幾乎從來沒有類似的擔憂,開放和分享的制度讓內部的每一個部門都獲益匪淺,並保持齊頭並進的姿態。

不僅僅是在工作中,就是在日常生活中,華為人也堅持貫徹分享精神。在華為內部有一個不成文的規矩,如果有人拿了獎金和工資,那麼就要在第一時間內請同事吃飯。一到發獎金或者發工資的日子,同事之間就會相互請客,一起聚餐,這種請客吃飯的文化不僅是一種單純的生活方式,而且體現出華為人的分享意識。

對於華為來說,共享機制是開放的、分享的企業文化中的一部分,目的就是讓公司內部每一個部門、每一個員工都能結成利益共同體,能相互幫助、相互信任。有個華為員工曾經對部門之間的關係做過這樣一番描述:「當市場部將有關市場和客戶的需求反饋回去,那麼生產和研發部門就能對症下藥生產出更適合的產品。只有生產出適合市場需求的產品,市場部才能提升自己的業績和效益。而市場部提升效益之後,財務部門才會有更多的資金可以分配,各個部門同樣會成為最終的受益者。」儘管一個企業內部的運作並不那麼簡單,各部門之間的利益關係也不是三兩句話就可以說清楚的,但是保持開放和共享的確能實現1+1大於2的功效,對任何部門來說都能帶來更高的工作效率和更高的效益以及更少的風險。

6.團結一切可以團結的人

華為在用人上最大的特點就是承認自然領袖。你團結的人越多、幫助的人越多,大家就越擁護你。擁護你的人越多,你就成為自然領袖。你是三個人的領袖,你就是銷售經理;你是二十多個人的領袖,你就是片區經理。你若能團結更多的人,就能做更大的經理。

——任正非

「團結一切可以團結的人」向來是華為人堅持的合作理念,任正非認為只要有合作的契機,只要能夠帶來彼此的進步,只要能夠形成互補,那麼就應該主動去和別人合作。在他看來,合作是社會發展的大趨勢,企業應該積極尋求合作夥伴,而員工在發展過程中同樣需要合作夥伴。因為一個人的力量始終有限,只有盡量團結更多的力量,才能減輕發展的壓力,才能提升工作的效率,並有效提升團隊的競爭力。

有關團結,任正非有著豐富的經驗。他認為團結他人,不僅僅是一個態度、一種意識,更是一種管理。任何一個人想要團結更多的人,任何一個人想要打造更好的團隊,都需要加強管理,需要明確員工管理的導向。在華為內部,任正非一直致力於團隊建設和團隊文化的塑造,通過卓有成效的管理,華為人在團結方面一直都做得非常好。

首先,任正非建議領導要有領袖心態,要有全局觀點。把握好公平原則,以責任結果導向來評價下屬,而不是以關係的親疏或者個人的喜好來判斷。

在過去,一些管理者喜歡搞「幫派」,搞「利益群體」,將一些和自己關係親近的人、一些有著共同追求和利益的人聚集在一起,並且盡量給予更高的職位,而對於一些和自己不是一路的人則予以排斥和打壓。這種「佔山為王」的「小山頭主義」讓任正非非常生氣,覺得這是造成獨裁管理和集權的基礎,也是破壞公平的毒瘤,對內部的團結有非常大的傷害。因此,任正非一直在強化業績考核制度,並積極改進管理體制,解除一些不合理的制度,從而創造出一個相對公平的環境,以便為員工的團結協作打下基礎。

其次,要打造更加包容的企業文化和制度,主動團結不同意見的人,把所有的幹部員工都看成實現自己或組織目標的戰友和夥伴,即便是意見不同甚至相互對立的人,也要想辦法進行拉攏。而做到這一點就要處理好雙方的關係,建立起強大而穩定的人脈,不能因為他人意見不同、想法不同就當成敵人來對待,要在對立中尋找統一的點,尋求共同的目標。華為人就非常善於運用灰度理論,他們並不以是非黑白的標準來評價別人,而是盡量模糊自己與他人的界限,創造灰色的觀點,主動包容其他不同的理念和意見,並懂得換位思考。

在華為內部,出現意見上的分歧和爭論是一個正常現象,員工甚至可以公開批評領導,無論是誰都虛心接受他人的批評。有一次,有個員工在華為的「心聲社區」上留言批評了公司內部的某位高管,認為他的一些做法不可取。這個高管發現有人批評自己後非常生氣,竟然威脅社區負責人,讓他查一查批評者的工號。社區負責人覺得很為難,但是礙於自己職位太低,不敢公然違反對方的命令,於是偷偷將這件事告訴了任正非。任正非聽了非常生氣,覺得公司裡不該存在這種享受特權的幹部,於是二話不說,立即要求負責人將自己的工號報給那位高管。那位高管發現是任正非的賬號後,立即偃旗息鼓,再沒有提這件事。

第三,堅持以奮鬥者為本,主動團結有意願、有能力、能幹成事的員工,不盲目地為了團結而團結。公司必須明確自己的考核機制,按照優勝劣汰的原則來淘汰那些不想幹事、不能幹事的員工,以確保團隊的戰鬥力。

在任正非看來,團結一切可以團結的人並不代表要團結所有人,這根本是兩個不同的概念。團結一切可以團結的人有一個基本前提,那就是他們值得團結,他們是團隊所需要的拼圖,換句話說,這些人必須對團隊做出貢獻。如果員工缺乏上進心,工作不努力,還缺乏責任感,那麼這樣的人不值得考慮,一旦納入團隊中,不僅不會起到正面的作用,還會拖累團隊的發展,降低效率和競爭力。

第四,積極營造尊重與信任的氛圍,主動尊重那些具備創造價值的員工,尊重他們的思考,信任他們的能力。任正非認為物質獎勵和崗位機會並不是無限的,給員工10萬、20萬甚至100萬的工資,他們照樣會在高薪面前失去積極性,以高薪來刺激員工的做法通常在創業初期有用,畢竟那個時候多數員工的工資都不高,對金錢的需求量比較大,因此高工資往往會吸引員工的注意力。一旦員工習慣之後,就會喪失興趣,對工作也失去熱情。華為在高速發展的時期就遇到過類似的問題,員工不再像過去一樣投入,工作效率也不斷下降。

物質獎勵始終是有限的。依據馬斯洛需求層次理論,當一個人的物質需求得到滿足之後,會開始尋求精神上的滿足,這時候他們更習慣於得到尊重和認可,而尊重和信任的確會讓員工長久地保持活力和激情。任正非多次下放權力,讓下屬大膽地放開手腳去做,而且在內部公開讚揚那些工作表現良好的員工,甚至開展一些有意義的評選活動。這些都在一定程度上給予了員工足夠的尊重,讓員工更有存在感和價值感,因此他們也願意配合公司的工作。

第五,針對不同的人,進行換位思考;懂得尊重個體價值,充分尊重員工的差異,認可他們的價值;量才而用,將其安排在最合適的崗位上並形成優勢互補,以此來增強員工的團隊意識。

任正非多次要求管理層一定要做好人與崗位的匹配工作。「把組織的需求與個人的意願相匹配,就能達到理想的組織人才配置狀態,實現組織和個人的共贏。要通過員工崗位任命及工作安排來牽引員工承擔責任,做出貢獻。每年通過例行的人崗匹配,審查員工的貢獻、績效和崗位應負責任,審視崗位安排。強調把合適的人用在合適的崗位上,不僅能做到人盡其才,也能防止濫竽充數,避免人力資源浪費。我們要通過人與崗的合理匹配,把不合格的人調離崗位,把有意願、能履行崗位職責的人匹配到崗位上來。公司政策應支撐『少將連長』的產生。」他自己在下放權力的時候也經常認真考察下屬,瞭解他們的專長和優勢,從而做出最合理的人員安排,以發揮出下屬真正的實力。

最後,為了組建團隊、團結更多的人,管理者要為員工積極打造共同的目標。有著共同理想和共同目標的人,他們本身就具備相互吸引、相互結合的優勢,雙方可以找到更多的話題和共鳴,可以有效縮減彼此的分歧。如華為人與客戶進行談判與合作時,首先會向客戶強調一個共同目標,會將共同利益放在首位,這樣一來對方會本能地認為彼此是緊密聯繫在一起的同路人,因此在談判的過程中,無疑會減少更多的阻力和壓力,雙方的合作也能得到更好的保障。

這些管理手段都有效保障了公司內部的團結性以及更大的凝聚力,因此華為人在團隊建設和團隊合作方面一直都做得非常出色。華為有這樣一句口號:動用身邊一切值得動用的資源。在這些資源中,人一直都是最大、最重要的資源,只有利用身邊的人力資源、團結身邊值得去團結的人,才能確保自己的競爭優勢達到最大化,而這正是華為一直在謀求且成熟運用的成功之道。

7.積極調動身邊可以利用的資源

我們要團結一切可以團結的力量,並首先從團結我們身邊的人做起。

——任正非

在華為發展的前十年,公司一直處於一種混亂無序的工作狀態,員工之間往往各做各的工作,很少進行團隊合作。遇到問題了,由於自己沒有辦法解決,常常表現得束手無策。這些情況一方面是由落後的體製造成的,另一方面則是因為員工欠缺協作意識,不懂得主動去尋求幫助,不懂得主動調動身邊的資源來解決問題。

正因為如此,任正非開始了管理制度的改革,明確了各個職能部門的分工,為部門之間、員工之間的溝通打通了通道,以此來確保華為內部能夠有效溝通。另外,這種信息溝通渠道實際上是一個非常有效的資源輸送平台,員工通過溝通可以有效地利用其他部門的資源,也可以和其他部門共同分享自己的資源優勢。

在華為,很多工作幾乎都是各個部門共同協作完成的,不同部門之間有著明確的分工和各自的職責範圍,大家相互配合,將工作做到最佳狀態。有些時候,某個部門或者員工承擔某項工作後,儘管不需要其他部門參與進來,但該部門或者員工依然可以要求得到更多的幫助,可以隨時申請調用更多的資源來確保自己更有效率地完成工作任務。

如在進行市場開發的時候,員工可以在短時間內從其他員工及其他部門手中集合眾多的資源,從研發部門拿到產品的數據,從財務部拿到更多的資金,從技術資源系統的產品部獲得客戶反饋的信息,或者直接從客戶那裡瞭解市場行情。即便是在市場部門內部,只要提出申請,也可以隨時調動相關的資源,以確保目標工作得以順利完成。任何一個部門的員工都有能力去收集更多自己所需的數據和資料,公司通常也鼓勵他們這麼做。

為此,華為的一位高管曾經說,華為擁有一個龐大的數據庫。無論是誰或者有什麼問題想不明白,或者遇到了棘手的問題,都可以尋求幫助。為了促進內部的交流,華為開闢了「心聲社區」。在社區中,華為人可以任意發表自己的看法和想法,可以分享自己的工作方法和工作經驗,甚至生活經驗,也可以從這個平台上獲取自己想要的資源。

很多員工在工作之餘就喜歡逛一逛「心聲社區」,一來可以緩解工作疲勞,二來可以從中學習很多有價值的東西,也能在社區中獲得必要的幫助。對他們而言,心聲社區將所有的華為人緊緊聯繫到了一起,它也成為一個巨大的人力資源庫和信息集合中心,員工可以從中獲得很多有用的信息來幫助自己提升工作效率。管理層也能通過社區平台瞭解員工的真實想法、真實需求,從而對自己的管理工作及時做出合理的調整。

這些都是華為團隊文化的一部分。華為一直提倡開放,部門之間、內部人員之間需要保持開放的姿態,懂得將自己的資源分享出去,而他們也必須有合理利用身邊各種資源的意識。華為變得更像一個團隊和整體,員工的工作效率和工作能力得到了很大提升,更重要的是,員工主動工作、主動協作的意識得到了增強。

很多華為員工在海外工作的時候往往會很不適應,在工作中也常常覺得很孤單,總覺得是一個人在面對所有的工作。為了改變這種狀況,華為甚至安排了專門的心理醫生進行輔導,同時加大宣傳和教育力度,建議海外員工一定要保持團結、增強聯繫,畢竟國外市場的風險更大,工作壓力更大,要想將工作做到位,就一定要懂得和自己的同事、和自己的上下級共同進退,懂得從其他夥伴那兒得到更多的幫助。

通過一段時間的培訓和引導,新員工不再被動接受幫助,而是變得更加主動,往往會向那些老員工取經。除了獲得工作上的一些指導和建議之外,員工為了更好地適應國外的生活環境也常常詢問老員工一些生活問題。比如,哪個地方好玩,哪些地方有中餐館,哪些地方存在危險……由於主動性增強了,他們在工作中變得更加自信,團隊意識也更強。只要遇到困難,就會通過公司的人事網絡瞭解任何想要瞭解的東西,並盡量從身邊的同事和領導那兒獲得足夠的幫助。

這種轉變實際上是華為喜聞樂見的,任正非就是要提升員工主動尋求合作、主動解決問題、主動調動資源的能力,讓員工明白他們中的每一個人都是團隊中的一分子,都有足夠的權限去利用和共享團隊中的資源。只有主動調動資源,才能增強員工的支配能力,提升自身的工作效率,從而使團隊的利益得到保障。

有人做過統計,在華為,一個大一點的項目從計劃、需求的提出,到整個項目運作最終完成,往往要花費一年半左右的時間。在這段時間裡,項目的負責人必須協調好每一個部門的工作,必須協調好所有資源,也必須確保一切都合理有序地進行。如果缺乏調動資源的意識和能力,那麼整個工作的效率將會大打折扣,工程進度也會受到影響。所以,負責人要具備足夠強大的團隊意識,懂得主動去安排與整合資源,激發和利用所有有利的因素,這樣才能將工作真正做到位。

8.個人利益要服從集體利益

任何時候都要以公司利益和效益為重,個人服從集體。任何個人利益都必須服從集體利益,將個人努力融入集體的奮鬥中。

——任正非

有人說:「華為是一個矛盾體,它可能是個人烙印最強的一個中國企業,同時也是個人印記最弱的企業。」個人烙印最強指的是華為人的強大實力,從華為中走出的員工基本上都能夠在其他公司找到不錯的工作。更重要的是,在整個華為,很多人都將華為等同於任正非本人,作為一家民營企業,任正非對華為的影響似乎超出了單純的領導作用。而「個人印記最弱」,實際上指的是華為人對個體身份的同化和隱藏,很多人提起華為的時候都會忍不住讚賞它是一個強大的團隊。

之所以會出現這種矛盾的說法,很大一部分原因是華為的特質,它是一個既彰顯集體主義又主張個人發揮的企業。在很多時候,華為都保持著相對包容的態度,不過這並不意味著華為人可以肆意彰顯個性,個性表現與集體主義的共同存在是以個人利益服從集體利益為前提的。在華為裡,每個人都意識到自己的身份首先是華為人,然後才是自己。

有很多國外企業參觀華為後覺得非常驚訝,華為彙集了大量的高素質人才,這些人才無論到哪家公司都可能成為主心骨,都可以盡情地發揮出自己的實力。可是整個團隊中並沒有出現各自為戰的個人主義,沒有人因為急於表現自己而置其他人的想法於不顧的現象發生。他們不明白,為什麼在人才流動越來越頻繁的今天,在如何留住人才成了一個世界性難題的時候,華為卻能夠有效挽留人才,始終保持很低的人才流失率和跳槽率。他們也不明白,為什麼華為聚集了最頂尖的人才後,外界除了對任正非有一些模糊的印象之外,所知的只有一個共同的名稱——華為人!

其實,「華為人」的身份定位和強化顯示出了華為在管理方面,尤其是團隊管理方面的一個策略,那就是讓員工的個性適當得到壓制,以突出團隊的標籤。在華為,每個員工都有自己的工號,這個工號就是華為人的標籤,老員工有時候會打趣地說:「恭喜你,你是華為第×××號。」這些話顯示出,「華為人」這一稱號已經成了每個員工心中的一個標籤。

「華為人」的稱呼體現出華為員工的集體主義思想,這種思想和精神也是所有企業中最需要的。很多企業在招聘員工的時候往往最看重能力,可是最後發現問題最容易出現在那些招收進來的人才身上。有些人不服從上級的管理,常常自作主張;有人自視甚高,拒絕與其他人配合;有的人缺乏最基本的職業素養,經常中飽私囊,甚至為了私利損害團隊利益。這些人沒有建立良好的歸屬感,沒有集體意識,從來沒有將自己當成團隊中的一分子,所以很多時候更喜歡順從自己的意願行事。

谷歌公司的老總拉裡·佩奇曾經無奈地表示:「我們不缺少能力出眾的人才,而是缺少把谷歌當成家的職員。」而在這方面,華為做得非常到位。在公司裡,每個人都把自己當成大家庭中的一分子,每個人都懂得尊重集體利益,時刻以團隊利益為重。事實上,華為在海外承包了很多工程和業務,每個工程都有專門的負責人,這些工程項目往往是香餑餑,很多員工都希望能夠把握住這樣的機會來證明自己。對管理者和負責人來說,他們即便明知道這個職位有利可圖,也不會動歪心思,在整個華為中,很少發生貪腐現象,也沒有人會在承包工程的時候中飽私囊。這種良性的運作當然得益於華為嚴格的用人制度和監管制度,同時也和華為人的團隊意識密不可分,他們絕對不會為了個人的私利而出賣團隊利益,不會為了滿足個人的慾望而損害集體的利益。

不僅如此,華為人平時就注重維持企業的形象。在國外工作的員工每天的工作任務很重,生活又枯燥無趣,常常要加班加點地趕工,有些地方有時還可能會出現政治衝突。即便這樣,只要公司有需求,員工都會積極響應號召出國去奮鬥。很少有人會在工作中懈怠,對他們而言,保質保量按期完成工作是對企業最基本的交代,所以無論如何都會先去考慮公司的利益。

華為多年來一直都在打造和強化企業的團隊建設,希望把每一個員工都納入華為整個的工作體系中來,讓員工們為了共同的目標而奮鬥。通過考核制度、股權分配製度、企業文化建設等一系列措施,在潛移默化中影響員工。員工在做事之前往往會先想,這樣做是不是對公司有利,會不會產生負面影響,有沒有違背公司的規定……他們具有強烈的歸屬感,也都明白個人利益與集體利益是相輔相成的,個人利益要服從集體利益,而個人利益也是在集體利益得到保障的基礎上實現的。

當一個企業中的所有員工都將集體利益放在首位、甘願為了實現集體的目標而犧牲個人利益時,那麼這個團隊一定是不可戰勝的。華為正是這樣一個強大的企業,正是這樣一個偉大的團隊。它的成功是因為擁有一支相互協作的隊伍,而且還是一支人人都懂得奉獻的隊伍。

《任正非:商業的本質》