美國管理大師彼得·德魯克說過：「知識已成為真正的資本和首要財富。伴隨著知識地位的提升，世界經濟已進入知識經濟時代。」因此，知識已經成了新的經濟增長點，成了企業發展的一個新坐標。華為對於知識時代的敏銳認識和把握是非常精準的，相比其他企業，它真正理解和尊重知識，並懂得把知識理念融入自己的血液當中，懂得將知識的理念貫徹到每一個環節和細節當中，所以華為依靠知識實現快速發展是必然的。
1.華為的知本主義
我們這個時代是知識經濟時代，它的核心就是人類創造財富的方式和致富的方式發生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由於信息網絡給人帶來的觀念上的變化，人的創造力得到極大的解放。在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業要研究的問題。
——任正非
很多人在參觀位於深圳龍崗區的華為阪田基地後發現一個非常有趣的現象：基地內的所有道路都是以中外著名科學家的名字命名的，如貝爾路、沖之路、居里夫人路、稼先路、張衡路等。華為為什麼要用名人的名字來為道路命名呢？其實，率先提出這個想法的正是任正非本人，他的想法很簡單，就是通過這些文化名人來提醒華為人，一定要尊重知識、重視知識，意識到知識的重要性。
為了強化員工對知識的認識，任正非在《走出混沌》一文中說道：「對一些高技術產業，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色。應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為『知本主義』。」這就是華為「知本主義」的來源，這個理念也體現出了任正非對於知識的尊重和渴望，他希望員工能夠重視知識，運用知識來改變自己的命運、改變公司的命運。
不僅如此，在討論《華為基本法》的時候，很多人建議突出財務的重要位置，並認為它是企業發展中最重要的元素。任正非對此提出了不同的看法，他覺得人力資本才是第一要素，並且力排眾議強調一定要把「人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標」這一條寫進去。
人力資本不僅僅依靠人數，更依靠人力資源的質量，因此人的知識水平、知識量才是關鍵。很多人質疑任正非的理念，認為知識雖然重要，可未必就是企業發展中最重要的要素。大家都認為華為最需要的就是資本，畢竟有了資金才會有更多、更大的投入。
對於這種反駁，任正非有自己的想法。他覺得華為最初的發展的確是靠著大家的一股拼勁，可若不是因為研發人員掌握了出色的理論知識，恐怕也難以發明出好的產品。此外，隨著企業的發展壯大，知識水平普遍偏低的問題日益暴露出來，並且影響了企業的改革和進一步發展。任正非曾經在《華為的紅旗到底能打多久》中提到：「知識經濟時代，企業生存和發展的方式發生了根本變化。過去是資本僱用勞動，資本在價值創造要素中佔有支配地位，而知識經濟時代是知識僱用資本。知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附於知識才能保值和增值。」
在這段話中，任正非明確了一點：知識已經支配了資本。早在1992年，任正非訪問美國後就發現了知識的重要性。當時他在參觀了美國的企業，瞭解了美國人的生活方式後，不由得感慨：「我們的國土與美國大致相等，但西藏、新疆就佔去大部分，雲貴高原的大山又佔去一部分，餘下不到一半的國土上卻生活著近10億人。教育經費的缺乏、文化素質的低下，是中國不發達的一個重要原因。」
他一直以來都堅持要打造華為的「知本主義」，要利用知識來改變華為，提昇華為的競爭力。都說科學技術是第一生產力，而科學技術的出現以知識為前提，可見知識才是轉化科學技術的原動力。從某種程度上來說，知識就是第一生產力，誰掌握了足夠的知識，誰就在發展中更容易佔據優勢。事實上，「知本主義」原本是一個企業文化概念中的詞，而華為將其用於技術管理當中，正好體現了其對「知識轉化為技術，知識轉化為資本」的強烈要求和願望。
任正非清醒地認識到沒有知識，就沒有技術；沒有技術，就沒有產品；而一個沒有產品的公司，就什麼都不是。但凡那些偉大的公司，都是一些科技發達、知識水平很高的企業，它們也都注重對知識的學習和吸收，懂得如何將知識轉化為技術、產品以及競爭力。
在知識轉化為技術和產品的過程中，任正非一直強調對人才的吸引和把握。通過吸收人才、利用人才來實現知識的轉化，「形成一個以機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產品、產品牽引更大機會的良性循環反應。在這種牽引力的連鎖反應中，人才所掌握的知識處於最核心的地位，資本則被擱置在牽引力之外，從而充分表現了知識至上、以知為本的理念」。
對華為而言，「知本主義」並不是一個寬泛的、空洞的概念，要想抓住「知本主義」，要想實踐「知本主義」，華為需要加大人才的吸收和培訓力度，需要增加更多研究方面的投入，需要提高自我學習的力度。此外，「知本主義」也有自己的標準和特點：以教育操縱社會發展、維護社會秩序，以高度教育化、信息化為基礎，實行各盡所能、按勞分配，實現電腦網絡普及到戶（高度信息化）、人人會使用電腦（高度教育化）的目標。華為想要做的是達到這些標準，和其他注重知識經濟的企業一樣做到高度的信息化和高度的教育化。
這些年來，正是因為堅持這樣的理念和目標，華為一步步走向強盛，它將知識運用得融會貫通，並且盡量使其轉化為企業前進所需的動力。
2.尊重並把握知識產權
西方國家在知識產權的策略和政策上都被證明是比較成功的，這些策略和政策促成了它們的經濟大發展。我國正在自主知識產權經濟上急起猛追。我認為急是急不來的，要從根本抓起，要臥薪嘗膽幾十年。
——任正非
2003年1月23日，思科向法院遞交了長達77頁對華為的訴訟材料，宣佈對華為非法侵犯思科知識產權正式提起法律訴訟。儘管華為最終勝訴，但是這個經驗教訓讓華為意識到西方國家對於知識產權的重視，這也給任正非提了一個醒。之前在國內的競爭中很少有公司會看重知識產權，也不注重尊重和保護知識產權，有些公司甚至故意侵犯他人的專利技術。
任正非曾經說過：「中國缺少創新、沒有原創，主要原因是不尊重知識產權，沒有嚴格的知識產權保護制度。加上社會文化沒有包容精神，不鼓勵試錯，不包容有個性甚至有一些極端怪癖的人，如蘋果的喬布斯、休斯飛機製造創始人休斯都是個性張揚、行事反叛的人，在中國現有文化背景下肯定難以冒出來，因為我們包容不了喬布斯。中國出不了喬布斯，這就導致誰也不願進行原創，都熱衷於抄襲。」
在國內市場上，也許有時候不會有人來計較這種混亂無序的侵權現象，但是在國際競爭中，侵權是一個重大的商業事件，很可能給企業的發展帶來滅頂之災。在西方國家，知識產權有著非常嚴格的立法，而且世界知識產權組織多年來也一直致力於知識產權保護的工作，會把一些不守規矩或者任意侵犯他人知識產權的企業納入黑名單。當時的世界知識產權組織總幹事阿帕德·鮑格胥博士明確表示：「人類的聰明才智是一切藝術成果和發明成果的源泉，這些成果是人們美好生活的保證，國家的職責就是要保證堅持不懈地保護藝術和發明。」
從發展的角度來說，侵犯或者抄襲別人的專利技術並不能真正帶動企業長遠發展。任正非意識到，華為要想獲得市場的認可，要想增強國際競爭力，要想真正地和國際巨頭掰手腕，唯一的辦法就是運用知識的力量武裝自己，用自己的技術和專利打敗對手。換言之，華為需要打造自己的知識產權。
在西方社會，企業都非常注重知識產權，目的是為了實現技術壟斷，從而保持自己在技術上的絕對領先優勢。這種自我保護策略在國際競爭中很常見，也是一種非常高明的遊戲規則。因此，一些國際巨頭經常會以大欺小，利用自己的專利技術和知識產權大做文章，如對華為的發展指手畫腳。華為在20多年的發展過程中遭遇了很多專利大戰和產權糾紛，不僅僅是思科公司，像諾基亞、阿爾卡特、西門子公司都和華為發生過類似的摩擦。為了擊垮華為，這些公司曾經一次就列出200項專利跟華為談判，內容涉及華為的各個產品線，要求華為將當時產品銷售額的2%～10%作為專利費。
這些知識產權糾紛讓華為感到困擾，在發展初期由於企業勢單力薄，缺乏競爭力，華為只能小心謹慎地應對。但有時候還是難以繞過對手的技術壁壘，華為對此感到非常無奈。當然在很多時候為了生產的需要，華為不得不花費巨額資金支付專利費。在最初的幾年，華為幾乎每年都要向西方國家支付數億美元的專利費。任正非很快意識到，誰擁有了技術、誰擁有了更多的知識產權，誰就掌握了競爭的話語權。
為了避免國際巨頭的壓搾和排斥，任正非做出了明確指示，要求各個部門加緊技術研發和創新，鼓勵研發人員通過自身努力申請各種外圍專利。同時也保證尊重專利持有者的知識產權，並為之支付合理的費用。為了確保研發效果，任正非下達了一個死命令，那就是要求公司每年從銷售額中至少拿出10%來投入研發。不僅如此，他去國外考察時發現諸如愛立信和朗訊中研發人員的比例都很高。任正非回國後也採用了這個辦法，增加了研發人員的人數和比例，從而確保獲得更多的技術專利。
不過，任正非也承認，知識產權投入是一項戰略性投入，需要一個較長的週期，「它不像產品開發那樣可以較快地在一兩年時間內就看到效果，它需要一個長期的、持續不斷的積累過程。」所以多年來，華為一方面一直在加大知識產權研發的投入，另一方面則真誠地與眾多西方公司按照國際慣例達成了一些知識產權的交叉許可協議，避免侵犯他人的權利，同時實現了技術專利共享。
經過多年的技術研發和大力度的投入，通過更為合理的合作和學習，華為慢慢在技術方面追趕上了那些國際巨頭，甚至在很多地方有了超越。華為申請的技術專利也越來越多，最近幾年，華為已經成為世界上創新能力最強的企業之一，所申請的專利幾乎是世界上最多的。
由於有了技術、產品和市場，華為在國際競爭中漸漸佔據了主動權，開始從奮起直追的狀態變成行業引領者，當初那些國際巨頭引以為傲的專利技術、知識產權在華為這裡已經構不成太多威脅。由於破除了技術壁壘，華為甚至對其他一些侵犯知識產權和專利技術的企業提出了訴訟，如對三星公司提出了類似的訴訟。華為表明了一種態度，它已經將知識產權作為一個競爭的法寶，而對於知識產權的不斷重視也有助於華為的生產技術變得越來越好。
出於保護知識產權的目的，在華為，信息進出的端口都是被嚴格監視的，源代碼更是被保管在24小時有人監控的保險櫃裡。據說保險櫃外面還設置了多層電子門禁，其嚴格程度不亞於國家保密局。華為一位員工戲稱：「在華為，連一隻蒼蠅也難飛進去。」這些措施對華為而言是很有必要的，因為在軟件行業，源代碼是最關鍵、最值錢的，一旦被竊取，將給華為的利益帶來重大損害。因此，華為不得不花費大力氣來保護企業的核心研發成果。
此外，洩密事件最容易發生在內部人身上。為了保護研發成果，華為先後制定了很多制度來規範和約束員工的行為，如員工進入華為後必須熟讀《員工保密協議》《華為人行為準則》《文檔保密管理規定》等文件。與此同時，每一個員工都必須同公司簽署有關保密協議，確保不會做出有損公司利益的事情，更不會侵犯公司的知識產權。鑒於過去有很多競爭對手挖牆腳，任正非規定，即便員工離開了華為也不能從事和華為有競爭關係的工作。
隨著華為的不斷變強，隨著華為對知識產權越來越重視，華為逐漸脫離了過去那種看別人臉色行事、花錢支付專利費的困境。不僅如此，越來越多的巨頭公司開始主動接洽華為，希望彼此能夠進行更加深入的合作。這種合作從本質上說是雙贏的，但如果透過現象窺探那些國際巨頭的動機就會發現，他們實際上在發展上已經落後於華為，並且在某些技術環節上可能還有求於華為，它們希望通過合作的方式來提升自己的競爭力。無論如何，當國際巨頭肯放下身段和華為聯手時，就已經證明華為的確變得越來越強，這也足夠證明華為這幾年對於知識產權的重視收到了很好的效果。
3.向競爭對手學習
這十年，是西方著名公司蜂擁進入中國的十年。它們其實不僅是競爭者，更是老師與榜樣。它們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進，它們的營銷方法、職業修養、商業道德都給了我們啟發。我們在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。世界範圍內的競爭者的進步和發展咄咄逼人，稍有鬆懈，大家的差距就可能再次拉開；而國內同行的緊緊追趕使我們不敢有半點怠惰，客觀上促進了我們的快速進步。既競爭、又合作，是21世紀的潮流，競爭迫使所有人不停地創新，而合作使創新更加快速有效。我們不僅與國內競爭對手互相學習，而且與朗訊、摩托羅拉、IBM、TI等十幾家公司在未來芯片設計中結成了合作夥伴關係，為構建未來為客戶服務的解決方案共同努力。
——任正非《創新是華為發展的不竭動力》
1983年，任正非從部隊退役進入一家電子公司當經理。由於缺乏足夠的商業經驗，結果被人騙走200萬，最終被公司開除。由於無路可走，任正非咬咬牙，決心成立華為。創業沒有想像中那麼簡單，在歷經波折後，他意識到企業要想發展就一定要保持開放的姿態，不能閉門造車、好高騖遠，要保持謙卑、低調的姿態。
當時任正非認為，華為成立時間短，缺乏足夠的經驗，要想獲得成功就需要從那些成功的企業身上汲取更多的經驗。他先後多次組織隊伍出國考察，去過日本、美國和歐洲各國，從那些大公司那兒學習到了很多先進的理念和思想，也學習和引進了新的管理方法。有些公司雖然還是華為的競爭對手，但華為依然願意去虛心請教。在任正非看來，只要對方有值得學習的地方，就應該主動學習，而且瞭解競爭對手對自己的發展非常有利，可以做到知己知彼。
愛立信和華為多年來一直都在爭奪市場，而阿爾卡特和朗訊組成了「阿爾卡特——朗訊」公司，諾基亞和西門子也成立了「諾基亞——西門子」公司，它們都成了華為強勁的競爭對手。但華為仍舊願意向它們學習，如任正非多年來一直加大對研發的投入就是受到貝爾實驗室的影響。任正非瞭解到，貝爾實驗室每天產生的專利達到了4件，而每年的研究經費達到了20億～30億美元，這種大額度的投入讓任正非覺得非常驚訝，最終也影響了他的管理思想。
對於競爭對手，任正非明確表態：「我們應尊重他們、學習他們，批判地繼承他們。」而且他還強調一定要「不帶成見地去認識競爭對手，認真向他們學習好的東西，才有希望追趕上他們」。在華為的發展過程中，誰才是華為最大的對手？是朗訊、愛立信，還是思科？其實都不是。就雙方之間摩擦和鬥爭的激烈程度而言，華為最大的對手恐怕是美國。
很多人都覺得華為一定非常討厭美國，覺得華為一定對美國沒有太多的好感。可任正非有一次在英國倫敦接受國際媒體採訪時，明確表示美國是個偉大的國家。在任正非看來，美國具有很多值得學習的地方，如先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，這些都足以確保美國的強大。
儘管美國多次刁難華為，想方設法將華為阻擋在美國市場之外，可華為從來沒有動搖過向美國學習的決心。任正非也多次在內部發表聲明，要求華為人學習美國先進的技術和管理制度。
任正非有一次去美國考察，看到美國企業一派欣欣向榮的景象，不由得感慨萬千：「美國人踏踏實實、十分專一的認真精神，精益求精的工作作風，毫無保守的學術風氣，值得我們學習。美國人沒有像中國人那麼多遠大的理想，沒有胸懷祖國、放眼世界的空洞抱負，也不像我們那樣充滿幻想。這個民族踏踏實實、不屈不撓的奮鬥精神是值得我們學習的。航天飛機、大規模硅片、超大型計算機、超微型的終端、發達而優良的電信設備、測試儀器，都是美國人民創造的，是掠奪不來的。」
在諸多對手中，美國是最難纏的，恰恰也是任正非最尊重的。他多次強調要向美國人學習，如在華為員工工作積極性下降之後，他建議華為人要學習美國軍隊的戰鬥精神和血性；在進行流程管理和控制的時候，他又建議華為學習美軍流程性的組織架構；在戰略制定方面，華為借鑒了美軍「去中心化」的戰略選擇，實現了以「功能為中心」向「項目為中心」的轉變。就連從美國公司引入管理體制後，他也形象地稱之為「美國鞋」。
在華為眼裡，美國是一個讓人恨得牙根發癢同時又讓人充滿敬意的對手。很多人認為正是因為美國政府的阻撓才影響了華為在北美市場的開發，可是對於華為而言，美國同樣給它帶來了很多指導性的幫助，如美國人的工作方式、美國企業的先進制度、美國人對於知識的看重，都影響了華為。
在華為人看來，真正好的企業不僅要懂得尊重對手，還要主動向對手學習。任正非對此的理解是，外國那些企業已經獲得過成功，它們的發展時間更長、積累的經驗更多，它們的發展模式是在長時間的考驗中形成的，因此具有很大的科學性和合理性。華為要想實現快速發展，僅僅依靠自己摸索肯定不行，還需要借鑒別人的發展經驗，尤其是向那些同行業的競爭對手借鑒。
4.注重學習和自我提升
我們要求高中級幹部及一切要求進步的員工在業餘時間學習，相互切磋，展開有關討論及報告會。不要求一切員工都形式主義地跟著念報。員工有不學習的權利，公司也有在選拔幹部不使用的權利。這種權權交換，使得每一個要求進步的員工都會自覺學習。高中級幹部有退步的，我們也要調整下去。對《基本法》中的企業文化，不是熟讀唐詩三百首般就行了。我們考核你是否學好，是看本職工作是否做好，是否有做好本職工作的潛力。因此，沒有做好本職工作的員工就肯定沒有學好。
——任正非
華為的很多員工常常發現任正非捧著外語書認真學習，一個跨國企業的老總為什麼還要學習外語？任正非學習外語源於華為人身上的一個重大缺陷。自從1995年華為準備進軍國際市場，任正非就發現由於溝通能力不行，公司在對外擴張的過程中吃了很多虧，失去了很多投資機會。而這一切就因為英語能力不行。這不僅僅是自己的問題，也是公司內一個比較普遍的問題。當時，多數人都不懂英語，更不用提說一口流利的英語了！
為了改變現狀，任正非主動帶頭學習英語，並且在一次董事會上特意指著眾人說：「將來董事會的官方語言是英語，我58歲還在學英語，你們這些常務副總裁就自己看著辦吧。」由於任正非的帶頭和指示，其他董事會成員不得不跟著學習英語，下面的管理人員也自發地學習英語。
任正非是一個非常喜歡學習的人，時刻注意提高自身的知識和修養。他非常喜歡閱讀，涉獵也很廣泛，從政治、經濟、社會到人文、文藝等各方面，幾乎全都囊括了。據說任正非每次去北京出差，三個小時左右的航程中有兩個半小時在讀書，這種狂熱的學習勁頭讓人感到震驚。任正非曾經給員工家屬寫過一封信，其中有一段就是談讀書。他在信中說：「不要以為過了學生時代就不用讀書了，要讓讀書成為生活的一部分。很多人都說自己沒有時間讀書，那要看我們如何擠出讀書的時間。對一個職業女性來說，要想有一段很完整的、幾個小時的學習讀書時間幾乎是不可能的……」為了督促身邊的人學習，任正非經常給高管推薦一些非常有價值的書籍，大家自然不敢懈怠，生怕哪一天任正非突然進行考問。
阿里巴巴的馬雲曾經說過：「創業者最大的快樂就在於在創業過程中去學習、去提升。很多時候是因為創業者自己搞不清楚而去創業，當你搞清楚以後就不去創業了，所以創業者書讀得不多沒關係，就怕不在社會上讀書。」任正非也認為工作和學習並不是脫節和分離的，學生從學校畢業之後參加工作，並不意味著就不需要再學習了，要想提升工作效率和工作能力，就要不斷豐富自己的知識，利用更多的知識來指導工作。
他曾經這樣描述自己：「實際我上是個宅男，我沒有其他的生活愛好，下班就回家，不是讀書就是看電視、看紀錄片、上網。」對他而言，除了工作之外，他渴望通過各種渠道來獲取知識。20多年來，勤奮好學的任正非走遍了全球大多數國家，接觸和見識了很多不一樣的東西，也與全球數百位政治人物、商業鉅子、學者、競爭對手、科學家乃至藝術家、寺院中的僧侶等各色人物有過無數溝通和交流。每一次，他都把握住學習的機會虛心向別人請教，虛心地瞭解他人的思想和不同地區的風俗文化，這顯然拓寬了任正非的視野，充實和豐富了他的思想。
為了強化這種自發學習的能力和態度，華為一直都建議員工在遇到問題時多問幾個「為什麼」。由於每年都會有一大批新員工入職，這些人缺乏鍛煉，對工作不能熟練掌控，因此需要通過不斷學習和求教來提升自己的工作水平。有個外國企業的負責人曾經奉命接待華為的考察團，在帶領考察團參觀企業並進行講解的時候，他發現，考察團中的人一直不停地問各種問題。每次他講到一個小問題、一項新技術、一件新產品時，有人就會相應地提出各種問題。負責人覺得很奇怪，按照他的理解，華為是一家大公司，員工們應該知道很多東西，而且即便不知道一些新的東西，華為人為了保持形象或者面子也可以選擇閉口不問。
這種虛心學習的態度讓負責人很感動，他覺得華為之所以能夠在短時間內就超過競爭對手成為行業內的領導者，依靠的正是這種努力學習、不斷提升自我的進取精神。有家國外公司的生產部門經理來華為考察後，也認為華為人的求知慾讓人肅然起敬。他回去後對公司高層說，華為是一個真正危險的對手，這不僅僅是因為他們的員工比我們更加聰明勤奮，更要命的是他們一直都在尋求進步之道。
任正非認為，華為當初是從一群「土八路」手中建立起來的，隨著時代的發展，「土八路」不能再用過去的思維和方法解決問題，也不能用過去的知識水平來處理內部的工作。任何一個華為人都需要與時俱進，需要在跟緊時代腳步的基礎上提升自己的實力。正因為如此，任正非一直都在倡導學習，督促華為人不斷進步、不斷成長，這也確保了華為人從當初的「土八路」變成了潮流的引導者。
5.把人才放在最重要的位置上
保持金字塔的基本架構，拉開金字塔的頂端形成蜂窩狀，讓引領發展的「蜂子」飛進來；異化金字塔的內部結構，在業務、技術和管理關鍵崗位上，優秀骨幹與一般骨幹可以拉開差距。向外差異化對標，引入、用好更優秀的人才。
——任正非
1996年，華為以4萬美元的年薪招聘了一位從事芯片研發的工程師。當時，4萬美元的年薪非常高，尤其是對華為這個正處於發展初期的公司來說。在需要更多資金來增加投入的時候，貿然為一位工程師開出這樣高的工資顯然讓人難以理解。華為內部很多人對此頗有微詞，可是任正非仔細考察過這個工程師，發現他的能力很強，不僅工作經驗豐富，工作能力也很突出，正是公司所需的人才，因此他願意慷慨地開出支票。
而他這種「惜人才，重人才」的態度也贏得了工程師的尊重。這位工程師為了報答任正非的信任與重視，在工作中一直傾盡全力，結果創造的價值遠遠高於4萬美元的年薪。這時，任正非再次做出了驚人的舉動，主動將工程師的年薪調到了50萬元人民幣。這份報酬在當時非常少見，很多企業老總一年的收入也達不到這個數，但任正非願意用高工資來吸引人才。
這樣的任性之舉，任正非早就幹過好幾次，如當年被稱為「天才」的李一男就受到過任正非的重視。1992年，當時還是在校碩士生的李一男進入華為實習，任正非一眼就相中了這個能力出眾的小伙子，並破天荒地讓他主持研究開發一個重要的技術項目。對於一個尚在實習期的員工而言，幾乎不敢想像，很多管理層的人都提出抗議，認為任正非太過意氣用事，但任正非力排眾議。
當時，李一男認為該項目需要購買一套價值20萬美元的外國設備，於是提出了申請。這筆錢對於創業初期的華為來說無疑是一個沉重的負擔，很多人都覺得華為不該出錢買設備，不該因為一個毫無工作經驗的年輕人的一句話就承擔巨大的財務風險。但任正非這一次還是很坦然地點頭同意了李一男的申請。
購買設備之後，由於市場和社會環境出現了變化，項目一再擱淺，20萬美元的投資打了水漂。李一男覺得很內疚，可是任正非卻表現得非常大度，根本沒有因為這件事責備李一男。他覺得年輕人搞技術開發碰壁是常有之事，最重要的是能夠從中吸取教訓重新再來，而且他也準備好要聘用李一男。
多年來，任正非始終保持寬廣的胸懷，保持更為深邃的目光，在企業發展這件事上他沒有拘泥於資本的得失，而是比其他人看得更深更遠。在他看來，人才才是企業發展的基本動力，是企業獲得進步的關鍵，錢虧了可以再賺回來，可是人才流失了往往就難以再要回來了。
正因為始終堅持「以人為本」「以人才為本」的理念，任正非一直都非常重視人才。如果說華為堅持「知本主義」，那麼這些人才就是《華為基本法》中所提到的「知本家」，「知本家」是踐行整個「知本主義」的核心，也是華為重視知識經濟、發展知識經濟的一個基礎。只有重視人才、培養人才、用好人才，才能真正發揮出知識經濟的力量。
為了挽留人才，任正非一直堅持「高薪養人」的策略，通過支付比業內更高的薪水、更好的福利來避免人才流失。在華為內部，員工不僅享有高工資，還有機會獲得公司的股份，這樣每年都能獲得相應的紅利。
物質獎勵是任正非吸引人才的重要方式，不僅如此，他還從心底敬重和信任人才。李一男曾經被任正非稱為「乾兒子」，還有為華為開發出了第一台模擬空分式用戶交換機的鄭寶用，也深受任正非的尊重。在一次公司高層會上，任正非指著鄭寶用說：「鄭寶用，一個能頂一萬個。」然後指著另外一位公司高層領導說：「你，一萬個只能頂一個。」這種赤裸裸的偏愛讓在場的人幾乎傻了眼，這就是任正非的個性，他不喜歡說虛話、套話，從不掩飾自己對有才幹的人的尊重，對他而言，人才始終是擺在第一位的。
對於華為而言，一個企業的發展並不是依靠少數幾個頂級人才就能完成的，華為必須炸開封閉的人才金字塔模型的頂尖，以更加開放的姿態去面對市場。有位華為高管說過：「未來的華為將不再依靠塔尖上那個人的視野，而是天才成批地來，真理引導華為的未來發展。」
按照任正非的理解，華為不能只依靠少數人才，而必須建立起三個人才梯隊。
首先是黑天鵝梯隊。由於高科技領域的創新速度越來越快，行業內很容易出現各種黑天鵝事件，尤其是像諾基亞這樣的巨頭在短時間內被人幹掉，這讓任正非非常擔心。為了阻止「黑天鵝」的出現，華為在每條產品線上都會組建兩支隊伍——紅軍和藍軍。所謂的紅軍，其主要任務就是對某個流程進行規劃，而藍軍存在的目的就是每當紅軍做出設計和規劃時他們都會想盡辦法來「搗亂」，「吹毛求疵」地找出紅軍設計流程中存在的各種缺陷。在華為看來，只有當華為的藍軍努力顛覆紅軍的時候，它才不會被別人顛覆。
其次是預備梯隊。所謂「預備梯隊」指的是未來接班的年輕人隊伍，按照任正非的理解，華為管理層和骨幹層如果因為忙於公司業務而缺少學習和自我提升的機會，就很容易被淘汰，這時候需要預備梯隊迅速替補上去，將新的思想和方法帶到工作崗位上，這樣就能夠實現人才的更替，確保企業長盛不衰。
最後是能工巧匠梯隊。華為要提高大專生和中專生的起薪，打造以技術為中心的生產系統，招收大量的高端技師，並在日本和德國建立精密製造中心，在世界範圍內招聘能工巧匠，以此來打造一支更加專業、更具競爭力的技術隊伍。
為此，1998年，任正非在高校發動了萬人大招聘，目的就是搶奪重點院校的人才。據說當時的教育部長聽到這個傳聞後，讓人將華為錄用的全部畢業生名單打印出來，結果發現：全國前20所重點高校的計算機與通信相關專業的畢業生中有將近20%去了華為。此舉曾經引發了很多競爭對手的恐慌，他們非常擔心任正非會形成人才壟斷。
不僅如此，任正非還強調在內部開展人才培訓工作。華為成立了相關的培訓機構，幾乎每一個進入華為的新員工都要接受為期一個月的培訓，目的就是更好地提升工作能力。華為每年都在增加培訓的費用，以此保障培訓的質量。對於一些能力出眾的員工，華為會自掏腰包安排他們出國深造，這也成了吸引人才的一個重要方式。
這些年來通過一系列舉措，華為吸引了大批人才，實現了任正非「天下英雄盡入吾彀中」的豪情壯志。這些人才幾乎都是專業領域內的佼佼者，他們為華為注入了新的活力，帶來了強大的競爭力。可以說，正是因為他們的存在，華為才能不斷獲得突破和成功。
6.增加高科技研發的投入
我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室等，我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們。如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上，我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業界最佳才有生存的餘地。
——任正非
前一段時間，有人拿華為和其他國內實體企業做對比，發現在國內實體經濟一片哀嚎、實體企業紛紛面臨困難的時候，只有華為仍舊保持良好的發展勢頭。之所以會出現這種情況，很大一部分原因在於華為的發展依靠的是自主研發，它的技術和設備都是依托於自己的產業基礎的。而多數國內企業更接近於加工或者代工性質，缺乏自主研發意識，也缺乏自主研發能力，根本沒有多少屬於自己的技術型核心競爭力，這是導致這些企業發展遭遇瓶頸的重要原因。
多年來華為一直都堅持高比例的研發投入，可以說，華為已經成了一家高科技公司，而且絕對是排名世界前列的高科技公司，它的技術專利和創新能力都是世界上數一數二的。過去，有很多人對此質疑過，認為華為根本沒必要投入幾百個億去搞研發，畢竟在中國有很多企業僅僅依靠相對簡單的技術加工就可以完全應對市場的競爭壓力。任正非不為所動，他比任何人都看得更遠，比任何人都知道知識的重要性。而研發就是提升知識水平、將知識轉化為生產力的最佳方式。他認為，一個偉大的企業一定要有自己的技術優勢，自主研發是確保企業長久發展下去的一個基礎性因素。
有人做過調查，發現在知識不斷更新的時代，技術每年的淘汰率為20%，其壽命週期只有5年。也就是說，每一次技術的更新和變革都會導致20%的企業淘汰出局，而一項重要技術的變革週期通常只有5年。再換句話說，每隔5年，可能就會有20%的企業遭到淘汰。這是一個非常嚴峻的形勢，也是一個重大警告。
知識經濟時代的快速變革使得各個企業不得不加快研發腳步，這樣才能確保自己跟得上時代發展的腳步，不至於被市場淘汰。任正非有這樣的危機意識，是因為無論是個人的生活經歷還是華為的發展歷史，都讓他深深意識到企業對於知識尤其是對於高科技的依賴。華為每年都會投入一大筆錢用於研發新技術、新產品，而且公司的研發人員幾乎佔據了員工數量的一半。
任正非曾經說過，如果自己不進步，而別人都在進步，都在努力搞研發，那麼自己和別人之間的距離就會越拉越大，等到技術出現更新換代後，華為就有可能落後於對手，最終失去市場競爭優勢。所以持續性地保持投入，是華為能夠在市場上獲得成功的關鍵。
2001年，時任聯想集團總裁兼CEO的楊元慶來華為參觀，對華為研發部門取得的成績連連稱讚。楊元慶當時對任正非提出了想讓聯想加大研發投入以及想要做高科技的想法，任正非非常贊同，不過他對楊元慶說：「開發可不是一件容易的事情，你要做好投入幾十個億而幾年不冒泡的準備。」
在任正非看來，進行高科技投入不能是出於一種衝動，而應該是發自內心的決策，是一個理性的戰略規劃。只有下定決心搞研發，下定決心增加投入，才能有效把握知識經濟時代的脈搏，也才能在知識經濟時代把握發展的機會。事實上，從聯想幾年來的發展看，很顯然，它在研發投入方面的力度還不夠，至少研發的效果並不明顯，企業的發展也出現了很多問題。
像海爾公司、格力空調以及華為，實際上都是依靠自主研發投入來立足市場並充分發揮和享受知識經濟帶來的優勢的。在這方面，華為的延續性做得更好一些，發展也更加穩定，所以華為至今仍舊是國內製造業的巨擘。
在過去很長一段時間，華為和中國的其他企業一樣，都被外國貼上「技術低下，研發能力不行，擅長模仿」的標籤，而國內企業在技術領域內的全面落後也是一個不爭的事實。出現這樣的困境，就是因為我國工業基礎薄弱，技術基礎也非常弱，企業要想實現快速突破、要想在技術上追趕上別人，只能通過自主研發。任正非是最早一批意識到這一點的企業家。他在內部強調了很多次，認為生產技術是企業的硬實力，容不得半點馬虎，也容不得半點弄虛作假，只有腳踏實地、增加投入，才能收到成效。
1997年，任正非從美國訪問回來之後意識到了信息技術的重要性，他在文章《我們向美國人民學習什麼》中探討了這個問題。他認為：「十年之內，通信產業及網絡技術一定會有一場革命，這已被華為的高層領導所認識。在這場革命到來的時候，華為即使抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴，只有這樣才能成為國際大公司。這場革命已經『山雨欲來風滿樓』了。只有在革命中，才會出現新的機遇。」
如何才能抓住牛韁繩或者牛尾巴？最要緊的就是保持研發的熱情、保持研發的速度，通過技術研發來確保自己不會在時代潮流中落伍，這樣才有機會在發展起點低、發展基礎不好的情況下迎頭趕上，並有機會實現超越，也才能在知識經濟時代打造自己的品牌競爭力，獲得生存優勢。
7.知識的管理和應用
現在是信息社會，知識很重要，更主要的是視野。所以要把經驗寫出來，年輕人看了案例後上戰場再對比一次，就昇華了……現在你們要善於把經驗寫成案例，否則做完了沾沾自喜，經驗還只留在你一人的腦子裡，沒有了傳承。
——任正非在重裝旅集訓營座談會上的講話
在推進知識變革的時候，華為將知識管理專門當成一項變革工作來做，這種做法引起了激烈的討論。大家都不明白，華為為什麼要做知識管理，而且要將其當成一個獨立的課題來進行研究和實施。
根據華為知識管理的負責人所說，華為的知識管理由來已久，而且是從研發過程中產生的。由於研發工作的順利推進需要分享知識、獲取知識，於是公司內部開闢了很多平台用於知識以及經驗的交流、分享。如在十幾年前，華為內部就打造了Notes辦公平台，並在這個平台上開通了BBS論壇。那時候，整個公司的人都會在上面分享知識以及自己的經驗，這為研發工作的推進帶來了很大幫助。
後來由於平台過於開放，可能會導致公司內部洩密事件的發生，公司很快又關閉了這個平台。2008年，公司開通過名為Connect的社區，鼓勵大家在社區裡進行信息共享。
2010年，由於業務需要，從機關到一線傳遞知識的訴求變得越來越強烈。為了讓一線更快地瞭解和掌握所需要的知識，公司產生了系統地做知識管理的想法，並邀請相關人員進行講解。
隨後公司發現單純的信息共享和知識傳播並不是真正的知識管理，知識管理的核心應該將知識應用到實際工作中去，應該產生實際的價值。可以說，知識管理的價值不依賴於知識本身，而依賴於組織成員對知識的現實運用。華為的高層紛紛表示在過去一段時間裡，華為最大的浪費就是經驗的浪費。大家有了很好的知識，有了很多知識經驗，但是僅限於傳播和分享而忘了應用起來，實際上這不能帶來任何價值，也不會給企業帶來任何幫助。
當時為了宣傳知識管理的重要性，華為內部有一個非常典型的案例教材：英國一家石油公司曾經在Foinaven、Schiehallion油田開採石油，在開採第一個油田的時候花了6億美元。為此，在開採第二個油田Schiehallion時，公司決定進行改進，他們對第一個油田開採過程中的經驗和知識進行討論、總結，還針對性地加強了學習，結果在開採第二個油田時效率得到了很大提升，成本也得到了有效控制。Schiehallion油田的第一口井就達到了Foinaven油田開採的歷史最高水平，而等到第二口油井開採之後，經統計，發現成本比第一口油井降低了1億美元。
經過有效的知識管理，英國石油公司將過去的經驗和新的知識結合起來，應用到新的開採行動當中，最終產生了重要的價值。這個案例也讓更多的華為人瞭解到知識管理的重要性。華為很快進行試驗，在內部推行知識管理。
比如，華為在擴張國際市場的道路上遇到很多問題，如何更好地解決這些問題成了華為管理者非常頭痛的事。任正非曾經在內部工作匯報會上說道：「人要善於總結。人的思想就是一根根絲，總結一次打個結就是結晶，四個結就是一個網口。多打了結，綱舉就明瞭了。總結得越多，就越能網大魚。」於是，海外管理者將目光投向國內市場，他們發現很多國內過去積累的知識和經驗或許對解決海外市場的問題有些幫助，可惜這些方法沒有傳遞到海外，有些還停留在運營商上。高層建議，海外市場部門向埃塞俄比亞的工作團隊學習。
埃塞俄比亞是一個貧窮落後的國家，華為在攻佔這個國家的市場時遭遇了很多問題，最終也經受住了種種考驗。如果華為能夠啃下這塊硬骨頭，那麼對於其他市場來說肯定也不會太困難。正因為如此，公司專門派人去北非，將埃塞俄比亞的經驗完完全全做了知識切割，做出分析和總結，還特意拍了視頻，整個項目的實施背景、實施方法、實施效果都被完整呈現出來，一些有效的、可借鑒的信息被清晰地整理出來。這套「埃塞俄比亞模式」最終被廣泛傳播開來，並且被針對性地應用到各個市場上，產生了很好的示範和指導作用。
這兩個案例不僅讓華為對知識管理有了更深的理解，也對知識管理的強化起了很重要的作用，更重要的是，華為從中瞭解了知識管理的考核標準。那就是把握兩個要點：首先，將知識管理應用到工作當中，知識管理的價值在於使用，任何不經使用的知識管理都是無意義的。其次，知識管理的考核直接和傳統的業務指標掛鉤，通過傳統的業務考核來反映知識管理的成果和水平。
知識管理的推行和應用使得華為對於知識經濟有了更為明確的認識，也使得華為對於知識經濟的把握上升到了更高的水平。知識管理成了華為內部管理體系的一項重要工作，高管徐直軍在《讓知識和經驗為華為創造價值》中更是明確表態：「各級主管一直在苦惱如何持續提升員工的作戰能力，如何確保業務效率和質量不斷得到提升，一直在尋找解決此苦惱的鑰匙，我認為知識管理正是大家要尋找的鑰匙。」