過去的長期經驗不是最重要的，快速學習能力是決定一個人發展現狀以及未來前景的重要因素。
尊重契約精神，尊重大家共同定好的遊戲規則，沒有這個，創業就無從談起。
CEO不可被人代勞的職責是：設計公司整體願景和所有戰略，確保傳達給所有利益相關方，不僅是管理層，包括所有員工，不僅是公司內部人，包括股東、消費者、商戶和合作夥伴；招到並留住最優秀的人；確保公司始終要有足夠的資金。
以身作則不是塑造公司價值觀的最好辦法，而是唯一辦法。
2014年2月22日，北京大學百年紀念講堂。
美團網年會持續四個多小時之後，氣氛越來越高漲，迎來了這場年會的高潮：燈光聚焦在美團網創始人兼CEO王興身上，本是黑暗一片的觀眾席上，嵌著「宿遷」「錦州」「襄陽」等城市名字的燈牌此起彼伏，藍色的燈光映著一張張興奮的年輕面龐，「興哥、興哥」的歡呼聲如浪潮般拍來。
王興依舊是標誌性的光頭，穿著黑色圓領衛衣，露著一小截格子襯衫的領子。他說：「同樣我們要感謝在場的、不在場的所有同事，也要感謝過去在美團網、現在不在美團網的同事，他們當中有的人的離去非常令人遺憾，我認為他們很多人可能做了錯誤的選擇，但我們依然尊重他們的選擇，只要他們做的事情一樣是在聯結人和商戶，在用互聯網改變世界、讓生活更美好，我們就尊重他們。但是我們相信，我們這些人在一起，會打敗所有競爭對手，包括我們的前同事，在我們選擇的道路上成為第一名。」
他戴著耳麥，手插在褲兜裡，在台上悠閒踱步，表情平和，言語堅定。
我跟著兩千多名美團網員工，坐在台下，被氣氛感染，心潮澎湃。
我第一次跟王興打交道是在2011年年初，美團網成立不到一年。為了採訪王興，我在北京中關村五道口「賽百味」連鎖店等他。晚上9點，王興匆匆趕來，落座之後急忙點了一份三明治，三口並兩口地吃掉，中間他接了8個電話。
時隔3年，這位35歲、已有10年創業經歷的企業家的氣場更強了，銳意勃發，彷彿世界盡在胸中。有句老話，錢是人的膽。相似地，在創業路上，每一個決策的成功都會增加創業者的自信。氣場來自過往的證明，以及對未來的把控。
王興的創業經歷，起於2003年的一封郵件。這封郵件讓他中止了美國讀博之路，回國與大學同學、高中同學在他的母校清華大學附近的居民小區開始了創業之路。
讓王興成名的第一個創業項目是校內網，一個類似Facebook（臉書）、面向大學生的SNS（Social Networking Services，社會性網絡服務）網站。在做出校內網之前，王興和他的夥伴們已經摸索、放棄了近10個項目，平均兩個月一個。校內網成立於2005年，因為王興經驗不足，融資不到位，致使資金鏈斷裂。在這種情況下，2006年校內網被賣給了千橡集團的陳一舟，成為後來人人網的根基之一。
校內網雖然沒有繼續在王興手上獨立發展起來，但是讓王興和他的夥伴們掘到了第一桶金。2007年起，王興先後創辦了飯否網和海內網。飯否網是一家類似Twitter（推特）的網站，是中國最早的微博網站。海內網則是一家面向上班族的SNS網站，在飯否網發展平緩的時期，王興集中精力做這家網站。但是，海內網被開心網打敗了。開心網出來得比海內網更晚，不過產品更契合國內需求。它用偷菜、搶車位等社交遊戲的方式，引發病毒式傳播，成為當時最火爆的社會人SNS網站。
這個市場被人拿走了，而飯否在缺少關注的情況下卻發展不錯。王興和他的團隊又掉回頭做飯否。但2009年7月，飯否又因故關閉了服務器，直至505天之後，才重新歸來。
在等待飯否歸來的日子裡，為了不讓團隊散掉，王興他們考慮另做項目，這才有了美團網。2010年3月4日，美團網上線。這個類似Groupon的網站，將團購的概念引入了中國。這幫做出校內網、飯否網的人，一直專注於互聯網上的輕應用，這次卻掉頭做了一個重公司。
他們在各個城市招聘員工、組建團隊，尋找線下生活服務類（餐飲、KTV、電影……）商家合作，以優惠的價格提供給互聯網用戶，用戶線上支付，線下消費。團購是過去3年最為火爆的一個創業領域，最高峰的時候，市場上有多達5000家團購網站。大浪淘金，到2014年絕大多數團購網站已經關閉，剩下的或苦苦掙扎，或被百度、騰訊收購或投資，只有美團網氣勢如虹，獨佔鰲頭。2013年，美團網的交易額為160億元，佔據的市場份額超過50%。
在團購這塊小賽場上獲得第一的美團網，躍上了另外一塊巨大的賽場：O2O, Online To Offine，通過互聯網、移動互聯網將消費者和商戶連接在一起，砍掉原有線下行業損耗過高、效率低下的環節。最早的O2O企業的代表當數攜程旅行網。由於這兩年智能手機和移動互聯網的發展，以及手機定位技術、支付技術的完善，O2O迎來爆發的時代。
美團網在團購市場佔據了50%以上的市場份額，當前這個正在快速增長的市場總額只有數百億。比起O2O數萬億市場來說，這只是個開始。O2O是一塊巨大的、且在高速增長的領域，這對美團網來說是巨大的機會。美團網從團購起家，演化至今，已是一家O2O的公司，既有美團網團購，也有獨立的電影信息查詢、訂票產品貓眼電影，還在做美團網酒店、美團網外賣……
O2O也是巨大的挑戰。從團購到O2O，美團網面對的對手從拉手網、窩窩團、大眾點評網，變為現在的騰訊、百度、阿里巴巴……在贏了輕量級決賽之後，美團網將和重量級對手貼身肉搏。王興在2014年年會上說：「2014年，我們面臨前所未有的、分外強大的互聯網的競爭對手。我認為這是一個榮耀的事情，因為這樣的機會是不多的。」
「大家都在往這個行業進入的時候，我們需要做得更好，如果我們不能做得更好，我們就處在一個非常危險的狀態。甚至可以毫不誇張地說，美團網這家公司離破產永遠只有6個月時間。我這麼說並不是危言聳聽，也不是說美團網是個不靠譜的公司，大家不需要擔憂這個事情，而是要擁抱這個事情。如果你在另一個公司，它認為它可以高枕無憂的話，那麼它離死不遠。並不是美團網不靠譜，而是這個行業、這個時代、這個世界變化特別快。凡是沒有危機意識的公司，不戰戰兢兢的公司，不管它現在看起來多麼強大，都是非常危險的，而且它比那些雖然小，但是始終保持非常警惕狀態的公司和人更危險。」
如果BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）直接進入團購，跟美團網開戰，這是美團網擅長的，他們並不怕。怕的就是，競爭者從團購之外切入。危機總是潛伏在看不到的地方，你不知道對手會從哪個點切入，這無法預測。王興和他的美團網，只能更努力，跑得更快。
美團網如果能夠贏得這場競爭，那就是一家O2O巨頭；打不下來，就只能偏安一隅，做個「春秋戰國時代的小諸侯」。
2011年3月，美團網還在爭奪團購行業第三名。有美團網員工問我：「你覺得跟著王興有戲嗎？」我回答：「我看好王興，他將創業者能犯的錯誤幾乎都犯了。第一，他的前瞻性沒有問題；第二，他不會再缺錢；第三，他的團隊還在。」
從校內網到美團網，王興早期的創業夥伴們都在，現在都是美團網的骨幹力量。雖然中途有的人離開過（自己創業或者打工），但是他們最終會合在美團網。美團網說起來是一個大團圓的故事，當初的創業者因為懵懂無知湊在一起，又因志趣相異而分別，最後在美團網重聚。2014年3月1日，我問王興：「你們能在美團網重聚的原因是什麼？」王興說了四個字：契約精神！
吃完第五個麵包，你的肚子就飽了。不過沒有前四個麵包，你直接吃第五個也不會飽。那些在歷史上留下記錄的科學家、發明家、創業者，在成功之前都經歷過一段曲折的失敗之路，這些失敗正引領他們走上通往成功的道路。就拿王興來說——
校內網之前的近10個項目都失敗了，因為方向不對。
校內網，團隊沒問題，方向沒問題，就是缺錢。
飯否網，不缺錢，團隊也可以，產品不錯，時機也好，不懂政治。
海內網，不缺錢，方向沒問題，團隊沒問題，政治上也沒問題，但產品不行。
美團網，不缺錢，方向沒問題，團隊沒問題，產品也好。
所以，美團網做起來了。
從2013年7月起，為了寫這本書，我常常晚上9點左右就待在美團網當時在北辰泰岳大廈的辦公室，採訪了美團網幾乎所有的高管，那時他們往往剛剛結束會議，有時候我們聊到次日凌晨一兩點才回家。記得一次和美團網銷售副總裁楊俊聊，從校內到飯否，再到美團網，他都待過，我們一直聊了五個多小時。我和他是鄰居，一起回到小區時，已經是凌晨2點40分了。楊俊號稱「拚命三郎」，第二天上午9點，他給我發來微信：呵呵，我已經在辦公室開會了。
2014年3月1日晚，我和王興在望京一家咖啡館聊了4個小時，一直到凌晨1點鐘。這算是本書最後一個採訪。
2013年11月13日晚，我和美團網COO（Chief Operating Offcer，首席運營官）干嘉偉聊完後已經是晚上11點。我匆匆忙忙走進衛生間，遇到同樣匆匆忙忙走出來的王興。我從衛生間出來時，美團網辦公室已經是漆黑一片，但王興一個人在門口等我，他給我刷開辦公室的門：「現在辦公室沒人了，如果我不給你刷卡，你出不去。」我們分別時他說：「現在事情還沒幹成呢，我覺得沒有什麼好寫的。」
是的，在我眼裡，王興和他的美團網還有著廣闊的前景，也有著艱難險途等著跋涉。創業沒有終點，即使一家公司成功上市，也不意味著那就是「事情做成了」。用王興自己引用的話來說，「只有死者才能看到戰爭的終結」。
雖然王興遠遠談不上看到創業的終點，但我覺得他過去創業10年的經歷足夠寫成一本書。這位屢敗屢戰的創業者，始終堅持自我，一波接一波地創業。現在是中國創業者最好的年代，互聯網創業成本達到歷史新低，帶寬成本降低了，開源軟件的發展也能減少項目所需的工程師數量，軟件的銷售可以放在電子商店裡進行，推廣可採用社交平台與搜索引擎。市場上也有足夠多的錢，創業者比過去更容易找到投資人。
更重要的是，這是一個新商業變革的時代，傳統行業一切不必要的、損耗效率的環節都是變革的對象。凡是能讓用戶以更低的成本獲得更好的服務和產品的都是創業者的機會。
創業者的經歷是不可複製的，不過創業者的思考方式、經歷中蘊藏的經驗教訓是可參考借鑒的。王興是一個非常典型的創業樣本——草根創業，缺乏資金、人脈等資源，從零起步，白手起家。他遭遇了創業者可能遇到的困難：因為融資失敗受困於資金窘迫；因為聯合創始人意見不一致而賣出公司等。
更典型的是，他每一次創業都能引領中國互聯網模仿風潮。類Facebook的校內網引領校園SNS風潮；類Twitter的飯否網引領微博風潮；類Groupon的美團網引領團購風潮。他對美國互聯網的趨勢把握非常準，移植到中國互聯網，他做的產品也是非常出色的。中國互聯網存在大量複製國外網站的情況，很多人是別人做了他發現有戲才跟風。只有一次首先發現是運氣，而王興每次都是第一個發現，這就有意思了。
王興有個標誌性的大腦門，你看到的報道幾乎都會提到他是聰明的人。王興聰明嗎？聰明。不過他的智商沒有超過普通大眾的水準，並非是天才型的聰明。他的聰明更多的是經過長期訓練而獲得的一套行之有效的思維方式。這個長期是指他的童年、學生時代乃至創業之後。
這本書講的是王興從2004年到2014年的創業故事，毫無疑問，其中不可避免地涉及他少年時代的故事。若是讓我來總結王興過去10年的創業經驗，那不過是下面幾條：
第一，過去的長期經驗不是最重要的，快速學習能力是決定一個人發展現狀以及未來前景的重要因素。
第二，尊重契約精神，尊重大家共同定好的遊戲規則，沒有這個，創業就無從談起。
第三，CEO不可被人代勞的職責是：設計公司整體願景和所有戰略，確保傳達給所有利益相關方，不僅是管理層，包括所有員工，不僅是公司內部人，包括股東、消費者、商戶和合作夥伴；招到並留住最優秀的人；確保公司始終要有足夠的資金。
第四，以身作則不是塑造公司價值觀的最好辦法，而是唯一標準。