思維是一根鏈條，越長的鏈條代表了越深刻的思維。深刻的思維讓你能夠挖掘事物的根本原因，推斷事物的深遠發展結果。思維邏輯鏈，是一強大的兵器。
第一節 深度思維的利益
更強的思維能力會給我們帶來什麼
假設有兩家生產同一商品、互為競爭對手的公司甲和乙，你出於某種原因——或許是要找工作，或許是要進行股票投資——需要預測其中哪家公司會發展得更好。
很顯然，你會想要找到技術水平更先進、更不容易被淘汰的那家。不過，想要在技術上領先是一件很難的事情，大部分情況下競爭者們的核心技術處於差不多的水平——正如甲公司和乙公司那樣。又或者你想要找一家市場份額更大的公司。不過目前來看，兩家公司的市場份額接近，都屬於中小型企業。
總之，任何顯性的指標兩家公司都旗鼓相當，包括採購的生產資料的成本、質量，使用的規章制度和員工考核標準，日常面臨的問題，所招聘員工的能力、責任心等。唯一有所區別的是，乙公司的老闆有很強的深度思維能力，而甲公司的老闆在這方面則一般。
那麼深度思維能力能帶給甲公司哪些好處呢？我們可以假設這樣的場景。
甲公司場景
某天，甲公司的老闆閒來無事，在自己的公司生產車間中巡視，他發現車間運行出現了一個小問題——某台機器突然停止運行了。甲老闆很自然地叫來了維修工人，工人更換了一根保險絲，十幾分鐘之後，機器恢復運轉了。
對此，甲老闆向車間主管和維修工人提出指導：
「對於日常出現的問題，一定要迅速行動、第一時間解決！今天我路過的時候順帶發現了一個問題，於是立刻叫你們來解決。可是如果沒那麼巧，沒有路過這裡呢？你們還能夠第一時間解決問題嗎？會不會十幾分鐘後才來，於是就耽誤了十幾分鐘的生產？以後一定要快，要有責任心！……」
如果你略有幾年工作經驗，大概對這種典型的領導訓話並不陌生，大部分公司的管理者都是類似的反應吧。當然，大部分員工對這種訓話的反應也是類似的：
「真倒霉，剛出問題就被老闆發現了。」
「我剛準備過來就被老闆打電話叫來了，就慢了這麼一分鐘——其實你不給我打電話我也知道有問題啊，監控室都發了故障信號了！」
「希望不會被扣工資吧。真是的，又不是什麼大故障，只不過是保險絲燒斷了而已——老闆真是大驚小怪！」
如果你恰好是一名企業管理者，你可能會覺得員工的這些心理活動真是太不負責任了。但是你應該做好心理準備，因為基本上所有的員工都是類似的想法，那種以公司為家、為公司盡職盡責、無私奉獻的員工是極少數，而抱怨老闆、想辦法偷懶省事的才是常態。
乙公司場景
假設乙公司的老闆也在公司的生產車間裡巡視，並遇到了同樣的狀況——某台機器突然停止運行了。乙老闆站在原地等了一兩分鐘，隨後車間主任帶著維修工人趕到了。乙老闆看著他們為機器更換了一根保險絲，然後機器恢復運行了。
主任和工人心想：沒想到老闆在場，幸虧及時趕到解決問題了。（員工心態上和甲公司是類似的。）
乙老闆問：「這台機器剛才出了什麼問題？」
主任：「沒什麼大問題，就是保險絲燒斷了，換一根就好了。」（和甲公司的員工一樣的解決方案。）
乙老闆：「哦。不過為什麼保險絲燒斷了呢？」
主任心想：啊？這哪有什麼為什麼，不是很正常的事情嗎？
維修工人：「保險絲燒斷肯定是負荷太大了唄。」維修工人對自己的專業知識很滿意。
乙老闆接著問：「哦。但平白無故的，機器怎麼就負荷太大了呢？」
「這……」主任和維修工都答不上來了。維修工說：「這就不知道了，需要再拆機檢修。」（原本只想換個保險絲，在老闆的追問下必須做更深入的檢查了。）
十幾分鐘之後，維修工人弄清楚問題了：「老闆，找到問題了。是軸承太燥了，沒潤滑油，摩擦力太大，所以負荷就高了。」維修工對自己的專業知識再次感到滿意。
乙老闆點點頭：「很好。那麼為什麼沒潤滑油呢？是用完了嗎？」
維修工看了一眼機器：「潤滑油還剩很多，但是潤滑泵吸不上來油了。」
乙老闆：「那為什麼潤滑泵吸不上來油，它出了什麼問題呢？」
維修工又研究了幾分鐘，說：「油泵的軸磨損了，鬆了，在空轉，所以吸不上來油。」
主管這下學聰明了，主動問：「那為什麼油泵會磨損呢？這玩意兒的理論使用壽命應該是非常長的，怎麼會輕易磨損？」維修工人回答：「有很多鐵屑之類的雜質混進去了，估計是機器上半部分掉下來的。這個泵才用了一年多就磨壞了，原本估計是使用五年以上的。」
乙老闆：「那機器的上半部分怎麼會掉鐵屑下來呢？」
維修工人：「這個沒辦法，上半部分是機器的主要運轉區，本來就磨損很大，掉點鐵屑下來是沒法避免的。這個全行業都是一樣的，真的解決不了，而且它掉點鐵屑下來對上面的運行沒影響，只是影響下面的潤滑泵。」
乙老闆：「哦，那麼下面的潤滑泵能不能想辦法讓它不受影響呢？」
維修工人：「這太簡單了，我們自己加個濾網就行了，每年定期清一下濾網，以後啥問題也沒有了。」
乙老闆點點頭，對主管和工人說：「好的。既然這台機器出了問題，我猜其他機器是不是也有類似的問題？所以，你們可以考慮在所有機器上都加上濾網。另外，車間主任，在解決問題的時候呢，最好不要只停留在第一層，要深入思考背後的原因，多問幾個為什麼。我想，今天的事可以算一個教學案例了吧？」
維修工人點點頭，心裡很高興：這法子不錯，花一個小時加裝濾網，以後能節省很多麻煩啊。機器故障率少一半，都不用我去修了，我這班是上得越來越輕鬆了，哈哈！
主管也點點頭，心想：這老闆果然不是吃素的，就今天這麼一個小問題的解決，就能讓生產停工率大幅降低了。我以後就學他的思維方法管車間，考核指標肯定輕鬆完成，年底獎金還不翻倍？
在上面的案例中，我們看到，兩家公司的各方面狀態是類似的。公司同樣會出現各種問題，員工和主管都不是勞模，永遠都在一邊想著自己的利益一邊盡可能逃避責任。唯一的區別就在於，老闆是否有深度思維的能力。對於甲公司，未來還會繼續出現各種生產故障，長遠來看必然影響產量、成本和產品質量，然後一邊批評員工一邊喪失市場份額；而乙公司在深度思維能力的帶領下，則不斷降低成本，提高質量，同時讓整個員工團隊不斷成長，在甲乙公司的競爭中，顯然已經佔據上風了。
深度思維能力是能夠直接給我們帶來利益的。不論是學生學習、職員工作、領導者管理企業，還是投資者的金融投資，深度思維的能力都將像上述案例中那樣發揮巨大的作用。不過，深度思維這個詞有點抽像，指代範圍太大了，此處的深度思維具有更精確的含義——更長的思維邏輯鏈。
人的思維可以分為邏輯思維、創造性思維、換位思維、系統思維等很多種（正如你將在本書中看到的那樣），其中邏輯思維是最基礎的，它是一切其他思維方式的根基。而邏輯思維就像是一根鏈條那樣，從一個節點延伸到另一個節點，綿延不斷——就像數學證明題那樣。簡單的數學證明題會讓你從條件A推導到結論B，而複雜的證明題則讓你從A推導到B，再一路從B推導到C、D、E、F、G……
圖1-1
如果普通思維在思考問題時思考的是1-2層，那麼深度思維就是指思考3層乃至更多層。就像下象棋時，普通人思考後面1-2步，而職業棋手則會考慮十幾步。可以說，你的邏輯鏈條延展得越長，你的思維能力就越深刻。
第二節 5Why思考法
如何找到問題的根本原因
找問題的原因是我們日常生活和工作中最常用的技能之一，作用巨大。但是找問題的原因並不那麼簡單，面對同一個問題，有些人能夠找到深層原因，有些人只能找到淺層原因，甚至是錯誤的、無用的原因。很多時候，這是深度思考能力的差別，也就是思維邏輯鏈條長短的差別。
大部分情況下，我們的思維邏輯鏈條都太短了，短常常意味著膚淺，找不到問題的根本原因。那麼，如何才能找到問題的根本原因呢？這裡向大家推薦一種簡單易用的方法：5Why法。
什麼是5Why思考法
那麼，什麼是5Why思考法呢？
5Why法，是指對一個問題連續多次追問為什麼，直到找出問題的根本原因。
這裡要注意，雖然叫作5Why法，但並不一定是問5次Why，而是要根據情況靈活調整。
為了更直觀地介紹5Why法，我們可以參考一些案例。其實，第一節中甲乙公司老闆的案例就是5Why法的應用案例，這裡再舉一個典型案例。
一個博物館的東邊外牆面上有非常嚴重的腐蝕，需要經常塗刷新的油漆。這一天，博物館的主管發現牆面又腐蝕得很嚴重了，現在他需要決定怎麼處理這件事情。
也許，部分人的第一直覺是，那就再噴刷一次油漆唄。可是這個答案顯然太膚淺了。有一些思維能力的你可能會說：「顯然需要找出原因，為什麼東邊的外牆面腐蝕很嚴重？」
經過調查以後，你發現，原來博物館的清潔人員在洗牆的時候，用了一種高腐蝕度的清潔劑，這才導致了牆面的腐蝕，所以正確的解決方法應該是，在噴刷修補了這一次的牆面以後，要求清潔人員下次清洗牆面時換用低腐蝕度的清潔劑。
你看，經過思考，你做出的決定就比直接刷油漆要強多了。
可是根據5Why法，事情並不能就這麼結束了。你還要繼續追問：為什麼這個清潔工要用高腐蝕度的清潔劑？
經過調查發現，原來是因為東邊的牆上經常有很多鳥糞粘著，用一般的清潔劑洗不乾淨。
現在你肯定已經知道了，還要繼續追問：為什麼東邊的牆上有很多鳥糞？
調查發現，原來是因為牆上有很多蜘蛛，而這些鳥以蜘蛛為食，所以經常在牆附近活動。
那麼，為什麼牆上有很多蜘蛛？
因為牆上有很多小蟲子，而蜘蛛以這些小蟲子為食。
為什麼牆上有很多小蟲子？
因為東面牆上有幾扇窗子，晚上，博物館裡的光會從這裡透出去，而這些趨光性很強的蟲子就被光吸引過來了。
所以，解決問題的正確方法應該是，在窗戶那裡安裝遮光性很強的厚窗簾，每天太陽落山之前拉上窗簾，這樣就能徹底解決問題了。
圖1-2
5Why思考法的作用
5Why法有什麼作用呢？
如果我們只進行常規思考、淺度思考，那麼面對牆面腐蝕的問題，我們可能僅僅是再次噴刷修補一遍，然後過不了多久牆面再次腐蝕，如此週而復始，無限循環。又或者要求清潔工換成低腐蝕度的清潔劑，然後牆面永遠都很髒，嚴重影響美觀，由此減少了博物館的遊客數量。
但是在5Why思考法的引導下，我們一步步地找到了問題的最底層原因，進而改變了處理方法，從僅僅再噴刷修補一遍牆面，變成了安裝厚窗簾。這個方法一勞永逸地解決了所有問題，省下了未來的無數人力、物力和資金。
從噴刷修補牆面到安裝厚窗簾，解決方案的跨度之大，如果沒有5Why法的引導是很難思考到的。設想以下的問答：如何解決外牆腐蝕的問題？——安裝窗簾。這個問答看起來有多麼跳躍和奇怪，5Why法的價值就有多大。
5Why思考法的應用要點
那麼如何應用5Why思考法呢？也許上面的案例（以及第一節中的案例）你能夠輕鬆地看懂，但這並不代表你已經完全掌握了5Why思考法。在應用的時候，我們還要注意幾個要點。
到底要問幾個Why
當5Why思考法在豐田汽車誕生時，豐田很明確地要求面對問題至少要問5個Why，這便是5Why思考法名字的來由，也體現了日本人的嚴謹和工匠精神。但是我們尋找原因的時候，一定就卡死在5這個數字上嗎？到底要問幾個Why才合適呢？
當然未必是5個，而是要根據情況靈活調整，也許是4個或者更少，也許是6個、8個或者更多，總之，得是一個合適的數字。追問的少了，思維就不深刻了；追問的太多，就無窮無盡了，可能每個問題都要追問成「物質的起源」「生命的意義」等不可回答的終極問題了。
那麼如何確定這個合適的數字呢？
確定數字的原則是：不斷追問下去，直到問題變得沒有意義為止。
在博物館牆面腐蝕的案例中，最後一個問題和對應的答案是「為什麼牆上有很多蟲子？」和「因為晚上博物館裡的光從窗戶透出去，而昆蟲有趨光性」。
如果你繼續追問下去，那麼只能提出以下問題了：「為什麼牆上要開窗戶？」
這不是明擺著嗎，換氣啊，透光啊；接著問，那為什麼要換氣呢？人為什麼要呼吸呢？為什麼人的眼睛要有光才能看見呢？……你發現，這樣接著問下去就完全沒有意義了。
又或者，針對昆蟲有趨光性，你這樣繼續問下去：「為什麼昆蟲有趨光性呢？」
得了，只能找生物學專家去解釋了，可能要牽扯出一大堆和進化論、基因等有關的知識。可是這跟博物館解決牆面腐蝕問題完全沒有關係啊！很顯然，這樣的問題對博物館的工作人員也是沒有意義的（不過對生物學家、昆蟲學家倒是有意義的）。
綜合起來看，如果面對一個答案，無論你怎樣繼續追問為什麼，提出的問題都是沒有意義的，那麼你就可以停下來了，這就是5Why思考法的追問原則。
提問要往有意義的方向問
在連續追問的過程當中，某些環節上，經常有多種不同的提問方法。
比如還是博物館牆面腐蝕的案例，中間有個答案是「東面牆上有很多蜘蛛，而鳥要吃蜘蛛」。面對這個情況，有兩種提問方法：
1.為什麼東面牆上有很多蜘蛛？
2.為什麼鳥要吃蜘蛛？
哪種提問方式更好呢？顯然第一種提問方法更好，案例中我們也確實採用了第一種問法。至於第二種問法，這對於生物學家是有意義的，對於博物館的工作人員是沒有意義的。
在連續追問的過程中，我們一定要保證提問對當時場景來說是有意義的，否則連續追問最後會變得離題萬里。
以下是5Why法連續追問的錯誤案例：
為什麼牆面腐蝕？因為有鳥糞，必須用腐蝕性清潔劑；
為什麼牆上有鳥糞？因為牆上有蜘蛛，而鳥要吃蜘蛛；
為什麼鳥要吃蜘蛛？因為鳥在食物鏈的上端，蜘蛛在下端；
為什麼鳥在食物鏈的上端？因為這是生物進化的結果；
為什麼生物要進化？因為上帝要生物進化……
結論：牆面腐蝕是上帝的意志。
要疑問，不要質問
5Why思考法是一個尋找問題根本原因的方法，也就是說，當我們使用5Why思考法時，往往面對的是已經出了某種問題的情景。
出了問題時，人們很容易陷入某種情緒——憤怒、抱怨、逃避等，其中最常見的是憤怒和指責，尤其是對處於優勢地位的人——領導者、管理者——來說，指責與訓斥下屬是非常容易的事情。
在指責與訓斥的情況下，5Why思考法的追問，很容易變成反問、審問和質問，帶有較強的情緒。而面對優勢地位的壓迫，從提問到回答往往會變形，會變得無效。
小薇是市場部的一名新人，她犯了一個嚴重的錯誤——將甲客戶合同中的部分資料給乙客戶看了。雖然甲客戶並不知情，但一旦發現將可能把公司告上法院，並要求洩密賠償。
針對這個問題，市場部經理對小薇使用5Why思考法進行連續提問：
「為什麼會犯這種錯誤？」
「為什麼不好好研究保密條款？」
「為什麼保密這樣重要的工作沒有引起你的重視？」
……
這些連續的提問——其實是審問和質問，只會把新人小薇嚇得哆哆嗦嗦，聲淚俱下承認錯誤：「對不起，都是我的錯……嗚嗚……我保證以後一定不會再犯了……」
這一系列的連續追問就是無效的。看起來新員工小薇積極地承認了錯誤，還保證一定不會再犯，但問題背後的原因根本就沒有找出來。小薇將甲客戶合同中的部分資料給了乙客戶看，可能僅僅是想向乙客戶說明自己公司的實力，說明之前有過成功案例。如何通過過往成功案例證明自己的實力（並證明案例的真實性），哪些資料是可以公開的，哪些是不可以的，新人培訓流程中是否還有疏漏……諸如此類的問題都沒有得到解決，僅僅是認了個錯而已，這次5Why思考法的應用因為經理的質問、審問態度而效果欠佳。
5Why思考法的提問，應該是不帶情緒的提問，是疑問而不是審問，是為了尋找關鍵信息而非尋找責怪的對象。上司對下屬、家長對孩子、老師對學生等諸多場合都應注意類似的問題。
回答問題的注意事項
要想5Why思考法能夠順利進行下去，不光在提問的時候有注意事項，回答的時候也有相應技巧。
其中最核心的原則就是：要往我們可以控制的事項上面回答，避免不可控制的內容。
假設有個兒童玩具生產廠家發現上一個季度出現了較大的虧損，CEO對此進行了思考：
為什麼上個季度發生了虧損？因為新上市的兒童玩具銷量未達到預期；
為什麼新上市玩具銷量不好？因為雖然銷售渠道廣泛，但這些玩具並不受兒童們喜愛；
為什麼新玩具不受兒童喜愛？因為……因為他們就是不喜歡，小朋友們太善變了……
為什麼小朋友們這麼善變？因為人之初，性本善……變？
解決方案：遠離邪惡的兒童玩具市場……
這個5Why思考法就是無效的，因為回答為什麼的時候找的方向是不可控的——你無法控制小朋友，讓他們的喜好不要變化。正確的回答方向是：
為什麼新玩具不受兒童喜愛？因為市場部沒有做充分的市場調研，在確定玩具設計和營銷方向的時候過於主觀化。
解決方案：提高市場調研的頻率，採用更科學的市場調研方法。
顯然，重新制訂市場調研計劃是你能夠控制的，也是更好的解決問題的方向。
總結一下，深度思維能夠給我們帶來各種各樣的好處——學業、工作、管理、投資等，而思維邏輯鏈的延長則是深度思維的重要表現。其中一種延長思維邏輯鏈的方法即是5Why思考法，它能夠幫助我們找到問題的根本原因。在下一節中，我們還會介紹另一種延長思維邏輯鏈的方法，它在形態上與5Why思考法相互呼應，並同樣具有深刻而廣泛的現實應用。
第三節 5So思考法
如何洞悉事物的未來趨勢
如果說某個事實現象是一個點，那麼由這個點展開的思維邏輯則是一個鏈條，而這個鏈條應該有兩個方向：一個是向前追溯原因，一個是向後追尋結果。