重視每一個人才
領導者要贏得下屬的尊重，就應當重視身邊的每一個人才，像「淘金」一樣地發現人才，重視人才。
有一個人即將背井離鄉，到別的地方去居住。行前，他特意去拜訪拉比，請拉比給他一些忠告。拉比想了想，就講了一個故事：
有位住在柏林的猶太人，時常夢見一個碾米廠的地下埋藏了許多珍寶。有一天，他終於控制不住自己的好奇心，決定去挖掘這個寶藏。
第二天黎明，他來到碾米廠，小心而仔細地挖掘起來，可是院子幾乎挖遍了，也沒有挖出一星半點兒東西來。
碾米廠的主人聞訊趕來，問他為什麼到此亂挖一氣。他只得說明緣由。廠主聽完高聲大叫：「真是太奇妙了，我也經常夢見一個住在柏林的人，他家院子裡埋藏著許多珍寶。」
廠主還念叨出那個人的名字，這名字正和這個柏林人的名字一樣。這個柏林猶太人趕忙馬不停蹄地回到自己家裡，挖掘自己的院子，沒想到還真的挖出了許多寶貝。
拉比講完故事，對前來請教的人說：「你知道了吧？有時自己的院子裡也埋藏著許多寶物，只是我們沒有挖掘而已。」
這個世界並不缺乏人才，缺乏的是發現人才的眼睛，領導要做到知人善任，就應當有一雙善於識才的「慧眼」。
古今中外，很多成功的領導者都堅持這一點：一個讓人甘心追隨的領導者應當是下屬的知己。領導者關心、尊重、理解下屬，並為之提供成長髮展的機遇，對其有知遇之恩，才能讓下屬「士為知己者死」。
松下幸之助引以為自豪的就是從平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助從不去著名大學裡選擇人才，而是十分注重從公司內部員工中發現人才，量才使用，在使用中注重實際工作能力和效績，用人不論親疏。他把許多年輕人直接提拔到重要工作崗位上，如1986年松下幸之助提拔名不見經傳的山下俊彥出任松下公司總經理，而將自己的女婿松下正治由總經理改任董事長。這次人事安排令人十分驚訝，因為山下俊彥不僅與松下幸之助毫無血緣關係，而且很年輕。但松下幸之助慧眼識英才，山下俊彥出任總經理後，根據世界市場形勢的變化和家用電器發展趨勢，果斷地改變原公司生產體制，由生產家用電器單一製造系統擴展為生產電子科技產品等多門類的生產體系，使公司銷售額逐年增加，造就了松下電器公司新的發展階段——「山下時代」。
人是企業最寶貴的財富。鈔票沒有了可以賺回來，機器壞了可以換回來，但如果失去了員工的向心力，只怕千金也買不回來。只有贏得了人心，才能「士為知己者死」，從而最終贏得企業的成功。
由此可見，領導者只要真正關心、尊重、理解下屬，並為其提供成長髮展的機遇，讓自己成為下屬的知己，這樣才能換來下屬對你的一片赤誠。
不以個人的好惡標準識人
領導者對人的看法，不能以個人的好惡標準來決定。因為人的興趣、愛好、性格各有所異，不能只憑自己的愛好，以己之見來斷定某人是否為賢。有的領導者往往感情用事，看到某人的脾氣和志趣與己相投，便不再注意這個人的其他方面，就把他當成了人才。這樣，往往會形成領導者自己的「人才小圈子」，出現只有符合領導者心意的人才能被重用，不符合領導者心意的人只能被埋沒或者另尋出路的現象。
唐高宗時，大臣盧承慶專門負責對官員進行政績考核。被考核人中有一名糧草督運官，有一次在運糧途中突遇暴風，糧食幾乎全被吹光了，盧承慶便給這個運糧官以「監運損糧考中下」的鑒定。誰知這位運糧官神態怡然，一副無所謂的樣子，腳步輕盈地出了官府。盧承慶見此認為這位運糧官有雅量，馬上將他召回，隨後將評語改為「非力所能及考中」。可是，這位運糧官仍然不喜不愧，也不感恩致謝。原來這位運糧官早先是糧庫的混事兒，對政績毫不在意，做事本來就鬆懈渙散，恰好糧草督辦缺一名主管，暫時讓他做了替補。沒想到盧承慶本人恰是感情用事之人，辦事、為官沒有原則，二人可謂「志趣、性格相投」。於是，盧承慶大筆一揮，又將評語改為「寵辱不驚考上」。
盧公憑自己的觀感和情緒，便將一名官員的鑒定評語從六等升擢為一等，實可謂隨心所欲。這種融合個人愛憎好惡、感情用事的做法，根本不可能反映官員的真實政績，也失去了公正衡量官員的客觀標準，勢必產生「愛而不知其惡，憎而遂忘其善」的弊端。這樣，最容易導致吹牛拍馬者圍在領導者左右，專揀領導喜歡的事情、話語來迎合領導的趣味和喜好。久而久之，領導者就會憑自己的意願來識別人才，對有好感的人委以重任；而對與領導保持距離、印象不深的人，即使真有實才，往往也不會委以重任。這樣的領導，怕是沒什麼人才樂意追隨。
一個值得下屬尊重的領導不僅要識才重才，而且要善於用人，不以個人的好惡來看人。例如美國IBM公司的總裁小沃森就是這樣的一個典範。
有一天，一位中年人闖進小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：「我還有什麼盼頭！銷售總經理的差事丟了，現在幹著因人設事的閒差，有什麼意思？」
這個人叫湯姆，是IBM公司「未來需求部」的負責人，他是剛剛去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由於柯克與小沃森是對頭，所以湯姆認為，柯克一死，小沃森定會收拾他。於是決定破罐子破摔，打算辭職。
沃森父子以脾氣暴躁而聞名，但面對故意找碴兒的湯姆，小沃森並沒有發火，他瞭解湯姆的心理。小沃森覺得，湯姆是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。
小沃森對湯姆說：「如果你真行，那麼，不僅在柯克手下，在我、我父親手下都能成功。如果你認為我不公平，那你就走；否則，你應該留下，因為這裡有許多的機遇。」
後來，事實證明留下湯姆是極其正確的，因為在促使IBM做起計算機生意方面，湯姆的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負責人盡快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而湯姆卻全力支持他。正是由於他倆的攜手努力，才使IBM免於滅頂之災，並走向更輝煌的成功之路。
後來，小沃森在他的回憶錄中說了這樣一句話：「在柯剋死後挽留湯姆，是我有生以來所採取的最出色的行動之一。」
小沃森不僅挽留了湯姆，而且提拔了一批他並不喜歡，但卻有真才實學的人。他在回憶錄中寫道：「我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那麼，你能取得的成就將是無限的。」
管理是一門藝術，領導者運用理性的眼光處理人際關係，可以贏得下屬的尊重，進而贏得下屬的支持與配合，造就一個協同作戰的團隊，並且能更迅速、更順利地制定和貫徹各種決策，實施更有效的管理。
注重下屬的潛能
領導者要做到知人善任，成為下屬的知己，一個重要的方面就是要具備發現下屬潛能的眼光和能力。工作中，不是每個下屬都會有顯著的成績，許多人的表現甚至很平庸。事實上，在任何一個單位中，真正出類拔萃的總是少數，而大部分人都處於一種中間狀態。這些下屬雖然表現一般，但並非說明他們沒有能力，有些還是很不錯的，只不過他們的能力還沒有被激發出來，他們更需要領導的關注和激勵。這就要求領導者要有挖掘這些一般下屬優點的眼光，如果領導能夠在日常的工作事務中發掘出他們的優點並予以哪怕是口頭的表揚，就可能改變很多人，使他們的潛能被大大地激發出來。同時，這份知遇之恩也會讓領導贏得下屬真心的擁戴和支持。
一個值得下屬追隨的領導者應當是一個能夠以潛能識人、用人的領導者。
伊尹是商湯的開國大臣，他幫助商湯打敗暴君夏桀，為建立商朝立下汗馬功勞。他原名叫阿衡，是有莘王家的奴隸，雖然思謀精奇，才學宏深，卻不為人知。
有莘王把女兒嫁給商湯時，阿衡作為陪嫁的奴隸到了商湯府中做廚子。一次上菜時，商湯偶然問起他有關烹調的事，阿衡恭恭敬敬、不卑不亢地談起烹調的技藝。商湯見一個廚子把烹調之事講得繪聲繪色、有條有理，就沒有打斷他。阿衡循序漸進，話鋒一轉，不知不覺把話題引向治理國家的道理，商湯越聽越奇。聽到阿衡講王道與霸道同炊火與爆炒的異同時，商湯肅然而起，喟然長歎：治理國家的人才，我卻讓他燒菜做飯！他毅然決定把國家政事交給阿衡（伊尹）管理。
商湯死後，伊尹又輔佐帝外丙、帝仲壬、帝太甲。太甲是商湯的孫子，當了三年皇帝後，開始胡作非為，亂成湯德政，失民心於天下。伊尹就把太甲放逐到桐宮悔過，自己行攝王政，讓成湯德政重佈於天下。三年後，太甲悔過自新，向天下承認自己的錯，伊尹又把政權還給太甲。
太甲死後，伊尹又立其子沃丁為帝。這樣，伊尹成為成湯的五朝老臣。
伊尹如托孤老臣，忠心耿耿佐成湯治理天下。有這樣的人才，國家何愁不富強，帝王何愁不成明君呢？伊尹的忠誠與商湯對他的賞識和重用是分不開的。「士為知己者死」，領導者若要贏得下屬的忠心追隨就應當像商湯一樣，有一雙識人的「慧眼」。
小李是上海一家公司的技術員，由於剛從高校畢業，對實際工作操作還不熟悉，在第一年中幾乎沒有任何可圈可點的表現，他自己也灰心喪氣。但是這家公司的領導卻發現小李有一個可貴的優點，就是理論基礎紮實，於是領導不僅私下裡找小李談心，表揚他這一個優點，並把他放到車間裡進行鍛煉。結果一年以後，小李憑借他深厚的理論功底，再加上實踐經驗，設計出了一種省時省力的操作流程，為該公司帶來了大筆利潤。
領導者要跳出用人識才的誤區，較快地識別和激發下屬的潛能，應當注意以下幾點：
1.聽其言。
有潛力的下屬大多都是尚未得志之人，故其在公開場合說官話、假話的機會極少，所說之言，絕大多數是在自由場合下直抒胸臆的肺腑之言，是不帶「顏色」的本質之言，因而就更能真實地反映和表達思想感情。
2.觀其行。
一個人的行為，體現著一個人的追求。例如，一個講究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣著之麗；一個善於請客送禮的人，所追求的是吃小虧佔大便宜，等等。任何一個人，一旦進入了自己希望進入的角色，就會為了保住角色而多多少少地帶點「裝扮相」。只有那些處在一般人中的人才，既無失去角色的擔心，又不刻意尋覓表現自己的機會，所以，一切言行都比較質樸自然。領導者若能在一個人才毫無裝扮的情況下透視出其「真跡」，而且這種「真跡」又包含和表現出某種可貴之處，那麼大膽起用這個人才，十有八九是可靠的。
3.析其能。
有潛能的下屬雖處於成長髮展階段，有的甚至處在成才的初始時期，但既是人才，就必然具有人才的先天素質：或有初生牛犢不怕虎的膽略，或有出淤泥而不染的可貴品格，或有「三年不鳴，一鳴驚人」之舉，或有「雛風清於老鳳聲」的過人之處。一位善識人才的「伯樂」，正是要在「千里馬」無處施展腿腳之時識別出它與一般馬匹的不同。
4.聞其譽。
善識人才者，應時刻保持清醒頭腦，有自己的獨立見解，不受表面現象所左右。對於已成名的顯人才，不應當跟在吹捧讚揚聲的後面唱讚歌，而應多聽一聽反對意見；對於未成名的潛人才所受到的讚譽，則應留心在意。這是因為，人大多有「馬太效應」心理，人云亦云者居多。大家說好，說好的人越發多起來；大家說壞，說壞的人也會隨波逐流。當人才處在潛伏階段，「馬太效應」對其毫不相干。再者，別人對其吹捧沒有好處可得。所以，其稱讚是發自內心的，是心口一致的。領導者如果聽到大家對自己一名普通的下屬進行讚揚時，一定要引起注意。
不過分苛求下屬
有句古語，叫作「水至清則無魚，人至察則無徒」。意思是說，水太清了就養不住魚，為人太清正，則不能有許多人追隨。從道德上來講，為人必須清、正、廉、潔，但過分的清正，就變得刻板，不能對人持寬容厚道之心。對人不能持寬容厚道之心，也就不能容人，不能容人也就不能用人，不能得人之心。這是領導者培養忠誠下屬不能忽視的一個重要細節。
人無完人，金無足赤。古往今來，大凡有見識、有能力，能夠成就一番事業的人，往往有著與眾不同的個性和特點，他們不僅優點突出，而且缺點也明顯。一個領導者如果處人、用人過於清正，就會顯得不講情面，不通情理，不能包容人的缺點。這樣，處人、用人就會困難得多。一個令下屬樂意追隨的領導要有容人之量，尤其是政治家、軍事家，更要有容人之量。俗話說：宰相肚裡能行船。行大事者不拘小節，就是這個意思。如果秋毫畢見，就容易讓人覺得和你難以相處，願意跟隨你、和你共事的人就會越來越少，孤掌難鳴，最終難成大事。
俗話說：看人要深，處人要淺；看人要清楚，處人要糊塗。講的也是同樣的道理。看人看得深，看得清楚，處人也就能淺、能糊塗。怕的則是看得淺、看得糊塗，處人、用人也就難免不淺、不糊塗，結果帶來失誤和後患。看人深、看得清楚，處人淺、處人糊塗一些，就是把握住大的原則，而不去糾纏於小節，對人的小缺點要寬容，對個人的性格獨特的方面要給予理解。特別是那些有獨特才能的人，其性格的特點也比較明顯，要用這樣的人，寬容、理解就是非常必要的。無寬容之心、理解之情，自然無法贏得這些人的追隨，讓他們盡情發揮作用就顯得很困難了。
這些道理，說起來都很簡單，但為什麼有些領導在看待自己下屬的時候，就常橫挑鼻子豎挑眼呢？其中的原因很複雜，但就其思想方法而言，主要在於不能辯證地分析看待人的優點和缺點、長處和短處，求全責備。
美國南北戰爭之始，林肯總統以為憑借北方在人力、物力、財力上的絕對優勢，加之戰爭的正義性，短期內即可撲滅南方奴隸主軍隊的叛亂。於是，林肯總統按照他平時的用人原則——沒有大缺點，先後任命了三四位德高望重的謙謙君子做北軍的高級將領，想利用他們在人們心中的道德感召力，用正義之師戰勝南方奴隸主軍隊。但事與願違，這些沒有缺點的將領在戰爭中卻很平庸，很快便被李將軍統率的南方奴隸主軍隊一一擊潰。
預想不到的敗局，引起林肯總統的深思。他認真分析了對方的將領，從賈克森起，幾乎沒有一個不是滿身都有大小缺點的人，但他們卻具有善於帶兵用兵、勇敢機智、彪悍兇猛等長處，而這些長處正是戰爭需要的素質。反觀自己的將領，忠厚、謙和、處世謹慎，這些作為做人的品格是不錯的，但在充滿血腥的嚴酷戰爭中，卻不足取。從這種分析出發，林肯力排眾議，毅然起用格蘭特將軍為總司令。
命令一下，眾皆嘩然，都說格蘭特好酒貪杯，難當大任。對此，林肯笑道：「如果我知道他喜歡喝什麼酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。」林肯知道北軍將領中只有格蘭特是能運籌帷幄的帥才，要用他的長處，就要容忍他的缺點，這是嚴酷的戰爭，不是教堂裡的說教。因而當有人激烈反對時，林肯卻堅定地說：「我只要格蘭特。」後來的事實證明，格蘭特的任命，成為美國南北戰爭的轉折點，在格蘭特的統率下，北方軍隊節節取勝，終於撲滅了南方奴隸主集團的武裝叛亂。
對林肯總統用人原則的前後變化，美國著名的管理學家德魯克在《有效的管理者》中有一段精彩的評述，他說：「倘要所用的人沒有短處，其結果至多只是一個平平凡凡的組織者。所謂『樣樣皆是』，必然一無是處。才幹越高的人，其缺點往往越明顯。有高峰始有谷，誰也不可能是十項全能。」「一位領導者僅能見人短處而不能用人之所長，從而刻意挑其短而非著眼於展其長，則這樣的領導者本身就是一名弱者。」
所以唐代大文學家韓愈說：「古代的資能之人，要求自己嚴格而全面，對待別人則寬容而簡約。對己嚴格而全面，所以才不怠懈懶散；對別人寬容而簡約，所以別人樂於為善，樂於進取……現在的人卻不這樣，他對待別人總是說：『某人雖有某方面的能力，但為人不足稱道；某人雖長於幹什麼事，但也沒有什麼價值。』抓住人家的一個缺點，就不管他有幾個優點；追究他的過去，不考慮他的現在。提心吊膽，生怕別人得到了好名聲，這豈不是對人太苛刻了嗎？」
對待別人太苛刻的人，只能落得個孤家寡人，眾叛親離，而不可能很好地去用人，也沒有人願意與這樣的人共事、效力。所以春秋時五霸之一的齊桓公說：「金屬過於剛硬，就容易脆折，皮革過於剛硬則容易斷裂。為人主的過於剛硬則會導致國家滅亡，為人臣過於剛強則會沒有朋友。過於強硬就不容易和諧，不和諧就不能用人，人亦不為其所用。」由此可見，用人處人，以和為貴。
綜觀歷史上那些深得人心的領導者，哪個不是深抱寬容之心，廣有納天下之度，處人用人，該糊塗處糊塗，該清醒處清醒？曹操用人不拘品行，唐太宗用人只注意大節，都可說把用人的這一原則發揮得淋漓盡致。
隋朝的隋文帝就以為只有依靠法律條文能治天下，所以他以法律條文為依據，明察臨下，常使他的左右親信以法律條文來探查下屬，有小過失就加以重罰，結果弄得眾叛親離。
因此，領導者要贏得下屬的追隨和效忠，就應當有容人之量，正視下屬的缺點，不要用「完美」的觀點要求人。這樣有助於相互取長補短，更好地發揮下屬的長處。以下是對待一些工作中常見的個性有缺陷的人的一些辦法。
1.對待刻薄易怒的下屬。
古希臘哲學家亞里士多德說：「誰都會發脾氣，但要針對合適的人，掌握合適的分寸，在合適的時候，本著合適的目的，使用合適的方式。但不是人人都能辦到的，那是不容易的。」如今，在工作單位裡，在家中，在公共場所，發怒的人比比皆是。發怒意味著恐嚇，強迫別人屈服、讓步、聽話、認輸和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位，這是一種不健康、不文明的行為。
對付發怒者的秘訣就是保持冷靜。如果生氣是工作上某種原因造成的，或具體情況造成的，並不直接牽涉到你，這時你可以找一個借口暫時迴避。「你也許是對的……我不怪你……」諸如此類的話是有益的。氣頭上的人需要有一個同盟軍，你就可以扮演這樣的角色，以使對方慢慢平靜下來，但事後必須嚴肅地指出他的不對之處，告誡他以後不可再如此隨心所欲。
2.對待猜忌多疑的下屬。
猜忌多疑的人認為人們隨時都會攻擊、傷害他。為了保護自己，他們的思想總是高度警惕，惶惶不可終日。在他們的心目中，別人都是兩面派和告密者。當然，為了保護單位的或個人的利益不受侵犯，在人與人的交往中，存有一點戒心是必要的，但是不信任別人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任他人和愛挑刺兒的人，即使不吸煙不喝酒，他們的壽命也沒有同齡正常人長。醫生認為疑心重的人，心臟病發病率明顯高於正常的人；心理學家說猜忌是不健康的表現。
領導者在管理工作中，一定要掌握愛猜忌的人的這些特徵：他們永遠不會感到滿意，無任何理由地提防別人；分析問題多從壞的方面去考慮。對待這樣的人不要急於表白自己，要提供可靠的信息和有力的證據，這樣會無形之中提高你的威信，消除他的疑心。
3.對待悲觀失望的下屬。
悲觀主義者的一些言行舉動，有時令人可笑，有時令人可悲。悲觀失望的人也許會佔用你寶貴的時間，耗費你的精力，模糊你重要的判斷，但要記住，悲觀主義者儘管千方百計地搜尋事物的陰暗面，但他們一般並無惡意，他們只是懦弱，值得同情。那種認為他們自作自受的觀點是不對的。
對待悲觀失望的人，不可輕視他們的人生觀對你神經的麻痺，放鬆你的警惕。一個集體內，要是某一個人有悲觀的情緒，就可能阻礙整個集體的前進。必須注意兩種結果：一是這個集體的整體成績是否欠佳；二是你本人的熱情和幹勁是否降低。
對待悲觀主義者除了思想幫助外，給他一個合適的工作崗位也是應該的。如將他放在流水線的末尾，在這種地方，悲觀主義者可以成為良好的監督者，即使不出現問題，他也會雞蛋裡挑骨頭；要是確實存在差錯，他也會比別人更能把差錯找出來。
4.對待憤世嫉俗的下屬。
這些人對一切都存在疑問，他們對人的本性和動機都不信任。懷疑、悲觀、自私，都是其表現，領導者不可輕視他們的作用。他們的態度與其他一些消極行為一樣，也具有傳染性，在單位裡悄悄地蔓延，就會逐漸毀掉人們的熱情、信任和忠誠，影響人們的士氣，磨去人們競爭進取的鋒芒。
如何對待憤世嫉俗的人呢？這裡介紹一種誇張消極法：故意模仿憤世嫉俗者的言辭和舉止，甚至有過之而無不及，不過在說話時盡量顯示出大智若愚的樣子。這樣做就可以消除他們對單位的消極傳染性影響。
5.對待爭強好勝的下屬。
這類人有其積極的一面，那就是不甘人後；但也有消極的一面，那就是容易走極端，給公司帶來消極影響，妨礙他人的工作。
對待他們，不可以同樣咄咄逼人的態度，或以其人之道還治其人之身的方法，而應該一方面從正面引導他們，發揮其積極的一面，促進企業人力資源的有效利用；另一方面找準機會，指出其消極影響，克服自身缺陷。
6.對待逢迎拍馬的下屬。
馬屁精如果有朝一日掌權，又會培植出更多的小人，最後公司就會處於工作效率低下、業務陷於癱瘓的境地。因此，領導者一定要杜絕奉承拍馬現象的發生，加強自身修養，提高素質。
寬容下屬的失敗
領導者對於下屬的過失性錯誤，一定要寬容，這樣，才能贏得下屬的追隨和擁戴。這裡的過失是指並非因為主觀意圖，而是由於輕信或者疏忽大意的心理狀態而導致犯錯誤。由於人的思維有限，可能考慮不周，過失難免，並非其主觀意圖所致。對這類錯誤，容之，則寬其心，去其疑；不容，則使其謹小慎微，不敢進取。領導者應該有寬容之心。
春秋五霸之一的楚莊王，有一次邀宴群臣，要眾人不分君臣，盡興飲酒作樂。當君臣正打成一片時，突然一陣風吹熄燈火，全場一片黑暗，有人趁隙調戲楚莊王的愛妾，愛妾扯下這個人的冠纓，暗中向楚莊王訴苦：「請大王趕快把燈點燃，只要看到誰的冠纓斷了，就可以證明誰是調戲妾的人。」楚莊王卻說：「咦，寡人不是宣佈這是一個不拘禮節的酒宴嗎？怎麼可以因為這件事而讓我的臣子受辱呢？」
楚莊王大聲地宣佈：「誰不扯斷冠纓，就要接受重罰。」
當燈光再亮起，群臣都已經拔去冠纓，無法找出誰是調戲楚莊王愛妾的人了。
兩年以後，晉軍大舉攻楚。這個時候，有一名將領勇往直前，殺敵無數，全軍都向他看齊，終於擊退晉軍。
楚莊王召見這位將領說：「此次戰役多虧你奮勇驍戰，鼓舞士氣，才能打敗晉軍。」
將領卻淚流滿面地說：「臣就是在兩年前的酒宴中調戲大王愛妾的人，當時大王能夠重視臣的名譽，不予處罰，還為臣解危，才使臣不致丟臉。從那時起，臣就決心效忠大王，等待機會為大王效命了。」
許多領導者對待犯了錯誤的下屬，不是將其調走，就是降級使用，或是不再給予重要性的工作。其實，下屬犯了錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。
美國通用電氣公司的一位部門經理，由於在一筆生意中判斷錯誤，使公司損失了幾百萬美元。公司上下都認為這個經理肯定會被炒魷魚，這位經理也做好了被炒的準備。他去總裁那裡檢討了錯誤並要求辭職。然而傑克·韋爾奇卻平淡地說：「開除了你，這幾百萬學費不是白交了？」此後，這位經理在工作中為公司創造了巨大的經濟效益。
按理說，這位經理造成了這麼大的損失，開除也不為過，至少在某些領導者那裡一定會電閃雷鳴地大加訓斥一頓。此類領導喜歡「痛打落水狗」，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。他心裡是這樣想的：「我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。」
這樣做會是什麼結果呢？一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新「翻案」，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過分了。這樣，領導者就會造成下屬與自己對立的局面，不僅剝奪了下屬改正和證明自己的機會，而且還會損害下屬的忠誠。
日本田川公司的總經理田川先生對待下屬失誤「冷處理」的做法就為我們提供了一個很有益的借鑒。
有一次，日本田川公司的情報科長川島因提供了錯誤的市場信息，致使公司領導做出了錯誤的決策，使公司蒙受了重大的損失。對於這樣的嚴重錯誤，在總經理主持的例會上，經理們正在緊急協商挽救之法，使公司損失減少到最低限度。經過討論，方案被確定下來。但經理們對提供錯誤信息的情報科長卻耿耿於懷，你一言我一語討論開了。有的經理提出，為了避免再出現類似的錯誤，應馬上撤換情報科長；有的經理提出應改組情報科，使其真正成為公司決策的有力助手；有的經理提出，要讓川島認真反省，公司應幫助他找出犯錯誤的原因，給他立功贖罪的機會，因為他以前的工作還是有成績的。待到討論平息下來時，一言不發的田川總經理宣佈散會。
此時總經理田川有自己的考慮，他想：正如大家所講的，情報科長川島可能是不稱職的，不宜再擔任現職；不過也可能是「好馬失蹄」，一時大意而判斷錯誤，因為情報工作有「90%的信息，10%的判斷」之說。如果把川島馬上撤職就會毀掉一個人才，何況目前還找不到一個更合適的人選來接替川島的職務，一旦撤職會影響工作。想到這裡，總經理田川把川島找來，眼睛緊盯著這位三十多歲的青年男子，見他十分沮喪，只告訴他要對這次錯誤做處理，但沒有說具體將怎樣處理，就讓他走了，事情就此拖了下來。
以後一段時間裡，川島為了挽回錯誤造成的損失，一直兢兢業業工作，對情報科的工作和人員做了適當調整，工作很有成績，多次提供了很有價值的信息，為企業的決策做出了很重要的貢獻。
一次，田川出訪中國，計劃向中國出口A產品，帶川島同行，想讓川島隨他出訪期間，摸一下這方面的信息。川島利用半個月的時間，夜以繼日地工作，走訪了北京、上海、深圳等地，很快對中國政府和地方政府有關貿易政策、投資環境、市場特點及管理體制進行了調查，提出改變直接向中國出口的方案，而是與中國合資生產A產品，利用其廉價的勞動力和原材料加工A產品，除了滿足中國部分需要外，大部分外銷到歐美市場、東南亞及世界其他地區。
田川總經理看了川島的報告之後，覺得很有道理，回國後，他向董事會匯報這一設想，得到了董事會的同意。在總經理例會上，向經理們介紹了這一情況之後，得到了與會者的贊成，並決定組織考察團就中日合資問題進行可行性研究。田川在會上說，由此可見，川島對這個職務是稱職的，上次的錯誤只不過是個意外，大家表示贊同這種看法。
會後，總經理把川島找來，告訴他由於他的貢獻，公司本來準備給予嘉獎，但因上次的失誤還未處理，故將功抵過，功過抵消，現不嘉獎，也不處分，不升也不降。總經理的一席話，使川島心服口服，心情舒暢，幹勁倍增。總經理的「冷處理」方法，使公司其他管理人員都非常折服。
田川總經理不因情報科長川島的一次嚴重失誤就認定其不稱職，不以一事成敗論英雄，而是進行長期、多次的考查，終使其將功補過，才能得以充分發揮。
對於川島的功過，田川也進行了客觀公正的處理：對於他的貢獻，公司應該嘉獎，但對於上次的失誤，也是必須處罰的，所以將功抵過，不嘉獎也不處分，不升也不降。正是田川這種既允許失敗又賞罰分明的領導，真正使川島和其他員工都心服口服，在公司營造了良好的工作環境，使每個人都能夠更積極主動地投入自己的工作中去。
古人云：「人非聖賢，孰能無過。」領導者是否能容人是其用人的一個重要問題。如果一旦人才犯了過失就不予以赦免、寬恕，就會埋沒賢才，時間長了領導者也會成為孤家寡人，沒有什麼人願意追隨了。事實上，一個人只要不是人云亦云、亦步亦趨，不是安於現狀、照抄照搬，而是開拓創新、積極進取，就不可避免地會產生這樣或那樣的失誤或錯誤，這是合理的，可以理解的，也是應該允許的，因而應該得到領導者的支持和諒解。反之，如果一個人在相當時期內不犯任何合理的錯誤，正說明他很可能是一切照抄照搬，安於現狀。沒犯什麼錯誤，也沒什麼功績，不求有功，但求無過，這比犯錯誤更可怕。
領導者要寬容下屬的過失，就要營造有利於人才成長的良好環境。但也不能功過不分、賞罰不明。對於犯錯誤的人，雖然可以先「冷處理」，不急於處分，但對於錯誤本身，一定要及時加以分析，及時反省，找出原因，並及時採取相應的改進措施。如果發現產生錯誤的原因確實是這個人能力不濟或是他不適合這一類工作，那就要果斷地進行人員調整。
尊重下屬，才能贏得下屬的尊重
尊重下屬是領導與下屬進行溝通交流時的一個基本前提。每一個人都有自己的尊嚴，即使是在工作場所中被視為無用的人，也有他自己的想法與自尊心。他或許看似低能，卻在某一方面潛藏著特長；也許他一無所長，但他卻也因此比別人更勤奮賣力。因此，領導者切不可因為下屬工作能力或為人處世上有一些毛病就對之持嫌棄的態度，一個值得下屬尊敬和愛戴的領導者應當時刻把下屬的尊嚴放在心頭。
有的人本身並不低能，但因為做錯了事，也會引得某些領導說出傷人自尊心的話來。比如：「你是什麼東西？你以為我不知道你的老底嗎？」或者說：「你這種傢伙，成事不足，敗事有餘。」這種話一出口，只會讓下屬心灰意冷，或大鬧一場，疏遠了下屬與領導之間的距離。
領導者必須明白，下屬的自尊心是應該受到保護的。不傷害下屬的自尊心，不僅是尊重人格，而且對搞好企業大有好處。人有了自尊心，才會求上進，有上進心才會努力工作。
調查研究表明：凡是自尊心很強的人，不論在什麼崗位上，都會盡自己的努力而不甘落後於人。明智的領導者不僅要保護下屬的自尊心，還要想方設法加強下屬的自尊心。比如：注重禮貌，讓他們充分體會到自己作為一個人與上級在人格上是平等的；或使用適當的褒獎，讓他們有榮譽感；等等。
自尊心受到損傷的程度是不同的，一類是屬於局部的，就是說，被害者的自尊心並未完全失去，他還能感覺到自己受了傷害，這樣他就必然記住傷害他的人，對之產生反感、憎惡乃至仇恨。
如果這個人是他的領導的話，他要麼積極地謀劃調離本單位，要麼採取「不合作主義」。只要是你說的話，你下的指示，他都不會盡心盡力、心甘情願地去辦。這樣，怎麼可能把工作搞好呢？
另一類是屬於全部的，就是說，被害者已經全然失去了自尊，他甚至感覺不到什麼叫自尊心受傷害。他自暴自棄，什麼烏七八糟的事都幹。到頭來，他本人毀了，企業的工作必然也大受其影響。
傷人自尊心是領導的大忌，以下兩點應當引起領導者的注意：
1.不揭人傷疤。
一般說來，人們並不喜歡揭人瘡疤。性格上生來就喜歡揭人瘡疤的人是少數。但在情緒不好的時候，甚至在暴怒的時候，可就很難說了。尤其是領導者，因為人事材料在握，對別人的過去知道得一清二楚，怒從心頭起時，就難免出口不遜，說些諸如「你不要以為過去的事情就沒人知道了」之類的話。
領導者要杜絕揭人瘡疤的行為，除了要知曉利害、學會自我控制外，還須養成及時處理問題的習慣。不要把事情擱置起來，每個問題都適時地解決了，有了結論，以後也就不要再舊事重提，再翻老賬。
2.讓人丟臉是領導者的大忌。
讓人丟臉這種行為，不僅對事情沒有任何幫助，反而使受辱的一方不能心服口服，甚至會憎恨在心。所以，要做到不使下屬的工作熱忱消失，讓人丟臉可以說是領導者的最大禁忌。
用好「二流人才」
高精尖的一流人才不是到處都有的，每個單位都有一些條件稍差的員工，對於這樣的「二流人才」，領導者千萬不要把他們當成累贅，只要把他們放在適當的崗位，他們就是人才，就是財富。有一句話說得好：這個世界上任何東西都有它的用處，只是用處大小不一罷了。同樣，即使是再無能的下屬，只要遇上一個會用人的領導，同樣也能發揮他的長處，而這正是一個領導優秀還是平庸的區別所在。
「二流人才」指的是一些在學歷、技能、年齡、政治條件等方面相對存在劣勢的人。如學歷較低；年齡大一些，45歲以上的人；手慢一點、腦子笨一些、勞動技能不如心靈手巧者的人；公司不愛要的女職員；等等。「二流人才」並非指那些主觀不努力、工作態度很差的人。
國內外很多企業已摒棄了「盡可能用最好的人員」的原則，奉行「找到那些素質低的人，發掘他們的能力即可」的原則。每個單位都有大量的簡單的熟練工作、髒累工作，即使現代化的企業也如此。安排條件差的人去幹，他們會全力以赴、專心致志地工作，創造出很高的工作效率，而不會有自卑感、沮喪感，不會感到大材小用。因為，他們有「自知之明」，期望值並不高。像某些企業用解除勞教者當裝卸工，他們感恩戴德地工作，因為起碼企業解決了他們就業的問題。建築行業招收大量農村臨時工，這些工人活兒很累，收入也不太高，可幹得很起勁，因為畢竟比農村強多了。
一位教師已經41歲了，剛從外地調回北京，一直沒有找到合適的工作。一家私營公司在眾多應聘者中錄取了他。與許多人相比，他回京後一直受失業困擾，如果錄取他，他會很珍惜這次機會的。年齡大點，反而更踏實，來個研究生說不定哪天就「飛」了。學歷雖不高，但他吃過苦，有實踐經驗，進步不會慢。後來，他果然成為公司的業務骨幹。
從一定意義上講，任何單位都離不開「二流人才」，全是高學歷、高素質人員組成的公司人才結構，未必是最佳結構。
如果有人想，何必那麼費事，乾脆把他們全解除合同，改用優秀人才多好。實際上這樣效果並不好，優秀人才不一定能做好那些工作。比如你需要一位錄入員，每日向電腦錄入各種數據做市場分析，把這份工作交給一位名牌大學畢業的軟件工程師，不需要多長時間，他就會感到工作單調乏味。失去了工作興趣，自然就會出差錯。可如果你交給一位職業中專畢業的女孩來做，她會非常熱愛這份工作的，會高興地向同學們炫耀在鋪著地毯的微機房工作是多麼愜意。
「二流人才」中有很大一部分是值得領導者特別重視的，即那些工作潛能未充分發揮出來的人。對於這些具有工作能力卻缺乏工作意願的下屬，即所謂「深藏不露」型，領導者應設法給予其發揮潛能的機會。
對「深藏不露」型的下屬，領導者可以將高難度的工作交付給他，讓他享受一下「自我表現欲」的滿足及喜悅感。那些工作勤勉卻機運不佳的下屬，可視為「面臨瓶頸」型，可交付他們較富創意性的工作，來對其加以活用。
總之，當領導者面對能力較差的下屬時，必須先有心理準備，因為，自己所投注的管理精力，可能有一大半得花費在這類下屬的身上。
能力欠佳的下屬雖然能力較低，但領導者也不可對其放任不顧，若加以鍛煉，仍可使其為公司效力。
對於那些能力欠佳的「二流人才」，領導者可以從基礎開始對其進行鍛煉。當然，想對不及水準程度的人重新加以教育，不僅困難重重，同時也極易造成領導者精神上的疲累。然而，若能設法在這種部屬身上發掘其優點，且很有耐性地與之交往，則不但可對其加以活用，而領導者本身亦將發覺自己的領導能力在無形中得以提高。
另外一種解決方法就是把這些能力欠佳的下屬視為代罪羔羊般，對其施以怒罵方式，來為自己所轄的單位注入活力的刺激。例如，曾經有一位因怒罵而出名的領導者，即經常怒罵特定的一個人。當他被詢及這種管理方法的效用時，他如此說道：「我的確是只罵一個人，甚至連其他下屬所犯的錯誤也全罵到這個人的身上。不過，如此所導致的結果經常是所有的人都會好好地認真工作。當然，我總是罵了他多少，便在私底下疼他多少。」或許，這也算是能力欠佳的下屬的一種作用吧！
善用下屬的缺點
每個人都有自己的優點和缺點，一個高明的領導者不僅能夠用人之長，還應當善於「用人之短」。用人不能夠「短中見長」，就不可能做到善於用人。
美國柯達公司在生產照相感光材料時，需要工人在沒有光線的暗室裡操作，因此培訓一名熟練工人需要花很長時間。但公司發現，盲人可以在暗室裡活動自如，只要稍加培訓就能上崗，而且他們的活兒要比正常人精細多了。柯達公司從此以後就大量招用盲人從事感光材料的製作。
由此可見，管理中如果用人得當，缺點也可以變成優點。事實上，一個人的優點和缺點，長處和短處，並不是一成不變的。優點擴展了，缺點也就受到限制，發揚長處是克服缺點的重要方法，而且長處和短處是相伴相生的，常見到有些長處比較突出、成就比較大的人，缺點也往往比較明顯，常常「不拘小節」，大智若愚。因此，領導者在選用人才時，要善於發揚人才的長處，以便做到人盡其才，才盡其用。至於那些膽大藝高，才華非凡，但由於某種原因受人歧視、打擊，而有爭議的「怪才」，領導更要理解他們的苦衷，尊重他們，為他們提供一個發揮才能的空間。
當然，領導者在用有缺點的下屬時需要掌握的一個重要原則就是，要做好控制，不然就會縱容下屬犯錯。
有家服裝廠的會計，他在管賬時經常出錯，後來被安排去做出納，但發工資時，他又經常會出現不是少給工人錢就是多給工人錢的事。這至少說明他工作不夠認真細緻。但他有一個優點：交際能力很強。於是，老總把他調到營銷部門。待了一年，他的業績斐然。這件事在單位裡傳為美談，員工們認為老總慧眼識珠，把一塊石頭變成了金子。一年後，單位急需購進一批棉紗，他也甚是了得，馬上把需要的棉紗組織到了，解了單位的燃眉之急。但那些棉紗卻是「以次充好」的，讓公司損失了三百多萬元。他急忙找供銷商，而供銷商早已攜款逃跑了。這其實就是領導者縱容下屬短處所產生的惡果。
一個人的短處是可怕的，僅僅「容忍」還不夠。「短處」是工作中潛在的炸彈。最明智的辦法是利用「短處」，這樣才有可能最大限度地減少危害，「容人之長，用人之短」，可以保證人盡其才。
「用人之長」是每一位領導者的共識，但「用人之短」卻未必能成為一種共識。對於短處，許多人的態度只是「容忍」，而不是去利用。是「容忍」還是「利用」，其結果是截然不同的。
有缺點的可用之才大體可分為兩種：一種是才能不足之人；另一種是德行不足之人。不同的類型，有不同的使用方法。一般來說，領導用人時應側重的是「拙誠」之人，用現在的話來說就是埋頭苦幹，多做實際工作，不做表面文章的人，那種只說不做的人，只會一事無成。
對於才能方面明顯不足的人才，要對他們授以謹慎處事的秘訣，讓他們在日常的人際交往中正視自己的不足，注意虛心學習，同時也可以避免因爭強好勝而引起的是是非非。只有「論功則推於人，論過則引為己責」的人，才能吸引有為之人來到自己的身邊。
關愛下屬的工作和成長
領導者要關愛下屬的工作和成長，把下屬事業發展和工作能力提升時刻放在心頭，這樣才能贏得下屬的尊重和追隨。樹木的成長需要肥沃的土壤，人才的成長需要適宜的環境。一個值得下屬追隨的領導者總是能在下屬成長的不同階段為他們創造一個適宜的環境，為之提供一個脫穎而出的機遇，搭造一個施展才華的「舞台」，讓下屬有機會脫穎而出，一展才華。
聯想集團創始人柳傳志就把培養下屬當成自己的三大任務之一。在新生代職業經理人中，包括楊元慶、郭為、朱立南等人在內的聯想CEO團隊久享盛譽。可以說，聯想老一輩為了培養這些年輕經理人費盡了心力。還是很早以前，柳傳志就已經在不斷地告誡楊元慶「要有理想，但是不要理想化」。
1991年，楊元慶擔任聯想CAD部門總經理。CAD部門的主要業務是代理惠普公司的產品。柳傳志給了他一個溫暖的環境和適合的土壤，楊元慶就拚命地「長」。從1991年到1993年，CAD部門的銷售額迅速增長，從5000萬元人民幣到1.1億元人民幣，再從1.1億元人民幣到1.8億元人民幣。柳傳志還將楊元慶拉到身邊培養。接觸一段時間之後，柳傳志發現楊元慶是一個執行力很強的「將」才，而不是運籌帷幄、決勝千里的「帥」才，楊元慶事業心很強，政治野心很弱。這樣的苗子，柳傳志最喜歡。
1994年3月19日，香港聯想上市後一個月，30歲的楊元慶被任命為電腦事業部總經理。在很短的時間內，楊元慶重組電腦事業部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳志對於楊元慶的表現基本上滿意，但他認為在推行改革的策略和手段方面，楊元慶還是顯得有些「急躁」，缺乏「全局觀」。柳傳志告誡楊元慶說：「要有理想，但是不要理想化！」但楊元慶置若罔聞，柳傳志決定教育教育他。
有一天，當楊元慶為一個上海的項目又和公司大多數同事發生爭論時，柳傳志抓住這個機會，當著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬的面，將他劈頭蓋臉地臭罵了一通。在場的所有人都愣住了，大家跟隨柳傳志這麼多年，還從未見過柳傳志發如此大的火。楊元慶很快就明白了柳傳志對自己的良苦用心，逐漸學會了妥協，學會了做事要有全局觀，學會了運用策略而不是蠻幹。從此之後，楊元慶對柳傳志說過的話一定會好好琢磨，細細推敲。
柳傳志在「敲打」楊元慶的同時，也盡自己的所能為楊元慶掃清障礙。柳傳志在楊元慶身上的努力獲得了豐厚的回報：1996財年結束的時候，聯想電腦的銷售額第一次登上國內市場的第一名，聯想電腦在楊元慶的帶領下開始在世界個人計算機市場上嶄露頭角。
由此可見，領導者應當關愛下屬的工作和成長，將下屬員工放到最能發揮其作用的崗位上去施展才幹，以實現崗位所需和人才所長的最佳結合。同時，對那些從事某項工作有一定難度的下屬員工，要多進行鼓勵，使其在新的挑戰和壓力下，重新認識自己、調整自己和發揮自己，不斷給他們搭建一個能真正發揮自己潛能、表現自己才幹的新「舞台」，為他們創造一個適宜的環境和空間，這樣才能夠做到知人善任，贏得下屬的擁戴和尊重。