建立一個高效團體的第一步，是把合適的人聚在一起以形成團隊。如果我們能夠識別各種團隊角色，並且能夠根據這些角色來匹配團隊成員，我們就有了形成「具有巨大成效的團隊」的基礎。這種成功將會遠遠大於所有團隊成員獨自工作的努力之和，不論他們每個人多麼有天賦。
再進一步說，如果每一個人擁有一種角色，這種角色既適合於他們的技能，又與他們的個性相吻合，那麼他們就會感到他們正在做著更大的貢獻，他們將會得到更多的認可和賞識。由於人們是在將他們自己獨特的貢獻予以價值化，而不是與其他團隊成員為角色而競爭，團隊中就會有更少的對峙與衝突。事實上，這些就是有助於在團隊中形成更多激勵、更旺盛士氣的所有因素。換句話說，一旦我們建立了一個強大的人人都有其角色的團隊，有關團隊的其他工作也會變得更加容易。
角色認知對團隊的影響
個體角色認知指的是一個人尋求有意義的自我定位，就是在尋求瞭解自己是誰，自己到底是什麼，以及將要往何處去等問題。
我們經常看到，有些團隊從表面上看，紅紅火火，上新項目，招新員工，而且大家都在努力工作。但是到月底財務報表一出來，經營者才發現：虧損了。當然虧損的原因很多，但是從組織行為學的觀點來看，個體角色認知對群體績效的達成舉足輕重。
許多團隊都有類似的情形：具體分工不明確，有了工作時大家齊上陣，通力合作，這個問題解決了，有了新任務，大家又一起上解決掉。但這就形成了一個問題，分工的不明確會導致各人定位的模糊，個人定位模糊進而導致個體角色認知陷入迷茫狀態。團隊失敗的一個重要原因並非因為害怕、恐懼和不信任他人，而是因為成員對自己在其中所擔任的角色感到十分迷茫：自己的具體任務是什麼？是否有權處理認為需要做的事情？
影響個體角色認知的要素有很多，包括教育、經歷、社會角色期望、團隊其他成員的角色期望，等等。良好的角色認知使創業團隊成員能夠盡快在組織中找到合適的位置，充分發揮自己在知識、經驗方面的優勢。如果個體角色認知和團隊的整體角色定位有較大的偏差，則容易出現個體扮演的角色失當、找不到位置的情況。因此，一個高效團隊的組建，必須實現通過成員的良好溝通明確各自的定位，並在實際工作中加以不斷調整適應變化。
舉個例子來說：某團隊裡，一個缺乏市場開拓經驗和企業管理經驗的技術研發高手，對管理興趣濃厚，把自己定位於企業戰略制訂者和企業CEO，認為憑借自己的技術才能以及從書本中學到的管理理論就可以統馭全局。這個角色認知就會影響到這個成員的行為方式：也許對於團隊制定的戰略方向有所懷疑抵制，也許對團隊領軍人物的做法不斷抱怨，這就對團隊的整體績效產生了巨大的阻礙作用。
其實在許多團隊中，都有這種角色認知不適當的問題。有些人好高騖遠，善於高屋建瓴滔滔不絕地發表演說，對於所在團隊的各種做法充滿抱怨，認為如果我是領導者，就如何如何，效果肯定如何如何。然而其本身所擔負的工作完成得卻毫不出色。我們可以把他稱為：角色認知失當者。還有一些人，對自己有一個清醒和正確的認識，在組織中明確了自己適合的定位，誇誇其談少，但是工作業績出眾。我們稱之為角色認知適當者。
一般而言，團隊成員對於自身角色認知的適當與否是產生抱怨、惰性等問題的主要原因。個體角色認知也是個人職業規劃的決定性因素。團隊成員同樣也有自己的職業規劃，如果能夠和企業目標緊密結合，就會成為一個出色的團隊成員。
角色衝突與角色模糊
在一個團隊中，不管是領導還是僱員的行為都同樣受到「角色認知」的指導。也就是說，誰認定要扮演怎樣的角色，那麼誰就會按這種特定的角色行動。由於治理需要充當多種角色，起不同作用，那麼，為了能迅速地「變換角色」，他們必須有高度的適應性。
中層領導尤其需要學會這種「角色變換」，因為他們既要對下屬又要對上司，既要處理技術性工作又要解決非技術性問題。
若一個管理者同一個成員在一起，那麼每一個人至少要領會三種不同的「角色認知」。一位管理者的三種角色認知（成員的三種角色認知也大體相似）：首先是關於管理職務的角色認知；其次是與其成員相聯繫的角色認知；最後是在成員心目中的管理者角色的認知。顯而易見，除非一個人能夠充分感知別人對他的期望，否則是很難實現眾人的這種要求的，而且也會發生角色衝突和角色模糊的情形。
1.角色衝突。
當個體在工作中面臨多種期待時，如果服從了一種角色的要求，就很難滿足另一種角色的要求，這時便產生了角色衝突。這類衝突大致有四種類型：第一種，發出者內衝突，即同一個人對某一角色承擔者發出了不一致或彼此矛盾的期待。如一位經理要求他的秘書在一夜間擬出一份長達5000字的年終報告，又期望報告內容出奇創新。秘書便面臨報告的「質」和「量」的雙重挑戰。第二種，發出者之間衝突，即不同的人對某一角色承擔者發出了不同的甚至相互衝突的期待和要求。譬如，團隊要派老張去外地擔任某一職務，至少要工作3～5年；而他的妻子則寧願老王辭職，也不同意這一決定，因為孩子年齡小，家庭需要照顧。在此情形下，老張便面臨團隊要求和妻子期待之間的矛盾，如果未能顧及任何一方的要求，便可能帶來不良後果。第三種，角色間衝突，當外界對同一個體承擔的不同角色的要求相互矛盾時，個體便會面臨角色間衝突。如一位女經理的孩子生病了，經理角色要求她繼續上班，母親角色又要求她在家照顧孩子，這往往會使人陷入理性和情感的雙重折磨之中。第四種，個體與角色衝突，當組織管理者對角色承擔者的期望背離了他的價值觀和道德準則時，便可能出現這一衝突。如領導要求一位伊斯蘭教徒在肉孜節那天去加班，或者要求一位富有科學精神的工程師篡改數據以維護公司利益，等等。上述事件便會引發個體的內在價值觀與角色期待之間的衝突。
工作中的角色衝突相當普遍，從國家對固定工薪收入的工人所做的一項抽樣調查報告指出，48%的人隨時都在經歷著「角色衝突」，15%的人認為角色衝突是一個經常發生的十分嚴重的問題，對於與組織外部有大量聯繫，也就是充當「邊界角色」的僱員，「角色衝突」最難處理。人們發現工作要求他們對外充當的角色要比對內的角色更為五花八門，迥然各異，於是便產生了角色衝突。如果我們根據與工作外部發生聯繫的多少來分類，可以看到那些聯繫極少的人，角色衝突也最少，那些對外接觸頻繁的人，最容易出現角色衝突。
2.角色模糊。
當一個人對自己充當的角色把握不準或缺乏真正理解時，便會產生無所適從的困惑和猶疑；或者是周圍很多人對某一個體的工作提出了完全不同的期望和要求，以致造成個體進退兩難的尷尬境遇，上述情形便引發了角色模糊。工作角色的模稜兩可具有如下弊端：其一，造成人力資源的浪費，導致人才隱性流失，增加人員流動率。一個員工從招募、選聘、培訓到開始工作，團隊為這一週期付出了昂貴的代價，由角色模糊導致團隊成員的無所適從和工作效率低下，無疑是人才和資金的嚴重浪費。在此情況下，技術人才很容易另謀高就。其二，造成責權不分、工作目標模糊。在缺乏目標管理的情況下，團隊成員得不到及時的績效和獎酬反饋，必然導致士氣低落，組織生產率受損。其三，降低團隊成員的自我效能感、忠誠感和工作滿意度。自我效能感是個體對成功擔當某一工作或任務的勝任感和自信心，模糊的工作角色使個體已有的才能無法充分發揮，只能徒添失落、無能和無助等消極情緒，削弱成員對團隊的忠誠感，導致工作滿意度下降。其四，角色模糊容易引發成員間的角色誤解，加劇人際溝通故障。譬如，小李是車間工人，但工會又不時讓他去幫忙。有一次，他為了工作問題來找車間主任老張，請求指導。老張認為小李是以工會幹部這個角色來接近他，並且在試圖挑戰他的職權。結果，由於對「角色」的誤解，兩人大吵一場。不難發現，角色模糊既構成了員工的壓力源，又是團隊發展的阻礙。
為避免角色衝突和角色模糊給團隊造成的負面影響，團隊應在其成立之初，就開始分清或指派不同的角色，弄清他們的職責。
九種團隊角色
下面概要地介紹一下貝爾賓博士所提出的九種關鍵角色，並且名字也使用貝爾賓博士採用了多年的角色名字。如果人們非常強烈地具有他們團隊的特點，那麼他們的品質就會更少地與這些角色應具有的品質相符。例如，如果某位成員是一個完美主義者，他可能傾向於在細節上花費更多的時間。每種團隊角色都具有積極的品質和貝爾賓博士所謂的「可接受的弱點」，我們所期望的和準備支付的價格應當是為積極品質所支付的。
1.播種者。
這些人有較高的智商，他們是思想的原創者，他們最主要的技能是產生新思想和解決難題。他們撒播種子一直到這些種子產生果實，團隊的其他成員則受到這些種子的滋養。播種者是有思想的人，這並不是說團隊的其他成員沒有思想，但播種者是在以一種根本的、富有想像的、橫向的方式來思考問題。然而，播種者不是將他們的思想付諸實施的最合適的人選，他們很快就會對原來的問題失去興趣，並且他們更關注主要問題而不是細節，他們傾向於忽視細節，並且容易犯一些無意的錯誤。
播種者更喜歡平等獨立地工作，他們是個人主義者，他們經常是非傳統的。他們通常內向，人們不易與之共事。他們對批評和表揚很敏感，但通常會輕視其他人的想法，並且他們不易與其他研究領域的人交流，他們期望其他人應當為他們而調整自身。
播種者易於將過多的時間投入於能激發他們想像但可能不符合團隊需要或目標的想法。如果一個團隊擁有過多的播種者，可能會使效率出奇地低。他們每個人都會在思想上互相防衛、互相競爭，僅僅簡單地在自己的陣地上鬥爭，而不是準備接受他人的建議。
2.專家。
專家們專注於獲取高度專業化的技能或知識。他們的真正興趣在於他們所在的領域，在這個領域他們充滿激情地前進著，他們對這個領域採取高度職業的態度。然而，他們對他人及他人的工作不感興趣，他們不合群。他們有動力、有奉獻精神和決心，從而能在一個有限的領域裡成為一個徹底的專家。
在團隊行為基於專業化技能或知識的團隊中，專家是關鍵人物。並且此時，由於他們的知識財富，以及與之相關的、基於對問題深刻理解而具有的決策能力，專家將會是好的管理者。
3.完成者。
完成者本性焦慮、內向，雖然他們能很鎮靜地面對問題。但是，他們擔心一旦會出什麼問題，除非檢查了所有細節，否則就會不高興。結果，他們辛勤地工作著，他們是傑出的校對者。雖然他們不特別武斷，但是他們在傳遞著一種緊迫的感覺，這種感覺瀰漫於整個團隊，並且他們不能容忍別人的粗心大意。
由於完成者細心有條理，他們發現自己很難授權他人去做某事，但是他們幾乎從來都能完成自己所設定的高標準，不會錯過一個期限。
4.實施者。
我們知道，團隊不能缺少產生思想和分析思想的人，給群體以指導的人，領導團隊其他成員的人和保持士氣的人，同樣，團隊不能缺少做具體工作的人。這便是我們所稱的實施者。他具有組織能力、自律能力和普通常識，他能將想法和決策變成定義好的、可管理的任務。實施者能將一般計劃或總計劃轉化為具體行動計劃。他們工作勤奮，有條理、忠誠，沒有很強的個人愛好。實施者最大的一項能力是：他們非常高興去做需要做的事，而不管自己是否喜歡這項任務。
實施者喜歡建立秩序，面對突然變化，他們常會感到非常不舒服。他們在盡力起草規劃、預算、圖表，並使之形成體系。雖然他們有些缺乏靈活性，易於反對他們認為不相關的想法，但是他們在改變和調整他們的建議方面具有合作性。
5.才智開掘者。
才智開掘者也具有創造性，但是他們不能以播種者的那種方式來產生新的想法。他們更可能從其他人那裡獲得一個原始的想法，然後研究發展這個想法。他們隨和、性格外向、好刨根問底兒，通常來說極受人們歡迎。他們是良好的外交家、談判家，並且能夠獨自思考。他們的積極品質是對團隊的士氣和激勵所具有的富有成效的影響。
才智開掘者看起來外向，與團隊的外界有較多的接觸。他們能夠快速識別新的機會，他們將在辦公室外或電話上，發掘什麼是可能得到的，或者得出最好的談判結果。通過這些，他們會燃起團隊其他成員的熱情，從而使團隊避免停滯和產生惰性。
才智開掘者較嚴重地依賴其他人的激勵——雖然他們經常產生激情，但是如果他們沒有從其他團隊成員那裡得到積極的反饋，這股激情就會很快消失。一旦一個項目啟動起來，他們就易於對之失去興趣，他們不能繼續採取行動來把這些任務做到底。
6.監測評價者。
這類人聰明、穩重、性格內向。他們具有相當冷靜、不令人興奮的那種個性，他們甚至有點冷酷。他們的力量不在於產生思想，而在於能清晰、冷靜地分析別人的想法。他們能權衡所有的利與弊，他們判斷明確，很少做出錯誤的決策。團隊能避免被誤導，通常是監測評價者們的功勞。
監測評價者是客觀的思考者，他們會利用他們的時間來得出結論。他們不會為了這個原因而吹毛求疵，因為他們能看出計劃或爭論的缺陷。他們相當冷漠、不熱心，通常很難激勵，但這正是他們的優點：他們的判斷非常客觀，他們很少被自身的考慮或以自我為中心的考慮所困擾。他們雖然不老練，甚至會因為他們魯莽地表述自己的觀點而毀掉團隊士氣，但是他們通常是公正的。
7.團隊工作者。
能成為團隊工作者的通常是具有支持性、敏感性和善於社交的人，他們能更清晰地識別團隊中的情緒潛流。他們是好的聽眾和交際家，忠誠於團隊，受人們歡迎，性格溫和。
他們對新想法的本能反應是：基於這些想法去做事，而不是從這些想法中挑毛病。
團隊工作者的出現會減少團隊的人際關係問題，他們在成員之間容易產生矛盾的團隊中特別有價值。毫不奇怪的是，他們相當不具有競爭性，並且時不時猶豫不決，但是他們對於士氣具有非常重要的作用，特別是在有壓力或危機的情況下。
總的來說，團隊工作者缺少活力或動力，但由於他們不具備威脅性，且容易激勵他人，因而較受團隊領導者的歡迎。
8.協調者。
協調者高度遵守紀律、自我克制，有著關注目標的本性。這有助於使一個作為整體的團隊，朝向一個共同的目標而努力工作。協調者在團隊中有巨大的凝聚力，通常受到團隊中其他成員的高度尊重。
協調者充滿自信，通常具有權威的氣勢。他們是好的代表、好的溝通者，善於發現每個個體的才智，並且利用這些來實現整個團隊的利益。由於這一點，他們通常是為其他人確定角色和劃分工作邊界的人，並且毫無疑問地將成為團隊的領導。
協調者賢明，情緒上成熟。他們的重要性不在於比團隊的其他人更聰明或更具創造力，他們的優勢在於他們能夠指出其他人所具有的技能，並且引導他們為了團隊的整體目標而工作。他們能夠將各種不同的技能和個性聚集為一個團體，能夠彙集團隊的感情，能夠表述團隊的集體觀點。
9.塑造者。
塑造者是精悍、精力旺盛的人。他們喜歡外出，衝動，不夠有耐心，通常急躁，有時則接近於偏執。他們喜歡設定挑戰並且去迎接挑戰，他們是成功導向型的人。他們需要結果，並會推動其他人去實現這些結果。這樣做會導致爭吵，但是這些爭吵不會持續很久，怨恨或嫉妒也會很快被忘記。
塑造者的主要作用是有助於推動團隊走向成功。塑造者通常會在討論中尋找一種方式，會盡力將想法、目標、現實等各種因素，綜合起來形成一個單個的可行方案，他們會很迫切地將這個方案付諸決策與實施。
塑造者的強制推動往往會使他們期望的結果變為現實，這樣他們常常是團隊的天然領導。儘管他們常常充滿自我懷疑，儘管他們要通過結果來再確認，但他們還是常常表現出高度的自信。
角色不平衡的糾正
每個團隊都希望自己的團隊內角色分配清晰、合理，但是團隊如果有3個播種者和4個塑造者，而團隊又不能將他們解雇，團隊將怎麼辦呢？那麼，團隊就有很多選擇。團隊可以選擇一種方法來解決問題，團隊還可能需要兩個或多個方法的組合。
1.改組。
這聽起來有點戲劇性，但是兩個或多個團隊成員互換工作或大量互換工作卻可能是個好主意。如果這會使他們去扮演他們能做得更好的角色，這個機會他們都會歡迎的。
2.增加團隊功能的靈活性。
找出每個團隊成員喜歡什麼任務，什麼任務做得好，然後區分這些任務。這與整個職責領域的交換有所不同。團隊給這個人一些另一個人的工作，再將他的一些工作給另一個人，再將這另一個人的工作給其他人，依此類推。當然，團隊需要謹防從他們身上拿走他們都喜歡並且擅長的工作。如果他們喜歡某個工作但是不擅長時，團隊需要特別注意交際，雖然他們會認識到這個事實。
3.將相互衝突的團隊成員隔離。
如果有3個播種者會怎麼樣？團隊可以將自己劃分為更小的工作群體，使每個群體負責不同的項目或負責同一項目的不同階段。將這3個播種者分到這些工作群體中去，以使他們每人都有迎接挑戰的機會。如果團隊不能將相互衝突的團隊成員隔離開來，那麼無論何時當他們在一起開會或討論時，都要確保當時有一個協調的人員，比如團隊工作者或協調者。
4.與其他團隊交換。
也許本團隊旁邊恰好還有一個團隊，這個團隊由於沒有一個塑造者來激勵所有的團隊工作者和完成者來採取行動，這個團隊的工作和表現受到了影響。如果本團隊用一個適當的塑造者換一個適當的團隊工作者，就有可能使每個人都更高興，並且會使兩個團隊都表現得更好。
5.吸收新成員。
當然，這通常不是建議。但是有時團隊有資源負擔和較多的工作負擔，以至於需要調整工作負擔，並且給團隊增加特定類型的人會使這些有很大的改觀。如果團隊這樣做，新招一個這樣的人，這個人恰好是團隊所需要的那種類型的人的典型，這個人的形象與其他人對他的觀點比較符合，則不失為一個好主意。
不必說，一旦團隊辨明了所有成員的團隊角色，每次團隊要替換離開的團隊成員時，或者當團隊要隨著團隊工作負擔或職責增加而擴大團隊時，團隊應當考慮群體的團隊角色需要。要將一個組合較差的團隊轉變為一個不斷勝利的團隊當然需要時間，但是這些措施會有助於加速這個過程。
一旦團隊辨明了每一個團隊成員的團隊角色，並且使他們工作於最合適的職位，那麼團隊就形成了建立高效團隊的基礎。