華為多年來一直都顯得神秘而另類，它和中國其他企業有著非常顯著的區別，這種區別恰恰是華為能夠獲得成功的關鍵。如果認真分析華為的成長史，就會發現它之所以會獲得如今的成就，之所以能夠從眾多的民營企業中脫穎而出，原因就在於華為的商業思維與眾不同，正因為擁有出色的獨一無二的商業思維，華為才能開拓出屬於自己的發展空間。
1.從必然王國走向自由王國
毛澤東同志說過：「人類的歷史，就是一個不斷地從必然王國向自由王國發展的歷史。這個歷史永遠不會完結。……人類總得不斷地總結經驗，有所發現，有所發明，有所創造，有所前進。」人們只有走進了自由王國才能釋放出巨大的潛能，極大地提高企業的效率。但當您步入自由王國時，您又在新的領域進入了必然王國。不斷地週而復始，人類從一個文明又邁上了一個更新的文明。
——任正非《要從必然王國，走向自由王國》
在談到企業管理的時候，任正非從《華為基本法》的制定中獲得了靈感，於是重新引用了兩個特別的概念：「必然王國」和「自由王國」。其中，「必然王國」指的是人們對大自然或者社會狀態的一種無能為力的狀態，由於對社會規律的認識不夠導致了人們的思維和行為受到了社會力量的約束。而「自由王國」指的是人們能夠支配自然界或者社會的一種狀態。在自由王國中，人們擺脫了盲目必然性的奴役，開始成為自然界以及自己社會關係的主人。
任正非在企業管理的理念中提出了這兩個截然相反的概念，其中所要表達的意思很明顯，就是要做到「無為而治」，而這是實現自由王國的一個重要方式。「無為而治」實際上是我國傳統文化的核心思想之一，是道家思想中的一個精髓，所謂「無為」並不是讓人什麼都不做，「無為」的存在是以遵循客觀規律、尊重人性為基礎的，倡導的是有所為、有所不為。
在過去的一段時間，華為是典型的「人治」，老闆擁有絕對的權威，上級喜歡用命令的口吻吩咐下屬工作，管理者每天都在奔波忙碌，不僅工作效率不高，而且上下級的關係也處理得非常糟糕。強化管理、強抓管理的方法並沒有讓企業的運作變得更加順暢。
1998年，華為正式進入大規模的擴張期，僅僅在這一年，華為的銷售額達到了驚人的89億元，這個數字在當時幾乎是不可想像的。如果我們對這些數字進行具體解析，就會發現，當年華為的核心產品已經進入了國內所有的發達省份和主要城市。而在傳統的交換機市場上，華為的市場份額高達22%，風頭蓋過了西門子、朗訊等國際巨頭。
在這一時期，華為實際上已經基本實現了之前制定的「農村包圍城市、最終奪取城市」的戰略目標。不過對任正非而言，他此時並沒有過分關心自己所取得的成就，而是開始探討如何改進華為內部的管理。在擴張時代，領導的權力和權威不可或缺，他們必須懂得給員工施加壓力，可是他也意識到自己的員工多半都是從事研發和設計工作，他們需要讓自己的思維更加開放和自由，而一些硬性的工作要求、強制性的規章制度、主觀因素強烈的命令，對員工發揮正常的思維沒有任何好處。任正非覺得自己有必要換一種風格和方式，解除壓在員工身上的那些「枷鎖」，讓他們的工作變得更加自主和富有張力。
任正非曾這樣對下屬說：「我相信，這些無生命的管理會隨著我們一代又一代人的死去而更加豐富完善。幾千年以後，不是幾十年，這些無生命的管理體系就會更加完善，同時又充滿活力，這就是企業的生命。」這種「無生命的管理」指的就是「無為而治」，其終極目的就是減少管理者的戲份，讓所有的幹部和員工進行自我管理、自我控制、自我調節和自我引導。
在總結自己為什麼要起草《華為基本法》時，他認為最終的目的就在於：「我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制……對人的管理才是最大的財富。當我們還依賴於人才、依賴於技術、依賴於資金時，我們的價值評價體系就存在一定程度的扭曲，我們還不能說是獲得了自由。只有擺脫這三個依賴，才能科學決策。我們起草基本法就是要構建一個平台，構築一個框架，使技術、人才、資金髮揮最大的潛能。」
正因為如此，他開始實施了一系列的改革措施，而最重要的就是對管理方式進行改革，他意識到企業想要獲得更好的管理首先需要釋放員工身上的熱情和積極性。畢竟在企業管理中，人的控制力和強迫力並不是確保自主達到管理目的的唯一方式，也不是最重要的方式。人盯人，以權力來壓制和命令人的工作方法，不再適用於新的工作體系和工作環境。管理者可以通過激發員工的思想熱情，來提升員工的工作積極性和效率，這樣員工不再被推著走，而是能主動承擔工作中的責任和義務。員工需要自發主動地發揮自己的潛力和才能，這樣才能更好地推動企業的發展。
任正非覺得，要想將一個企業打造成更加自由的王國，要想讓企業的一切運轉都順其自然，自己就一定要先從最高位置上走下來，需要讓更多的人參與到企業的發展和建設當中去。華為不能只靠自己一個人的能力，而需要一支高素質的團隊，需要更多的幫手來提升競爭力。所以多年來他一直都在放權，一直都在想辦法激發大家更高的積極性，給予員工更多自主選擇的權利和更多的福利。
華為推行的一系列管理上的改革活動，實際上就是對企業「從必然王國走向自由王國」的探索。任正非明白，華為如果要想成為一家世界級的大公司，就必須踏上一條不斷從「必然王國走向自由王國」的改進、循環之路，通過不斷地循環改進來提升企業的競爭力。
2.華為沒有成功，只是在成長
十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
——任正非《華為的冬天》
2001年4月24日，任正非發表了《北國之春》一文。在文中，他說：「什麼叫成功？像日本那些企業那樣經歷九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。」在他看來，華為成長在全球信息產業發展最快的一個時期，它成長的背後則是「中國從一個落後網改造成為世界級先進網」這個大背景。因此，任正非認為華為的迅速發展不過是乘著大潮流帶來的優勢，而企業仍舊缺乏歷練，缺乏危機的考驗。從這一方面來說，華為有今天的成就更多是依賴於機遇，而不是自身的素質和本領。
進入2000年後，華為就獲得了快速的發展，這與20世紀90年代初期四處碰壁、發展緩慢相比，華為的發展已經取得了實質性的進步。更重要的是，當初那個只能在國內艱難地搶佔市場的小企業如今成功進入國際市場，比如2006年，華為在國際市場上的銷售額佔到了總銷售額的65%，這樣的成功無論是對華為還是對國內其他企業來說都是非常可觀的。當時，有很多國內媒體和國際媒體認為華為已經是國內首屈一指的電信設備供應商了。
可是任正非覺得，華為所取得的這些成就根本不能算是成功，按照他的觀點，一家真正成功的企業需要經歷挫折，需要在危機中經受住考驗，需要具備抵禦危機的能力。而在未來的一段時間，華為必將會遇到寒冬，會遭遇各種危機和挫折。當時，他大聲呼籲：「華為的危機以及萎縮、破產是一定會到來的。現在是春天，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可以抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。（因為）我們還太嫩，我們的公司經過十年的順利發展，沒有經歷過挫折，不經歷挫折就不知道如何走向正確的道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點，我們完全無法適應不發展的心理準備與技能準備。」
當然，對華為人而言，很多人並沒有意識到危機的到來，也不清楚自身的危機究竟是什麼。發展的成果非常喜人，幾乎已經讓華為欣喜萬分，在一片叫好聲中，任正非的呼籲堪稱另類，但也足夠振聾發聵。畢竟當一個公司處於快速發展的時期，很少有人會擔心如果有一天公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產企業該怎麼辦。
如果將目光放大到世界範圍內就會發現，任正非的擔心不無道理。世界上任何一家偉大的公司都是在冰與火的淬煉中堅持下來的，沒有任何一家公司是一帆風順的，華為未來的發展道路也一定會遭遇各種坎坷和危機。任正非擔心華為的發展看起來太順利了，員工們經歷的太平時間太長了，而這也許就是一個最大的災難。
那麼，這些危機到底是什麼呢？華為又該如何防範呢？
按照任正非的理解，華為雖然發展迅速，但企業內部的職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺，管理中的重複、重疊現象非常嚴重，大大影響了效率。他將那時的華為人比作「一群從青紗帳裡出來的土八路」，認為華為的工作方法比較簡單粗暴，缺乏更為合理的管理方式。
他曾經去香港考察，發現那些公司裡的秘書工作效率很高，有條有序地很快就把事做完了。而華為的一些幹部做事缺乏章法，沒有一套合理的程序，做完後還要反反覆覆檢查是否合格了，結果造成了低效率、高成本的現象。管理上的落後讓任正非如芒在背，他始終覺得這是一個潛在的危險信號，一旦爆發就很可能會讓華為毀於一旦。
通過考察和分析，任正非意識到企業的高速發展實際上存在很大的問題，這是一個繁榮的表象，而管理上的改革已經勢在必行。當時，他一直對內反覆強調：「我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步？這種進步就是快速、正確，端對端、點對點，去除許多中間環節。大批的高中級幹部將隨IT（管理）的推行而下崗，我們是否做好了準備？為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務？解決這些問題的關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。『沉舟側畔千帆過』，我們不前進必定死路一條。華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚。」
正是管理上的大漏洞和缺陷，讓任正非不得不提前做好防範工作，因此他建議華為必須認真提升工作效率，必須盡快進行技術改革和管理體制上的革新，精簡機構，強化員工培訓，為即將來臨的「冬天」做好充分的準備。
事實證明了任正非判斷的正確性。經過管理改革，華為這些年來的發展一直呈現良好的勢頭，銷售額不斷獲得突破。在國際上，很多人已經將其作為通信領域內的大佬級企業來對待了，華為也從當初的追趕者成了行業內的標桿，成了後來者追趕的對象。在這種變化面前，任正非仍舊保持低調，仍舊強調要保持居安思危的想法，要關注那些潛在的危機和風險，要懂得不斷改進和提高自己。對他而言，在好的企業和好的管理者眼中，成功只是一個虛無的概念。只有不斷成長，只有在成長中經受住各種考驗，才是企業最重要也最需要的特質。
3.發展需要靜水潛流
我們要的是成功，不是口號。有人說華為運行得平平靜靜，沒什麼新聞，是不是沒戲了。我們說，這叫「靜水潛流」。表面很平靜的水流，下面的水可能很深很急。倒是那些很淺的水在石頭上流過去的時候才會泛起浪花。
——任正非
2005年，任正非被美國《時代》週刊評為「影響世界的100位名人」，當時他是唯一入選的中國企業家。《福布斯》雜誌對他做出了這樣的評價：「任正非是一個很少出現在公眾視野中的人物，卻是國際上最受人尊敬的中國企業家。」2011年3月，美國《財富》雜誌公佈了中國最具影響力的50位商界領袖名單，任正非位列榜首，柳傳志、張瑞敏分列第二位、第三位。
與這些名聲形成鮮明對比的是，外界對於任正非本人的瞭解並不多，而且公眾也很少見到任正非像其他企業家一樣出現在媒體和鏡頭前。事實上，任正非從1987年創辦華為一直到今天，幾乎從沒接受過任何媒體的正面採訪，也從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，就連那些宣傳華為品牌形象的活動，他也一律拒絕。
在很多媒體的眼中，任正非一直是一個非常神秘的人物。他基本上不會答應任何形式的採訪，據說他還向華為的高層下過死命令：「除非重要客戶或者合作夥伴，其他活動一律免談，誰來遊說我就撤誰的職。」整個華為由此上行下效，全體以近乎本能的封閉和防禦姿態面對外界。對此，任正非曾經做出這樣的解釋：「我為什麼不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什麼？說好，恐怕言過其實；說不好，別人又不相信，甚至還認為虛偽，只有不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。」實際上，媒體的一些做派與任正非的低調風格完全不符，比如，那些記者通常都喜歡將企業的發展成果歸結為老總的個人能力，或者誇大事實地描述出一個英雄形象。但任正非自認為是一個普通人，沒有多少影響力，至於華為這些年來取得的驚人成果，他將其歸結為全員的努力。
多年來，任正非一直秉持著低調的做派，平時過著深居簡出的生活，幾乎很少有人看到他，甚至於當他出現在人群中時很容易被人忽視。在一個大型的國際通信設備展覽會上，一家香港電信公司的首席執行官在展覽會上見到了一位衣著樸素、言談親和的老者，雙方禮貌地交換了名片。當他回到房間整理厚厚的名片時，才發現那個穿著普通、言語親和的老者竟然是大名鼎鼎的華為總裁任正非。這位首席執行官既驚訝又後悔，為自己沒能認出任正非而感到惋惜。
在中國最傑出的企業家中，任正非從來不會像馬雲、雷軍、董明珠、劉強東等人一樣經常出現在公眾面前，或者出現在媒體版面的頭條上。對多數人而言，任正非是一個非常神秘的人物，有關他的故事大多都來自華為唯一對外的窗口——《華為人報》。儘管外界有很多關於他和華為的傳言、暗示，但他從來都不會出來闢謠或者辯解。在他看來，華為不是上市公司，沒必要向公眾披露自己不願說的事情。
「木秀於林，風必摧之」，但凡喜歡誇耀、喜歡張揚、喜歡出風頭的人，往往難以成就大事，因為當他們抻著脖子努力表現自己時，往往最容易受到別人的攻擊。作為一個希望成為世界最強的企業，任正非深知華為要走的路很長，深知一旦變大變強就會遭到各種排擠和打壓，只有保持低調本色，才有機會為企業的發展爭取到更多的時間和空間。所以他一直都盡量避免樹大招風，正如他曾經說的那樣：「當颱風來的時候，什麼措施最保險？不是站得高、挺得直，而是趴下，盡量低一些，再低一些，才能不被吹倒！我們不知道什麼時候會來大風，所以，我們要一直盡量低一些。」
出於對企業的保護，出於對企業發展目標的尊重，任正非一直都一心一意投入工作當中，而且他也要求員工們保持低調的個性，不要被一些虛名所誘惑，不要浮躁地面對成功。據說當華為第一次入選世界500強時，公司的一位高管一大早走進會議室，非常平靜地說：「告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。」當時，整個辦公室裡的人並沒有表現出什麼異樣的舉動，沒有人為此感到歡欣鼓舞，更沒有人倡議搞什麼慶典，一整天都在平平淡淡中度過。
也正是因為如此，這家曾經瀕臨倒閉的民營企業，幾乎是在大家都不怎麼注意的情況下慢慢走出國門，並成了世界上最具競爭力的通信公司。當它全力進攻歐美市場時，美國企業家們驚呼「狼來了」，可是他們無法抵擋住蟄伏已久的華為。
世界通信巨頭思科公司的總裁錢伯斯曾經感歎公司的競爭策略出現了嚴重的問題，他們沒有意識到華為竟然可以在短時間內獲得如此大的進步，他曾經警告公司內部人員說：「在今後幾年裡，思科將只有一個競爭對手，它就是華為。」這種低調和神秘幾乎讓所有的競爭者感到困惑，他們想不明白為何此前一個聽都沒怎麼聽說過的企業，突然就成了讓人感到恐懼的強大對手。
最近幾年，華為的名聲越來越響，可是有關任正非和華為內部人員的新聞卻很少。任正非有一句話很好地表達了華為人獨特的想法：「只有安靜的水流才能在不經意間走得更遠。」可見，在任正非和華為人心中，無論自己有多少實力，無論發展的狀態和前景有多麼好，始終都要保持低調謙卑的姿態，始終確保自己不過分成為舞台的焦點。
其實，低調示弱一直是中國傳統文化的精髓，無論是做人還是做企業都不能太過張揚和炫耀。宋代大詩人蘇東坡曾說過，一個人想要成就大事就要懂得將自己置身於暗處，這樣不僅能夠規避風險，還能夠觀察身在明處的人，從而更好地掌握對方的動向。華為之所以獲得了如此出色的成就，就是因為任正非和其他華為人比任何對手都更加善於潛水。
4.清晰的方向在灰色中脫穎而出
一個領導人重要的素質是方向、節奏，他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，並不是非白即黑、非此即彼。
——任正非
中國人通常喜歡講立場、講原則，因此多數人對於事物的看法偏於兩個面：一個東西要麼就是黑的，要麼就是白的。不論是對人的看法，還是組織的運作，都會出現是非黑白的判斷，很少有人會去想還有沒有第三條路可選擇。
比如，做人力資源管理的人必須瞭解老闆、瞭解員工，可是理解人性是非常困難的，而且人性也並不是單純的黑與白、好與壞。有的心理學家認為「人是一種複雜的情感的混合體」，很多人都存在多重人格，根本不應該以所謂的是非好壞來衡量。在企業的發展方向上，同樣也如此。有的人想要走這一條路，有的人想要選擇另一條路，難道就不能綜合起來進行考慮嗎？
其實，黑和白是最容易走的兩條路。一個東西非黑即白，很容易做出選擇，但在很多時候事情並不是介於一個標準化的模式當中，單純的黑或者單純的白都是一個極端的表現，並不符合為人處世的基本準則。換句話說，人生往往需要一些灰色地帶，一些緩衝地帶，一些讓黑白衝突不那麼明顯、讓黑白矛盾不那麼激烈的狀態。想要融合黑和白的兩種思想，形成合力可能是最難的，而任正非認為這種介於黑和白之間的就是灰度。
「灰度」是一種對各方意見、態度、行為方式的綜合，是在堅持大的方向、原則不動搖的前提下，對其他各方意見的妥協，是對不同意見、不同工作風格、不同個人習慣的寬容。灰度看重的是一種整合能力、一種協調能力、一種包容能力，目的就是團結彼此，讓不同的人、不同的立場、不同的方向盡可能地形成一股合力。
任何事物都有對立統一的兩面，我們不能僅僅看到事物的對立面，而忽略內在統一的一面，灰度理論恰恰是對事物內在統一性的把握。任正非強調合理地掌握合適的灰度是各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。而管理上的灰度是企業的生命之術，是確保一個企業能夠順利發展和變革的基礎。按照這個理論，企業在向自己的發展目標前進時，管理者在實施自己的規劃時，組織中的各要素應該和諧共存、共同發展，並且在實現組織目標的同時也應該實現個人的目標，這才是一種良性的、有機的、生態的發展。
任正非曾經以史為鑒，認為中國歷來就有很多出色的改革家，這些人能力出眾、富有遠見，但唯一的缺點就是太過激進和極端，沒有兼顧各方的利益，最終遭遇了巨大的阻礙。如果變法者能夠用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，適當收斂一些，也許效果會更好一些，大眾的接受程度也會更高一些。
任正非意識到改革並不僅僅是小部分人的工作，管理也不是小部分人的事情，必須從大局來考慮問題，必須兼顧各方的利益。凡事不能從單一面來做決斷，該妥協的時候要妥協，該迂迴的時候要迂迴，不能固執地認為別人一定是錯的，而自己一定是對的。在出現爭議和矛盾的時候最好找一個模糊地帶，把握一個各方都不那麼敏感的點，讓所有人都能夠接受，都不會產生太大的牴觸情緒。
多數企業在制定計劃並開始決定實施的時候，常常會明確方向和目標，會堅持目標與方向的正確性與原則性，但它們關注的焦點往往也僅僅停留在這上面。實際上階段內的目標雖然是唯一的，方向也是唯一的，但方法是多樣化的。使用什麼樣的方法才能更高效地實現目標，如何才能更為合理順利地實現目標，這才是管理者真正要思考的問題，而這恰恰是灰度理論的優勢所在。
華為的成功改革給所有人提供了一種思路：做人做事都需要掌握灰度哲學，不能採取「非此即彼」的原則，不能激進地以「是非黑白」的原則來對待任何一份工作，保持模糊很重要。而且任何人、任何事都有對立的一面，都有各自的優勢和缺點，也都有各自的特點，依靠那些模糊的原則和界限將這些不同點和對立面統一起來，才是解決問題的最佳方法。
可以說，灰度是華為企業文化的重要特徵。任正非曾經解釋說：「華為文化不是具體的東西，不是數學公式也不是方程式，它沒有邊界。也不能說華為文化的定義是什麼，它是模糊的。正因為模糊，才不會受到太多的約束和反對，才能給奮鬥者帶來更大的施展空間。」
這種無邊界的模糊的模式實際上就是一種包容、一種自由。任正非一直強調的是團隊合作，強調組織的和諧與統一。這種團結不僅僅是將不同立場、不同理念的人團結在一起，還要求管理者與被管理者建立起更加親密、彼此信任的關係。上級與下級不再是單純的管理與被管理、征服與被征服、官與民、父與子的關係，也就是說，管理者要尊重員工的個性、能力與愛好，要將其安排在合適的崗位上，人與人之間雖然有地位的差別，但本質上是平等的關係。消除了地位上的對立，模糊了傳統的權力運作模式，管理者與員工之間的信任度會不斷提升，彼此也更容易形成一個緊密聯繫的團隊。
5.新陳代謝是生命得以延續的基礎
我認為任何一個民族、任何一個公司或任何一個組織，只要沒有新陳代謝生命就會停止。只要有生命的活動就一定會有矛盾，一定會有鬥爭，也就一定會有痛苦。如果說我們顧全每位功臣的歷史，那麼我們就會葬送公司的前途。
——任正非
1996年1月，華為內部發生了一件非常罕見的大事——市場部集體辭職。當時，從以華為副總裁孫亞芳為首的華為市場部中高層幹部到各個區域辦事處主任都主動提出了辭職。這種辭職並不是因為內部引起的動亂，而是一個公平競爭的開始。
華為市場部所有的正職幹部，從市場部總裁到市場部各辦事處的主任，都提交了兩份報告：一份是述職報告，一份是辭職報告。公司將按照他們平時的工作業績和述職報告中擬訂的工作計劃對其進行認真考核，對其個人表現、發展潛力和發展需要做出客觀和合理的評價。
經過考核，公司會按照考核標準和成績來決定該批准辭職報告還是批准述職報告。一旦公司批准的是辭職報告，那麼這名員工就要離開原有崗位，而且很可能會降職處理。事實上，如果員工覺得不滿意或者不服氣，完全可以選擇直接離開公司。一旦批准的是述職報告，那麼就意味著該員工的表現令公司很滿意，業績達到了公司制定的標準，他就可以在原崗位重新上崗，而一些評價分數高、考核成績大大超過標準的員工還會得到提拔和重用。
華為依靠這種「先辭職，再重新競業」的方式來重新甄選人才，重新任用人才。經過考核之後，員工們重新與公司簽訂1～3年的勞動合同，公司也會廢除現行的工號制度，所有工號將重新排序。讓華為人都集體歸零，不分等級；大家競聘上崗，不論資排輩，這體現了任正非管理思想中先進的一面。
其實，早在1995年12月26日，任正非就發表了《目前形勢與我們的任務》的文章，並在文章中為即將到來的辭職運動打了預防針：「為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職表現了大無畏的、毫無自私自利之心的精神，你們將光照華為的歷史！」即便如此，這種大清盤的方式在當時也引起了很大爭議，畢竟公司中有很多勞苦功高的老幹部，從創業初期就一直跟著任正非，多年來與華為同甘共苦，可以說為公司發展付出了很大的精力。任正非不是一個無情無義、過河拆橋的人，他對那些老幹部、老員工始終心懷感恩和敬意，但是從企業發展的角度來說，淘汰落伍的人原本就是一個規律。
華為在創業初期的時候，為了生存下去，任正非一直都和員工們艱苦奮鬥，並依靠這股拼勁為華為的發展打下了良好的基礎。隨著華為的不斷發展和擴大，任正非漸漸發現落後的管理制度已經嚴重阻礙了企業的進步和發展。尤其在人事管理方面，很多老幹部已經跟不上時代發展的腳步，他們管理水平低下的特點也逐漸暴露出來。一些老幹部常常倚老賣老，阻礙新政策的實施，甚至干涉新人的工作。另外，這些人的工作效率和貢獻率已經低於很多新人，卻仍然享有公司給予的大量股利分紅，這對其他人而言是不公平的。
有些幹部能力差，反而成了管理者；有的員工默默奮鬥多年，結果一直沒有被提拔上來；有的幹部貢獻小，卻分到了更多的股權；有的員工做了很大的貢獻，可是一直沒得到太多的報酬。這些問題引起了任正非的關注，他意識到，如果繼續讓缺乏能力的老幹部留在原有的崗位上，就會讓整個公司的發展陷入困境。
為了對華為的發展負責，為了對所有的員工負責，任正非最終提出了「二次創業」的概念，號召市場部幹部集體大辭職。結果很多身處高位的幹部因為能力不達標被新人替換下來，回到了普通崗位上，有些人乾脆離開了公司，而一些有才能的人因為表現出色被提拔到更高的崗位上。就這樣，公司進行了管理人員的大洗牌，實現了內部管理人員的新老更替，使得華為從臃腫狀態中迅速實現轉型，變得更具活力和競爭力。
其實，任何一個企業要想保持基業長青，要想長遠地發展下去，就一定要保持新鮮的血液，確保源源不斷的新人能夠接替日漸落伍的老幹部，始終保持與時俱進的姿態。對企業而言，發展是硬道理，而人員的更替則是發展的硬道理。這也是任正非一直在積極思索的問題，他必須讓企業時刻保持充沛的戰鬥力。
華為所面臨的改革問題也是那一代中國企業遇到的共同問題。一開始它們都是依靠粗放式的管理，依靠單純的「人治」來實現快速發展和擴張，但是擴張之後就會發現管理制度的滯後已經影響了企業前進的腳步。如何打破這個困局，如何更加平穩地實現權力的新老更替，是企業面臨的最大問題。很多企業就是被卡在了這個關鍵點上，結果出現了迅速倒退甚至內鬥的情況。
可以說，集體辭職開創了華為幹部能上能下的先河，這也成為企業管理中企業在轉型期如何順利過渡實現新老接替的成功案例。任正非以一種先辭職後競爭上崗的方式，給了所有人一個公平的競爭機會，確保企業的管理層能夠不斷注入新的血液，讓那些更具活力、更有創意、更有膽識的管理者上位，既提升了企業內部的管理水平，同時也刺激了管理者，這樣他們就會不斷學習，主動提升了自己的能力並加速個人的成長。
從發展的角度來說，集體辭職是一個重大的戰略思維，是一次非常大膽而又非常高明的嘗試。任正非通過辭職運動和平地實現了華為的人才轉型和管理轉型，使得華為的發展獲得了生機，這一點是非常難能可貴的，也恰恰顯示出任正非獨特的經營智慧和不凡的魄力。
6.堅持每天都進步一點點
你們還要特別注意向別人學習，看看你身邊的老員工是如何做的。學明白了再去創新，一點一滴、一步一步走向成熟。
——任正非
心理學家認為，多數人都存在懶惰的心理，如人們平時做一些習慣性的動作或者進行一些慣性思考，其實就是一種惰性心理。在他們看來，這些習慣性的表達是最輕鬆的，也是最不需要花費精力的。慣性有時候的確會帶來很大的便捷性。不過更多時候，惰性心理和慣性心理會使人故步自封，讓人喪失前進和探索的動力。
任正非發現很多公司都存在一些懶惰現象，員工們更多時候都是按照一個標準的節奏和任務來完成自己的工作。只要他們今天做了多少工作，那麼第二天就絕對不會超過這個量，即便他們有能力也有時間來完成更大的工作量，也不會努力。很多員工總是振振有詞地認為，「既然公司的基本要求就是這麼多，因此我只需要做這麼多」「既然公司只能給我這麼多的工資，那我也沒有必要超額完成工作」。這種限定限量的工作思想恰恰是一種缺乏進取心和責任感的消極心態。
正因為如此，任正非多年來都在強調一點：每天都進步一點。華為恰恰是在持續不斷的進步中實現積累和壯大的。比如，華為發展初期正處於一窮二白的狀態，面臨著資金短缺、人才短缺、技術短缺的尷尬境地，而市場上的整體大環境並不利於華為的發展。當時所有的先進技術都被國際巨頭們所掌握，它們還擁有產品和技術的相關專利。其他公司要想發展，就要從巨頭那兒購買專利技術，可是這些國際巨頭並不會輕易將技術賣給那些小公司，而且即便要賣，高昂的價格也足以嚇退購買者。
在華為的前面只有一條路，那就是自己摸索、自主研發。在那段時間，任正非幾乎每天都和研發人員待在一起，大家一起研究方法並進行技術攻關，可是由於基礎薄弱，一直都沒有太大的進展。即便如此，任正非也很高興。他不斷給研發人員打氣，認為研發有進步就是好事，而「每天都在進步，就是最大的成功」，因為只要每天都在進步，哪怕只有一點點，最終就一定會出成果。
因為堅持這個理念，研發人員經過一段時間的艱苦奮鬥之後很快研發出了自己的產品，掌握了新的技術，並申請了相關的專利。華為很快迎來了發展的契機，並通過這些新產品為自己積累了第一桶資金。這時候所有的人都非常高興，不過任正非並不滿足，他覺得企業要想獲得更大的發展，就需要掌握更多更新的技術，就需要確保自己始終處於進步的狀態。所以多年來，華為的研發部門始終保持高昂的熱情，始終都在堅守「每天進步一點點」的工作精神，每天都在想辦法摸索新技術、新方法。
有一組數據很能說明問題：在創業初期，華為的技術專利為零，在之後的發展過程中，企業獲得的專利呈現了上升的趨勢。如在2004年，華為申請專利的數量正式突破了1000件；到了2012年，華為累計獲得授權的中國專利是21000多件，累計獲得授權的外國專利是8000多件。截至2014年6月，華為在中國市場以及海外市場上累計申請專利已經超過65000件次。更重要的是，華為幾乎每年都有3000多件專利提案被多個國際重要標準組織所接受。
將這些進步分散到每一天來看，也許進步並不那麼明顯，可是通過每一天的積累，最終的成果就會很驚人。可以說，華為的大發展並不是在一天內就完成的，也不是在一年內就完成的，它依靠的是每一天、每一個月、每一年的進步，最終實現了重大突破。很多競爭對手曾經都對華為的微小進步嗤之以鼻，可是幾年、十幾年之後，它們突然發現華為已經變成了一匹狼——一匹足以置人於死地的狼。
在創業的時候，很多企業家常常幻想著一步登天，希望有朝一日能夠快速進步。正因為過於急躁和迫切，他們往往會忽略一些微小的進步，而且不甘心每天只是獲得一點點的進步。可越是希望在短時間內獲得突破，往往越是難以獲得成功，因為成功從來就不是一蹴而就的，它需要在不斷的進步中實現積累，最終達到質變。
心理學上有一個著名的公式：1的365次方等於1，1.01的365次方約等於37.78，而0.99的365次方約等於0.025。這個公式說明了一個很簡單的問題，那就是不要小看了每一個細小的提升。在這個公式中，「1」其實代表著每一天的努力，「365」是一年的天數，「1.01」表明每天都進步0.01，而「0.99」則代表每天都少做0.01。通過計算就會發現，0.01在每一天的變化量中幾乎可以忽略不計，可是如果將這個時間變量延長到一整年，結果就會出現很大的差別。每天進步0.01的人到年底所做的業績是正常水平的37.78倍；每天退步0.01的人年底的工作量或者價值只有平常水平的1/40；而每天都原地踏步的人，即便過了一年、兩年、十年、一百年，他們所做的業績實際上沒有任何進步。
這個公式道出了一個非常淺顯的道理，那就是不要輕易忽視每一天的進步，哪怕這些進步很微小。只要是進步，那麼就會在長時間的積累下爆發出驚人的力量。對任何一個人、任何一個企業而言，要想獲得成功，就需要堅持每天都在進步，就需要時刻提醒自己不斷去提高自己。如果今天完成了100的工作量，那麼第二天可以嘗試著完成101的工作量，第三天、第四天可以想辦法去突破105的工作量。通過每一天的記錄、對比來督促自己不斷前進、不斷提高，久而久之，就會發現自己變得越來越強大，自己離目標也越來越近。
7.農村包圍城市
我們的員工在面對困難時，一定要表現得更聰明一些。
——任正非
華為開始創業的時候，國內通信市場基本上被歐、美、日等七個發達國家所壟斷，此外，部分國有企業也在國內市場擁有很大的影響力。作為民營企業的華為在技術、資本、人才全面落後的情況下，根本沒辦法在城市裡和那些強大的對手競爭。
城市裡的激烈競爭讓任正非感到非常苦惱，畢竟華為想要發展就必須先在市場上站穩腳跟，而這恰恰是一個最大的難題。經過一段時間的思考，任正非突然想到了一個點子：既然城市裡已經擠滿了競爭者，那麼華為為什麼不嘗試著另闢蹊徑打開小城市的市場呢？小城市的市場並不成熟，發展空間受到限制，因此很容易被那些大企業所忽視；它們為了爭奪大城市的市場，為了獲得更高的利潤，已經忽略了農村和一些中小城市；何況國際通信巨頭的成功都是從大城市實現突圍的，所以它們一直堅信佔領城市市場才是發展的唯一出路。
大企業的戰略規劃實際上給華為預留了一個生存空間，而這對於先天條件不好、生存空間不大的華為來說無疑非常適合，所以任正非堅定不移地讓華為選擇小市場，並且希望通過「農村包圍城市」來實現進一步的擴張。
任正非非常喜歡研讀《毛澤東選集》，毛澤東軍事思想的核心就是「農村包圍城市，逐步佔領城市」的策略，具體體現在「敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追」的游擊戰原則。按照這些原則，華為要想實現發展，就必須先選擇在「敵人」最薄弱的農村和落後省份開闢市場，把主要競爭對手的「兵力」引向力量薄弱地區，故意拉長戰線，然後採取「人海戰術」實現各個擊破。
因此，華為開始將精力轉向農村市場。為了更好地把握這些市場，華為當時採取的策略很簡單，就是保持低價，並且盡可能提供最佳的服務。因為農村市場以及一些中小城市的經濟發展水平有限，無法承擔太多的費用，華為要想贏得市場份額就必須在價格上體現出優勢，這樣才能吸引客戶的關注。
其次就是服務。那時候為了盡快地完成農村市場的建設，華為人工作非常拚命，工作效率很高，總是能夠提前完成工作任務，這讓客戶們大開眼界。任正非曾經說過：「我們的責任就是無論在任何地點和任何時間都能夠建起通信網。」這表明了華為開發農村市場的決心和信心。此外，整個公司都在用心對待客戶，無論客戶有什麼要求都會盡量予以滿足，無論客戶提出什麼問題都會盡可能地予以解決。任正非平時很少接見外人，可當時面對那些縣級客戶，任正非無論多忙都會抽出時間親自接見，為公司贏得了良好的口碑。
雖然一些大企業後來也注意到了農村市場，可是華為總能夠依靠低價和良好的服務贏得競爭，而且華為非常懂得如何使用「人海戰術」來確保競爭優勢。正是在農村市場的深耕細作，華為積累了大量的資本，而且也漸漸打響了名氣。這個時候，華為看到農村市場漸趨飽和，開始試水大城市，希望在更大的舞台、更激烈的市場上獲得發展的機會。
華為能夠在農村市場獲得成功，並不意味著就擁有足夠的實力去挑戰大企業，尤其是搶奪西方巨頭的市場份額。雖然華為當時研發出了C&C08交換機，可是整體的研發水平和技術實力還是難以媲美那些強大的競爭對手。任正非對此心知肚明，所以他不建議華為快速發展，最好是採取謹慎的態度行事。畢竟農村市場的成功為華為積累了必要的資本和人脈，讓華為有實力和競爭對手在城市通信市場打持久戰，華為不用著急採取猛烈的進攻態勢。為了試探客戶的態度，華為採取了一個非常有效的策略，那就是每到一個新的市場，華為並不急著推出新產品，而是先免費贈送產品讓客戶試用，以此來引起客戶的注意。
如華為準備進入四川時，市場生存環境非常惡劣，當時上海貝爾公司在當地佔據了近90%的市場份額，其他公司想要擠入市場非常困難，而想要通過面對面的交戰來贏得競爭更是不可能的。華為並沒有氣餒，而是制訂了極其周密的進入計劃。為了不引起上海貝爾公司的注意，華為以低調的姿態進入市場，並以免費的方式為客戶布設接入網。
一段時間之後，華為在四川大部分地區都布好了網點，而上海貝爾公司對此居然沒有任何察覺。由於悄無聲息地完成了接入網的佈局，華為實際上已經為交換機進入市場做好了足夠的準備和鋪墊，就這樣，華為開始一點點蠶食上海貝爾原有的市場份額。等到上海貝爾公司發現華為的動向時，為時已晚，根本無力發起反擊，因為華為依靠低價策略和優質的服務已經成功地從上海貝爾壟斷的市場中搶佔了70%的市場份額。
通過採取免費試用的策略，華為一步步打開了城市的缺口，然後憑藉以低價和優質的服務為基礎的營銷策略，華為打造了立體的營銷模式，開始將其他競爭對手從國內市場中排擠出去。
「農村包圍城市」的策略實際上體現出了任正非非凡的戰略眼光和商業佈局的大局觀，為華為未來的發展定下了一個基調。可以說，正是對這一策略的熟練掌握和運用，才使得華為制訂了非常合理的國際化擴張計劃。任正非將這種策略加以改進，並成功移植應用到國際擴張的道路上，確保了華為先從相對落後的發展中國家市場入手，進而慢慢轉向發達國家市場，最終實現全球化擴張。
8.不要輕易錯過任何一塊「鹽鹼地」
華為的成功在於堅持不懈地推進「雞肋戰略」，在西方大公司看不上的鹽鹼地上一點一點地清洗耕耘，而且薄利也逼著公司在很窄的夾縫中鍛煉了能力，提高了管理水平。
——任正非
在某一次華為內部財經變革項目規劃匯報會上，任正非提到「鹽鹼地」的概念。所謂鹽鹼地是鹽類集積的一個種類，指那些土壤裡鹽分過高的土地，高含量的鹽分影響農作物的正常生長，一些嚴重的鹽鹼土壤地區幾乎寸草不生。任正非認為，國際市場上同樣具有很多「鹽鹼地」，由於國際環境、政治因素、戰爭風險、環境因素的影響，企業在這些市場上的辛勤投入換來的可能是顆粒無收。
通常情況下，這類鹽鹼地是西方那些大公司看不上的。它們不可能冒著巨大的風險去投資，這就為華為的進入提供了機會。華為適度進入別人看不上的市場，一點點進行耕耘和擴張，不僅站穩了腳跟，打響了自己的品牌，還在困難重重的市場環境中提升了企業的應變能力、經營能力以及管理水平。
比如，華為在國際化擴張的初期將發展目標選為俄羅斯。俄羅斯當時還沒有擺脫蘇聯解體帶來的負面影響，國內的經濟發展並不景氣，而且市場容量很小。雖然很多西方企業也希望能夠在俄羅斯打開市場，可是由於政治、經濟、文化等原因導致市場一直難以形成較大規模。這種情形使得很多企業一方面拚命想要搶佔俄羅斯這個新興市場，另一方面又不太放心，擔心自己可能會得不償失，無法實現預期的回報率。
正是因為西方企業長期處於這種糾結的狀態，才使得華為有機可乘。事實上，相比於西方那些企業巨頭，華為當時還是一個不知名的企業，在俄羅斯市場上幾乎不被任何人所熟知。華為只能伺機尋找機會，等那些不怎麼耐煩的西方企業犯下錯誤，不久，華為就等到了這樣的機會。有一家著名的通信設備商因為設備出現了錯誤被俄羅斯國家電信局所否定，華為乘機填補了這個空缺。
儘管如此，俄羅斯人對於華為仍然不放心，所以華為從俄羅斯國家電信局獲得的第一張訂單僅有36美元。但華為堅持不懈地拜訪運營商管理層，經過七年艱辛的「冰雪之旅」，終於與客戶建立了互信，結成了主要的客戶群。到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門已經簽署了上千萬元的GSM設備供應合同，並在之後的十幾年裡達到了幾十億美元的年收入。
歷史總是驚人地相似，當年百事可樂也是通過蘇聯來打開國際市場的缺口，從而破除了可口可樂的絕對壟斷地位。事實上，俄羅斯無論是在歷史上還是今天，本身就存在著很大的矛盾性因素。它的國土大部分處於亞洲，偏偏將自己打造成歐洲大國形象，而歐洲人並不怎麼認可俄羅斯作為歐洲國家的身份。再加上各種政治原因，使得俄羅斯常常成為西方企業難以割捨卻又無可奈何的市場。
對於華為來說，俄羅斯是最佳的市場選擇。任正非明白，在發展的道路上華為要想不斷壯大自己的實力，就絕對不能貿然前往西方企業的主流市場去搶佔業務，不能在西方主流市場上與大企業進行競爭，否則有可能會被淘汰出局，而最好的辦法就是在一些西方企業不那麼重視或者覺得難以盈利的市場和業務上做文章。
不僅俄羅斯是這樣，非洲市場也存在同樣的情況。儘管西方企業一度壟斷了非洲市場，但是很多非洲國家由於常年處於貧困狀態，經濟實力弱小、種族衝突嚴重、疾病四處傳播，這些不確定性的風險因素讓一些西方企業望而卻步。過去，很多企業在非洲市場的盈利情況並不樂觀，而且風險非常大，為了彌補這種落差，只能採取高價格戰略。這又為華為的闖入創造了機會，因為在同等條件下，華為產品的價格更加平民化，更加適合貧困的非洲國家。
華為這些年來能夠在國際市場上快速發展並且獲得驚人的成就，並非靠單純的運氣，而是一種高明的戰略。華為的國際化道路是有步驟、有計劃的，它善於尋找一些未被西方企業控制的市場，善於尋找一些被忽略的市場空隙，配合相對低廉的價格、出色的技術水平以及良好的服務，從而產生了巨大的市場吸引力。
很多人認為那些市場的鹽鹼地投入高、產出低，根本沒什麼前途。但是對華為來說，只要肯投入，只要用心投入，回報就會一點點增加。更重要的是，華為能夠及時佔領市場，能夠在市場上站穩腳跟，這才是確保企業生存下去的首要條件。
這些年，華為加大了對國際市場通信業務的投入，成了世界上最強大的通信設備製造公司之一，但華為依然沒有放棄那些市場上的「鹽鹼地」。一些競爭者不願進入的市場，一些競爭者不願參與的業務，華為都會想辦法參與進去。它一直非常重視這些「雞肋市場」，也善於把握這些「雞肋市場」。
比如，三星集團。過去幾年，三星一直都在加大無線網絡業務的投入，可是作為該市場的後來者，三星在這一領域的表現並不突出。2015年前三季度，全球無線網絡市場的收入規模為246億美元，而三星電子只佔有3.4%的市場份額，排名第六位。
事實上，三星公司在2G和3G時代缺乏足夠的市場積累，導致其LTE市場佈局僅限定在韓、日、美等少數幾個國家，更多的運營商在4G建設上繼續選擇了原2G、3G網絡供應商，這樣就直接導致三星電子在LTE市場提前出局。中國移動曾經進行TD-LTE招標，這是世界上最大規模的4G基站建設，三星公司原本希望從中分一杯羹，可是由於技術測試不過關而喪失投標資格，這對它來說是一個致命的打擊。
由於盈利能力持續下降，三星集團內部出現了很大的分歧和爭議。很多高層不願意繼續為無線網絡業務提供補貼，甚至有傳言三星公司將出售無線網絡業務。這樣的傳言顯然並非毫無根據。在三星公司眼中，無線網絡技術食之無味、棄之可惜，畢竟三星在這一領域根本不具備競爭力，而且巨大的投入並沒有換來預期的效果，高層肯定不願意再把錢撒在這塊「鹽鹼地」上。
就在三星公司猶豫不決的時候，華為趁機加大了對無線網絡市場的投資力度，並且對三星旗下的無線網絡業務產生了足夠的興趣。只要三星同意出售無線網絡業務，華為會在第一時間表達出收購的意向。儘管三星公司一再闢謠不會出售相關業務，可是華為已經虎視眈眈。即便三星真的不出售相關業務，華為也已經在該領域佔據了主動位置，三星無法對它構成太大威脅。
有人覺得華為避其鋒芒，轉而看重競爭對手並不那麼在意的市場，是一種不自信的表現，其實華為只是懂得如何更聰明地佔領市場、實現擴張而已。在任正非看來，資本總是追逐著市場，只要有利可圖就值得進入，畢竟「鹽鹼地」上也可以開闢出「綠洲」，而且競爭壓力會更小。
9.企業發展不需要完美主義
世界是在變化的，永遠沒有精緻完美，根本不可能存在完美。追求完美就會陷入低端的事務主義，越做越糊塗，把事情僵化了。做得精緻完美，就會變成小腳女人，怎麼能衝鋒打仗？以前我認為跳芭蕾的女孩是苗條的，其實她們都是粗腿，很有力量的；而且腳很大，是以大為美。華為為什麼能夠超越西方公司，就是不追求完美，不追求精緻。
——任正非
任正非曾經認真分析過日本企業和美國企業，發現日本企業更注重打造完美和全面的技術，而它們也的確具備這樣的技術優勢。相比而言，美國企業更務實，在技術方面沒有像日本那樣做得非常完美精緻，更注重技術的實用價值。日本企業追求完美的做法的確一度讓它們的產品蜚聲全球市場，日本貨幾乎成了技術的代名詞。可是隨著時代的發展，日本企業開始沒落，諸如松下電器、索尼等傳統企業已經跟不上時代潮流的發展，很大一部分原因就在於它們過於追求完美，對製造工藝過於苛求，對產品新技術過分著迷，卻忽略了實用性。它們的產品質量很好，但一些非常新的技術根本不實用，而且成本費用高，所以最終失去了競爭力。
日本電子企業的沒落給任正非提了一個醒，讓他深刻地意識到完美主義不過是「霧裡看花，水中望月」的幻影，看起來很美，但根本不現實，也不符合現實。他認為，最完美、最全面的未必就是最好的，想要追求更好的東西並沒有錯，這是企業發展的一個積極信號，但是如果過度追求完美，想要確保任何細節、任何環節都毫無瑕疵，這可能會給企業的發展帶來毀滅性的打擊。比如，有的企業為了實現完美主義，不斷地對一些邊邊角角進行打磨，不斷地優化一些潛在的不足，不斷進行改進和修飾。任正非雖然也建議華為員工要精益求精，要有工匠精神，可是他並不贊同無休止地打磨和改進，因為即使再小的變革也會增加成本，會對原有的秩序造成影響。
他一直都認為，一個正常發展的公司需要通過變革來提升整體的核心競爭力，需要通過改進來完善自身的缺陷，繼而提升崗位工作效率，但這並不意味著公司就要頻繁地進行變革。事實上，變革的頻率越快、次數越多，公司內外秩序就越難以保持安定。他覺得：「變革究竟變什麼，這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不能因為有一點問題就常去改動它。否則，改變的成本會抵消改進的效益。已被證明是穩定的流程，儘管它的效率不是很高，除非我們在整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。」
從工作的本質來說，管理者既要注重效果和質量，同時也要兼顧成本，要兼顧體制內的穩定性。而完美主義者只會增加不必要的成本，會破壞原有的平衡狀態。在這方面，任正非很好地做了表態，那就是企業不需要做到完美，不需要無休止地改進和完善，只要達到標準，只要具備使用的價值，只要能夠迎合市場的需求，那麼就是成功的改良，就沒必要耗費心力和資本去浪費時間，沒必要一次次地破舊立新。
為了貫徹這個理念，任正非曾經提出了變革的七個反對原則，其中第一條就是「反對完美主義」。對任正非而言，改革不是全盤否定，不是大刀闊斧地建立一個完全新的體系，並不意味著要將所有的環節都打造得非常完美。完美主義是不實用的，而且很容易造成新的衝突。為了保持和諧的狀態，華為並不主張快速的、完全的改革，而是主張慢慢進行改良，主張點到為止。更何況，純粹的完美根本不存在。如果非要執著於完美主義，只會造成更大的內耗，也會對企業的發展產生誤導。
在管理人才和用人方面，同樣如此。任正非提倡的是人才的實用性和適用性，強調的是讓最合適的人出現在最適合的崗位上。儘管華為在招收新人時一直都非常看重學歷，但這種高學歷是相對而言的，專業技能才是華為非常看重的因素。華為從來不會盲目招人，也不會以完美的標準來衡量人才，它需要的是一些專職人才。任正非認為學歷在一定程度上代表著人才的素質，但高學歷卻不能代表一定就適合所有的崗位。一個企業需要的不一定是最好的人才，而且永遠都不可能找到「最好」，最重要的是能夠達到人才和職位的匹配，這樣才能發揮出人才的優勢和價值。
過去有很多人在公司任用人才時會提出異議，認為這個人有缺點，認為他在某方面做得很差，任正非沒有理會這些意見，而是堅定不移地任用人才。他知道這個世界上根本就不存在完人，任何人身上都會有缺點，只要這些缺點不會影響工作，不會造成太壞的影響，那麼就沒必要吹毛求疵。
任正非說，一個好的企業需要包容性，一個好的管理者也需要包容性。而這種包容不是盲目的，不是毫無節制的，而是一種針對性的包容。只要這些缺點不會造成太大的影響，只要這些缺陷不會對整體的運作造成阻力，就可以不必太過在意，企業可以適當做出協調。就像一個芭蕾舞演員一樣，苗條的細腿搭配上優美的舞姿固然更好看，可是片面追求完美好看而想辦法削減腿部肌肉，那麼芭蕾舞演員最終可能連站都站不穩。所以有時候不刻意追求完美，反而會達到最佳的狀態。
正是因為多年來反對完美主義，反對無意義、無休止地改進，華為的發展一直非常穩定，而這也確保它能夠在國際市場上越走越遠，路越走越寬。