第九章 企業文化推動企業飛躍

企業要獲得快速發展,首先必須擁有一位優秀的企業家,他的能力和智慧能夠帶領企業走上更快更高的發展道路。企業如果想要獲得持續性的發展,那麼僅僅依靠一位優秀企業家是遠遠不夠的。支撐一個企業長久地運行下去,保持基業長青,就必須為企業打造出一整套完整的、科學的企業制度和企業文化,這些才是推動企業持續發展的根本動力。

1.思想權和文化權是企業最大的管理權

人類所佔有的物質資源是有限的,總有一天,石油、煤炭、森林、鐵礦……會被開採光,唯有知識會越來越多。中國是一個資源貧乏的國家,又人口眾多,資源的人均佔有量在世界上較少。當然,黨中央已提出「科教興國」,以此提高全民族的素質和基礎,同時強調要深化管理,使知識產生價值,以創造民族的財富。以色列這個國家是我們學習的榜樣,它說它什麼都沒有,只有一個腦袋。一個離散了廿個世紀的猶太民族在重返家園後,他們在資源嚴重貧乏、嚴重缺水的荒漠上創造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是聰明的腦袋,他們靠精神和文化的力量創造了世界奇跡。

——任正非

如何才能讓一個企業實現長治久安、保持基業長青?這是很多企業家面臨的問題,也是最大的問題。過去,很多企業認為只要依靠技術和資金或者人才,就可以長久地生存下去。對於全世界任何一個有著偉大歷史的公司來說,它們的成功並非僅僅依靠技術、資金或者人才,而是豐厚的文化底蘊。正是企業文化確保企業能夠在不同的環境中長久生存下去。對於管理者來說,打造健全的、合理的企業文化,營造良好的文化氛圍,是企業管理工作的重中之重。

任正非有這樣的認知:「我們要研究推動華為前進的主要動力是什麼,怎麼使這些動力能長期穩定運行而又不斷自我優化。大家越來越明白,促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源泉,是企業的核心價值觀。」這個核心價值觀就是企業文化的一部分,企業文化才是企業發展不可或缺的推動力,因為「資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息」。

任正非曾經帶領團隊去阿聯酋和以色列進行考察,發現這兩個國家都善於將自己的經濟優勢轉化為文化優勢。比如,阿聯酋雖然位於沙漠之中,可是他們打造出了世界上最漂亮的城市。阿聯酋人在沙漠裡用淡化海水澆灌花草,用石油換取的外匯建造最漂亮的房子。以色列也是一樣,整個國家儘管受困於地理位置的限制,可是國家一點也不貧困,它的軍事、經濟、科學技術比世界上很多國家都好得多。任正非感慨地說:「與以色列相比,我們的自然資源不知要好多少倍。以色列能在一畝地上產35噸西紅柿,我們如果能每畝生產3.5噸就已經很了不起了。」這種差距並不是簡單的技術差別,而是一種文化。以色列人打造了非常出色的文化,並因此獲得世界的認可,長時間保持競爭的優勢。

因此,任正非一直非常重視企業文化的打造,並認為「思想權和文化權是企業最大的管理權」,要從一個更高的層次上來理解企業管理。那麼,華為究竟如何抓住這個最大的管理權呢?

企業文化由於主要來源於過去的經驗,因此任正非建議華為人應該從過去二十多年所取得的成功和挫折經歷中,總結華為在人力資源管理方面的價值觀、思想方法和管理原則,並以此為依據,識別出「那些未來能夠支撐華為長期成功的人力資源管理的關鍵要素,以及那些未來可能導致華為走向失敗的潛在風險」。華為人必須將自己過去積累的管理哲學進行宣傳和擴散,使之深入人心,最終成為一個文化現象,並依靠這些文化引導未來接班人更好地為公司奮鬥。

多年來,華為打造了豐富的企業文化,依靠企業文化管理企業、引導工作,可以說文化成了華為管理中的一個重要組成部分。從本質來說,企業文化是企業發展的根基,是管理者在管理企業的過程中提出來的,是約束和倡導企業員工的行為。這種約束性證明了企業文化的打造和傳播需要以制度來規範,為此,華為制定了《華為基本法》,還制定了各種制度。如任正非在提拔幹部時制定了一個基本標準,就是要求領導幹部要有自我提升的能力,能很快適應企業的文化。在他看來,一個幹部只有瞭解和適應了企業文化才能更好地進行管理。在打造艱苦奮鬥的企業文化時,他也是通過績效考核與各種獎勵制度保障文化的傳承。華為的制度為華為文化提供了強有力的支撐,使之變成生長在大地上有活力的文化。

制度雖確保了企業文化進一步定型和傳播,但企業文化除了需要橫向傳播,還需要縱向的傳承。換言之,為了讓管理權能夠隨著企業的發展長久地發揮出應有的效力,需要讓它不斷傳承下去,而好的企業文化原本就經得起時間的考驗。華為認為,企業文化不僅是當代管理者需要重視和把握的,也需要被接班人認可。這個接班人不是隨隨便便產生的,而應該是在公司核心價值觀的約束下塑造出來的。只有在企業文化中塑造,才能認可和接受企業文化的存在,也才能讓這些企業文化代代相傳,這正是企業管理的一個重要組成部分。

2.《華為基本法》——華為人的基本法

我們在進行第二次創業活動,從企業家管理向職業化管理過渡。我們正在進行《基本法》的起草工作,《基本法》是華為在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件,是華為全體員工的心理契約。

——任正非

1995至2000年被認為是華為發展史上最重要的一段時間,這五年不僅是華為發展的黃金時代,而且還發生了一件對華為有著重要意義的事件,那就是《華為基本法》的制定。

在華為的發展史上,《華為基本法》的地位和影響力都非同一般。它既是華為進行各項經營管理工作的綱領性文件,又是公司制定各項具體管理制度的依據。實際上,《華為基本法》可以稱得上是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的「憲法」,對於所有的中國企業都具有劃時代的示範意義。

《華為基本法》是如何出現的?有什麼樣的背景?為什麼一個簡單的規章制度會成為人人必須遵守的基本法則?

《華為基本法》的出現是華為企業歷史發展的產物,它的出現、完善以及存在的價值都和華為的發展息息相關。在1994年,華為推出了C&C08數字程控交換機,第一次真正意義上獲得了成功。華為從一窮二白的狀態迅速成為國產廠商的佼佼者,這也為華為未來的高速發展奠定了堅實的基礎。隨著企業規模的擴大、營業額的不斷增加,華為在擴張的道路上開始出現乏力現象。任正非敏銳地意識到員工的工作積極性和興趣都在下降,內部溝通也出現了嚴重問題。於是,任正非將目光放在了管理上,而員工仍將焦點放在研發和生產上,雙方一下子失去了共同語言。

任正非一直都和員工一起奮鬥,彼此非常瞭解,然而突然大家變得陌生起來,彼此有了很大隔閡。為了解決這個問題,任正非在華為開展了一場以「華為興亡,我的責任」為主題的管理大討論。他當時的想法很簡單,就是討論如何融洽高、中、基層之間的關係,促進員工之間的交流。但這一次的大討論不僅沒有達到這個目的,還暴露了更多的問題和矛盾。

失落的任正非對此進行了深入分析,發現之所以會存在這些問題,主要原因在於三個方面:首先,多年來的高薪水、高福利已經嚴重消磨了員工的進取心和積極性,多數人都存在工作動力不足的問題。其次,管理層的管理水平低下,已經開始阻礙企業向前發展。第三,企業文化建設不力,內部缺乏統一的文化基因,以至於管理者和員工之間難以保持一致的步調。

找到原因之後,任正非開始尋求問題的解決之道。最終,他遇到了正在華為做培訓的中國人民大學的幾位教授,教授們答應幫忙做管理咨詢。那時,他們最先想到的是,在華為內部打造一套合理的營銷體系。隨著咨詢內容的擴展,營銷體系逐漸延伸到人力資源、生產管理等領域,最終聚焦到企業文化和管理大綱上,任正非也覺得此時可以打造出一套完整的文化體系。由於當時國內並沒有多少企業真正開展過企業文化建設,華為根本找不到經驗可借鑒,唯一能做的就是自己摸索,想辦法自成一套文化體系。華為成為業內第一個「吃螃蟹」的企業。

隨著內容的不斷豐富以及重心的不斷偏移,華為成立了專門項目組,負責整理和提昇華為管理大綱,任正非建議將這部內容極為豐富的管理大綱命名為《華為基本法》。此外,教授們和任正非一致認為,單純的管理已經滿足不了華為的發展需求,需要通過文化建設以及制度的改革實現規範化管理的目標。

在此基礎上,華為明確了《華為基本法》的內容主要定位在華為的價值觀體系和管理政策系統上,其中價值觀是企業文化的核心內容,管理政策則涵蓋了企業的決策系統、行為準則等內容。

任正非曾做過一個總結和解釋:「華為走過的十年是曲折崎嶇的十年,教訓多於經驗,在失敗中探尋到前進的微光,不屈不撓、艱難困苦地走過了第一次創業的歷史階段。這些寶貴的失敗教訓與不可以完全放大的經驗,都是第二次創業寶貴的精神食糧。當我們第二次創業、走向規模化經營的時候,面對的是國際強手,他們有許多十分寶貴的經營思想與理論可以供我們學習參考。如何將我們十年寶貴而痛苦的積累與探索在吸收業界最佳的思想與方法後再提升一步,成為指導我們前進的理論,以避免陷入經驗主義,這是我們制定『公司基本法』的基本立場。」

《華為基本法》制定之後的確在華為的內部起到了很大的指導作用。有了明確的企業文化,華為對自身的發展進行了梳理,不僅認清了自身存在的問題,而且開始謀求轉變,企業開始運用科學管理的方式以取代過去的人性管理模式。更重要的是,華為開始主動學習,引入先進的制度和流程,逐步實現了與國際企業的接軌。同時從外部環境來說,作為中國企業第一部真正有影響力的企業文化大綱,它很快在業界迅速傳播,並被當成企業文化的啟蒙讀本,在中國企業的企業文化建設進程中發揮了重要作用。

3.誠信制度是企業長久發展的重要保障

在華為,物質文明和精神文明是並存的。企業的發展不能以利益來驅動,君子取之以道,小人趨之於利,以物質利益為基準是建立不起強大的隊伍的,也是不能長久的。農民革命、個體戶、一些小公司的經營行為都是以利益為驅動,這都是不能長久的。所以必須使員工的目標遠大化,使員工感到他的奮鬥與祖國的前途、民族的命運是連在一起的。為偉大祖國的繁榮昌盛、為中華民族的振興、為自己與家人的幸福而努力奮鬥。我們提倡精神文明,但我們常用物質文明去鞏固。這就是我們說的兩部「發動機」,一部為國家,一部為自己。

——任正非《華為的紅旗到底能打多久》

什麼是管理,該如何進行管理,是一個非常寬泛的話題。不同的人會有不同的理解,不同的企業會有不同的管理方式。在多數人看來,管理是一個非常複雜的過程,他們也常常將管理弄得很複雜,畢竟要牽涉工作的各個方面,牽涉企業內部的各個部門,管理本身就需要經過一系列非常複雜的過程。

儘管華為在管理方面走了不少彎路,耗費了巨大的精力,但是任正非始終將管理簡單化,並且認為管理應該從簡單做起,用簡單的方式來領導和控制相關的資源,尤其是對中小企業,更應如此。他曾經說過:「不要將管理複雜化了。小公司只有一條管理內容,就是誠信,沒有其他。只要你對待客戶如宗教般虔誠,就像磨豆腐,一天天好好磨,終有一天你會得到大家的認同。中小企業還想有方法、商道、思想?我說沒有,你不要想得太複雜了。你就盯著客戶,就有希望。要誠信,品牌的根本核心就是誠信。你只要誠信,終有一天客戶會理解你的。」

在這裡,任正非將誠信當成了管理的一個重心和目的,並認為品牌的根本核心就是誠信,華為一直以來也是堅持這樣的管理原則。在華為的發展過程中,任正非一直以美國為學習榜樣,以美國人一些出色的想法和行為來教育華為人。比如,任正非對西點軍校的教育模式和管理模式大加讚賞,要求華為的幹部學習美國軍官的榮譽準則:「第一,我們絕不說謊。第二,我們絕不欺騙。第三,我們絕不偷竊。第四,也絕不允許我們當中任何人這樣做。」

「絕不說謊」體現了華為人最基本的職業素養。在工作中,華為人始終堅持實話實說、有話直說的原則。任正非向來是這樣做的,只要他覺得別人做得不好,就一定會當面提出批評;只要他覺得對方做得不錯,也一定會及時提出表揚。他不喜歡說空話,說謊話。

「絕不欺騙」是華為人堅守的商業法則。對他們來說,任何一次合作、任何一次交易都應本著坦誠的原則,不能相互欺瞞。華為人在營銷時從來不掩飾產品中存在的缺陷,即使這些缺陷並沒有影響產品的正常使用,他們還是坦誠地對客戶和消費者說明這些缺陷。如果因為上游供貨商提供的元器件出現質量問題,華為也不推卸責任,而是非常負責地幫客戶更換所有產品。對華為而言,客戶就是上帝,就是一切,時刻都必須對客戶負責。

華為多年來一直嚴格把控好產品的質量關,因為質量是華為生存的基石,也是用戶和客戶選擇華為的理由。華為人要對自己的產品負責,他們將質量當成品牌誠信之本,甚至將產品質量放到戰略高度加以重視。

「絕不偷竊」更是華為人一直在嚴格自我要求的法則。對於華為人來說,技術上可能落後於別人,但絕對不能因此盜用別人的技術專利。多年來華為一直重視知識產權,不僅自覺遵守國際有關知識產權保護的相關條例,也尊重他人的知識產權,始終以開放、積極友好的態度遵守和運用國際知識產權規則,通過協商談判、交叉許可、產品合作等多種途徑解決知識產權問題。此外,華為也一直呼籲其他公司一起保護知識產權,而對惡意的知識產權侵權行為,華為會通過司法程序維護自身的權益。

「也絕不允許我們當中任何人這樣做」,實際上強調了華為講究誠信、追求誠信的立場。任正非要求每一個華為人都要堅守這些原則,要誠信待人,不能因此破壞公司的形象,不能影響公司的聲譽。華為始終恪守商業道德,堅持誠信經營的原則,不僅要求員工守住不說謊、不欺騙、不偷竊的基本原則,而且杜絕和反對一切賄賂和腐敗行為。2014年,華為繼續強化落實管控機制,要求全球員工遵守《華為員工商業行為準則》,並且每年進行全員培訓。

與此同時,華為要求所有合作夥伴、供應商簽署反賄賂的誠信廉潔協議。比如,在《華為合作夥伴行為準則》中有這樣一條規定:「禁止合作夥伴通過虛假項目、虛增客戶需求、陰陽合同以及提供虛假簽收單、虛假驗收單等方式協助華為員工確認虛假收入、提前確認收入、故意延遲確認收入等。禁止合作夥伴通過任何形式偽造華為印章和公文函件。」華為不希望合作夥伴違反誠信原則,從而破壞自己的形象,影響自己的市場業務。

為了徹底落實好誠信制度,華為還在內部建立了誠信檔案,每個人的信用記錄都會登記在冊。公司還制定了一系列誠信違規的制度條例,將誠信法則制度化,以便整頓公司內部風氣。有一次,一位華為主管的妻子在小區裡無意中說了一些有損自身誠信的話,這些話很快被傳開了。不久,該主管便受到了公司內部的通告批評,還受到了誠信檔案降級處分。對合作夥伴,華為也有相應的檔案記錄,如果對方的誠信有問題,那麼華為將終止與對方合作。

華為一直都在進行誠信教育,並將誠信納入企業的制度中,通過制度進行約束和管理,因此收到了很好的效果。華為就此打造出自己的誠信品牌,在國際上也深受尊重。在華為流傳著這樣一個故事:據說有個剛剛接受培訓的華為新員工,想要在一家影像店租賃一部價值上千元的DV器材,由於沒有足夠的現金支付租金,他只好央求老闆通融一下,可老闆無論如何就是不同意。不過當老闆得知對方是華為員工時,態度立刻發生轉變,很爽快地將器材租給他,而且沒有收一分錢押金,甚至不需要他用身份證來抵押。對老闆而言,華為就是最好的信用招牌。

4.狼性文化中的人文情懷

那些在前線投標、進行高強度作業、壓力太大的華為員工,可以短時間到海濱去度假,費用由公司支付;一些工作強度太大、短時間身體不太好的員工,可以臨時拉去五星級酒店緩衝一下。

——任正非

一提起華為,很多人首先想到的就是狼性文化、軍事化管理;還有一些人將華為稱為缺乏人性的血汗工廠。真正瞭解華為之後你就會發現,這個以艱苦奮鬥、加班文化、嚴格的管理制度為主的企業,實際上不乏人性化的一面。作為公司最高的領導者,任正非自然知道該如何去平衡好自己的管理,懂得僅僅依靠命令、依靠物質獎勵無法打造一支具有超強戰鬥力的隊伍。一個好的企業、一支好的團隊不是單純依靠利益來驅動,也不是依靠冷冰冰的制度來驅動,關鍵還要加入一些情感因素,好的隊伍必須具有濃烈的感情。

關於這一點,任正非從創業之初就已經想到了。那時候華為員工為了盡快生產出好的產品、盡快實現盈利,不得不每天沒日沒夜地加班。任正非雖然自己也堅持加班,但看著下屬一個個放棄在家休息的時間來公司熬夜,心裡非常過意不去。為了盡量給予補償,任正非只能盡一些綿薄之力。那段時間,他擔心員工挨餓,常常出去幫加班的員工買夜宵;擔心員工晚了回去不方便,就親自出去幫員工叫車;儘管公司的經濟情況不寬裕,任正非還是特意給研發部門的經理發放了一筆經費,規定他每週都要拿著這筆經費請下屬吃飯。任正非的小小舉動並不起眼,員工卻切身感受到了尊重和關懷。他們願意拚命工作,哪怕任正非經常拖欠工資,他們也不離不棄。

任正非說,每一個華為員工都值得重視、值得關懷、值得被保護,領導必須將員工真正放在心上。1997年,華為市場部秘書處主任楊琳在海南旅遊時因車禍遇難。任正非非常緊張,他立即委派副總裁飛往海南處理善後事宜,並號召所有員工一起悼念自己的同事。

之後,任正非專門為楊琳撰寫悼念文章,並在《悼念楊琳》一文裡深情地寫道:「華為的光輝是由數千微小的螢火蟲點燃的。螢火蟲拚命發光的時候,並不考慮別人是否看清了它的臉,光是否是它發出的。沒有人的時候,它們仍在發光,保持了華為的光輝與品牌。默默無聞、毫不計較,它們在消耗自己的青春、健康和生命。華為是由無數無名英雄組成的,而且無數的無名英雄還要繼續湧入,他們已在創造歷史——華為的光輝歷史,我們永遠不要忘記他們。當我們產品覆蓋全球時,我們要紀念這些為華為的發展貢獻了青春與熱血的『螢火蟲』。」他通過這篇文章向楊琳表示了崇高的敬意,也借此向華為的工作者表示了敬意。這篇文章在華為內部火速傳播開來,大家被任正非的真誠感動。

也正是因為這件事,任正非開始更加密切地關注員工的工作和生活,也要求管理者經常關心員工的工作和健康。他認為,那些為華為做出犧牲和貢獻的員工,那些在崗位上始終保持艱苦奮鬥作風的員工,應該得到更好的照顧和重視,而這不能僅僅靠發工資,真正的關注還需要體現在情感上,給予員工更多的體貼和關懷。

這正是華為「以人為本」「以奮鬥者為本」的思想的重要體現。對於華為來說,人力資源始終是最重要的資源,員工始終是公司最重要的財富,因此必須在物質和精神上滿足員工的需求,在工作和生活上給予員工更多的幫助,要及時幫他們解決各種困難,而不能僅僅將員工當成謀利的工具。

比如,隨著華為的不斷擴張,員工的壓力越來越大,一些員工由於長期處於封閉的高壓狀態,出現了抑鬱症。任正非瞭解情況後不敢有絲毫懈怠,親自寫信慰問和開導這些員工。在信的開頭,任正非憂慮地表示:「華為不斷有員工自殺與自殘,而且員工中患憂鬱症、焦慮症的人數不斷增多,令人十分擔心。有什麼辦法可以讓員工積極、開放、正派地面對人生?我思考再三,不得其解。」當然他還是提供了一些建議,盡量幫助他們克服心理魔障,鼓勵他們盡快從抑鬱症中回歸正常。不僅如此,他還特意開展了座談會,在會上和華為的員工一起分享了自己患抑鬱症的經歷以及克服抑鬱的方法。

很多員工私底下認為,任正非平時那麼忙,根本不可能有時間關心這些雞毛蒜皮的小事,寫信和開會不過是做做樣子拉攏人心。不久,他們就發現自己的郵箱中常常會收到公司高層的郵件。郵件的內容很簡單,就是提醒員工要注意勞逸結合,注意身體健康以及交通安全。如今,這些提醒一直堅持下來,可見不是短時間內的作秀。

他們很快還發現,華為內部新成立了一個榮譽部。公司專門聘用了一些德高望重的老教授對員工進行心理輔導,員工如果感覺心理有問題或者感到壓抑,可以及時去榮譽部進行檢查和調節。這個部門幾乎成了華為的心理調節中心,為員工調節心情、舒緩壓力提供了很大幫助,有效地減少了抑鬱症的發生。

隨著生活節奏、工作節奏的加快,社會競爭變得越來越激烈,很多職場人士都處於亞健康狀態,患有心理疾病的人不在少數,這些心理問題常常是影響員工身體健康的重要因素。在國內的民營企業中,很少有企業會關注員工的心理問題,也沒有多少企業會像華為一樣專門設定一個心理治療中心。

也許很多人覺得這不過是一些小細節,但很多時候恰恰是這些小細節最能體現出一個公司對員工的負責態度,最能體現出一個公司的文化氛圍和人文情懷。

5.「只有不要臉的人,才能獲得成功」

我曾經講過,世界上只有不要面子的人才會成功。孔子就是一個「不要面子」的人,他說:「三人行,必有我師焉。」這句話前面沒有加定語,沒有說是三個優秀的人,有可能還是三個放牛娃。放牛娃怎麼可以做老師?所以說,孔子是典型的不要面子的人,他願意向任何人請教。

——任正非

美國傳教士亞瑟·史密斯曾經寫過一本《面子生存法則》,在書中,亞瑟·史密斯重點講述中國人對於面子的執著以及中國式面子的秘密。在中國的人際關係中,如果能夠在求人辦事時顧全別人的面子,那麼辦事就容易得多。那些關注和重視他人面子的人,往往更容易受到別人的歡迎。正因為如此,很多中國人都喜歡做一些面子工程,並以此作為人際關係的重點。

雖然面子有時候會帶來很多便利,但是過分看重面子會成為個人發展的負擔和障礙。對創業者和企業家來說,面子很可能是最不值錢的東西,可能是創業過程中最大的一個阻礙。任正非有一句名言:「只有不要臉的人,才能獲得成功。」這裡的「不要臉」並不是要讓創業者違背誠信、坑蒙拐騙,而是讓創業者和企業家放下偶像包袱,放下高人一等的姿態,不把面子看得太重,不將面子當成個人的標籤和形象代言產品。

和那些衣著光鮮經常出現在媒體鏡頭面前的企業家不同,任正非很少關注個人形象。有人在機場看見他穿著樸素,完全就是一個不起眼的「路人甲」。任正非也是一個謙虛低調的人,不會像有些企業家為了彰顯高大的個人形象而犯一些「貴族病」:明明不懂,卻要裝懂;明明犯了錯,卻一直在掩飾;明明什麼也不會,卻害怕向別人請教;明明能力不夠,卻不肯輕易認輸。任正非在這方面顯得非常誠實,他對自己的能力心中有數,自己明白的東西他會說出來,不明白的就及時向他人請教。

華為也是一個非常實在的企業,不喜歡花裡胡哨的東西,也不喜歡弄虛作假。在華為人眼裡,工作中最重要的是達到目標,是為了創造工作的價值和利潤,只要有利於企業的發展、有利於改善企業發展中遇到的問題,那麼就不要過分在意個人形象,不要被一些面子問題所牽絆。

如今,華為已經成了國際通信市場的重要力量,但它沒有因此驕傲自滿,反而放下大企業心態向其他對手學習。如果說過去向他人學習是因為弱小,那麼如今強大了為什麼還要低下高傲的頭呢?華為內部有些人曾經對任正非的行為表示不理解,他們覺得華為要拿出大企業應該有的氣質,不能還像過去一樣。可是在任正非看來,華為的強大只是某些領域內的強大,不是全方位的強大,華為並沒有在所有領域超越對手,尤其是一些有著數十年發展歷史的企業,它們的技術和經驗都比華為更好,華為沒有任何理由驕傲。只有放下「大企業」「一把手」的心態,放下所謂的面子和尊嚴,努力向別人學習,才能真正提高自己,真正改正自己的缺點。對任正非來說,對手不分強弱,只要對方具備某些優點,只要對方能夠帶來幫助,那麼華為就應該降低姿態去「取經」。

面子永遠都是虛的。過於重視面子的人往往不知進取,不懂得實事求是,能做的不去做,不能做的偏偏要逞強,這樣的人難以辦成實事。任正非號召所有的華為人都要放下思想包袱,尤其是管理者,更應如此。過去,很多下放和崗位調動的管理人員會不自覺地將工作劃分三六九等,總覺得自己天生就是做管理的料,因此不喜歡也不想做基礎性的工作,不想深入基層,不願成天和那些基層員工打交道。

任正非對此有很大的意見,他覺得工作職位雖然不均等,但勞動是均等的、光榮的,任何人都不能有「職位高、工作好,就高人一等」的想法,也不能覺得下放到基層是一件很丟臉的事。他不希望那些管理者在基層鍛煉時還將雙手插在褲兜裡,或者泡著咖啡在一旁指手畫腳。他曾明確規定,任何人想要晉陞就一定要到基層接受鍛煉,有一部分原因正在於此。他希望通過基層對人的磨煉,打磨掉管理者的傲氣和本位思想。

在面對客戶的時候,更要如此。任正非希望每個人都能將客戶當成上帝來對待,認真服務於顧客。華為當初實施「農村包圍城市」的戰略時,為了盡可能開拓農村市場,盡量在小城市站穩腳跟,任正非常常親自出馬尋找客戶與合作夥伴,哪怕客戶再小,他也從來都保持尊重的姿態。有的員工認為任正非根本不用親自去談判,身為一個企業的領導人應該注重自己的身份和形象。至於一些不那麼重要的客戶,只要交給手下的人去辦就可以了,免得在談判時受氣。

任正非卻從來沒有這麼想過,他根本不在乎身份和地位,只要公司有需要,他就親自出面解決問題;只要能為公司帶來足夠多的利益,他就不在乎自己是否受到了冷落,是否遭到別人的奚落。從經濟學的角度來說,那些面子根本不值錢,所謂的尊嚴也沒有任何經濟價值,相反,放下那些包袱,反而有助於企業的發展。

當華為坐擁幾千億的資產、佔據了世界通信設備市場頭把交椅後,仍舊保持非常謙卑的姿態。任正非不僅自己尊重客戶,還要求每一個華為人都要將客戶放在心上。平時要完善自己的服務制度,不能覺得自己很強大就故意怠慢客戶,也不能因為自己足夠強大就等著客戶排隊見自己。任正非說過,只要有業務,華為人就必須在第一時間主動聯繫客戶,讓客戶感受到他們是受人尊重和重視的。

對任正非而言,公司內部沒有任何人是特殊的,無論是管理者還是員工。大家都不要想有特權,也不要有特權意識和優越感,因此別把面子看得太重。從公司外部來說,華為要想贏得更多的尊重,要想獲得更多的利益,同樣不能高高在上,不能有輕視別人的想法。正因為他一直主張放下自尊和面子,才能確保華為始終保持強大的戰鬥力,不斷獲得進步和發展。

6.堅持艱苦樸素的作風

我們不是什麼富裕階級。有的主管已經把自己當作富人,帶動了整個地區部的消費水平急劇上升,結果搞行政服務的人就有13個。人增加了,就要給這些人增加服務;增加了服務人員,還要給這些服務人員增加服務。這樣做的結果使得大家都比賽,沒有好的生活條件就不出國了。因此,選拔幹部的過程中還是要看思想品德中有沒有艱苦奮鬥的精神,我要的是敢於在上甘嶺爬冰臥雪的人,我才能提拔你為將軍。將軍當然要能打仗,但只能在爬冰臥雪中去培養。不願意爬冰臥雪的,我們就不認同,就不給你這個機會。

——任正非《冬天論》

在高速發展的那段時間,華為取得了很大成就,從一個默默無聞的國內小企業一躍成了國際市場上的生力軍。不過,華為的發展同樣暴露出了很大的問題,尤其是管理方面的滯後。管理滯後帶來的是資源的浪費、成本的增加。任正非曾經做過調查,發現華為的成本比國外很多企業高出很多,對於準備進軍國際市場的華為來說,這並不是一個好消息。換句話說,如果華為想要保持更多的競爭優勢,想要在競爭激烈的國際環境中生存下去,就一定要懂得提高效率、降低成本,多省出一分錢就有一分錢的勝算。

為了合理控制成本,一方面,任正非建議企業要提升工作效率,通過更高的效率來降低成本。另一方面,任正非重點抓差旅費和辦公費用的監控,他覺得很多不必要的開銷以及成本浪費就出現在這兩個項目上。有一次,任正非看了公司前一年的財務報表,發現辦公費用和差旅費用的增長率均遠遠高於收入的增長率。也就是說,員工在辦公當中的投入越來越多,出差的頻率越來越高,可是工作業績的增長並不明顯。他非常憂慮地表示,華為已經成為運作成本高的公司。

這種高成本的狀態與華為當時面臨的競爭壓力是極不相稱的,他堅決要求公司一定要將這些開銷降下來,要杜絕大手大腳花錢的不良習性,要盡量保持儉樸。當然,降費用並不意味著少投入、少出差,而是把費用合理有效地控制好。

任正非認為,華為原本就是一個從艱苦環境中壯大起來的企業,不能因為現在有點錢了就胡亂開銷,不能因為發展有了起色就可以安然地享受物質生活。由於競爭越來越激烈,華為所面臨的困難越來越多,也需要越來越多的資本來支撐企業的運轉。如果這時候把錢不當錢看,那麼華為的發展就會進入死胡同。

2006年,任正非再次強調了勤儉節約的重要性。他提醒員工注意一點:「我們現在面臨著很困難的局面。全行業毛利率下降,客戶對價格有完全的話語權,說降價我們就只能降價,即使送也很難,一些業界喊得很響的戰略市場幾乎沒希望賺到錢。所以我們不能被銷售規模的增長迷惑,以為形勢一片大好,其實近幾年的經營性淨利潤率在不斷下降,去年已低於8%。鑒於研發、市場必須持續高投入的行業特點,經營性淨利潤率低於6%就很難支撐了。現在這個盈利水平,我說給客戶聽,他們都表示吃驚。如果我們現在還不學會勤儉節約,將來的日子是過不下去的。」

為了規範員工的行為,任正非還提出了一個辦法,將公司的費用降低,與獎金聯繫在一起。他規定:「總體費用的增長率不能超過公司收入的增長率,總體費用率要在去年的基礎上下降1~2個百分點。」一旦這些目標不能達成,公司的費用就降不下去,那麼公司全體員工的獎金就要打折扣。

這種方式儘管一開始引發了一些人的牴觸情緒,但的確有效遏制了一些不必要的成本消耗,為企業節省了一大筆錢。通過節省,員工最終也獲得了更多的報酬和獎金。為了讓員工養成一種節儉的習慣,任正非特意將節儉文化的宣傳融入管理的細節中,如在華為的很多部門都貼有「下班之前過五關」的卡通畫,這是在提醒員工下班之前別忘記關燈、關電腦、關門窗等。儘管只是一些小細節,但華為經過統計發現,通過培養這些好習慣,華為每個月光電費就可以節省幾十萬元。

而員工也逐漸變得越來越自覺。比如,每月月初,員工會主動把電話賬單中的私人電話劃出來,將這些私人的電話費從員工工資中扣除。這樣一來,公司的通信費就得到了有效控制,而且沒有人為此感到不滿。

不過,有些人雖然認可艱苦樸素的美德,但總覺得華為作為一家大公司不應該過於斤斤計較。可是對任正非而言,任何鋪張浪費都是不被允許的,且不說華為的發展是從一窮二白的困境中開始的,即使華為很有錢也不能胡亂花錢。成本控制原本就是企業管理的重要課題,關乎企業生死存亡,絲毫馬虎不得,所以勤儉節約一定要從小事做起。

任正非希望公司變得更有錢,又擔心公司變得有錢。這看起來是一個悖論,實際上體現出了一個企業家最樸素的理念。企業需要更多的資金來支撐發展和擴張之路,因此錢越多越好。但是人往往都有惰性,都傾向於享受美好的生活,一旦員工變得更加有錢,就可能因為過分追求物質生活享受而失掉艱苦樸素的作風,可能會把錢當成享樂的工具而肆意揮霍,不僅給企業帶來更大的消耗,也會影響員工的工作狀態和鬥志。為此,任正非一直強調一定要注意節約,這是艱苦奮鬥的一個重要組成部分。

為了給員工做一個好榜樣,任正非非常節儉,辦公條件和其他人沒什麼兩樣,內部裝修也不豪華。出門在外不安排專車,盡量給公司減少開支。1996年3月,為了和南斯拉夫洽談合資項目,任正非親自率領一個十幾人的團隊前往貝爾格萊德。有人安排任正非入住貝爾格萊德的一家五星級酒店。為了談判時更加體面,他們還特意為任正非開了一間總統套房,每天的房費將近2000美元。任正非精打細算,把總統套房的幾個房間充分利用起來,十幾個人一起擠在房間裡,每天晚上打地鋪睡覺。

有人覺得任正非很摳門,但這正是一個企業家難能可貴之處。他出生於一個貧困家庭、一個貧困時代,那時一家人連飯也吃不飽,平時有一個白面饅頭吃就非常知足了,不敢胡亂花錢,不敢隨意浪費。那種艱難的生活讓任正非印象深刻,也養成了節儉的好習慣,對他來說,任何時候都不能忘本,都要把艱苦樸素的精神傳承下去。

7.享受生活,保持快樂

有機會去北京,可以去景山公園看看。從西門進去,那兒是一片歌的海洋,熱鬧得像海嘯一樣奔放。這些都是垂暮之年的老人,幾十人一組、幾百人一團,在一起放聲歌唱,多麼樂觀、多麼豁達!看看他們的夕陽紅,你為什麼不等到那一天?

——任正非

任正非曾經對員工說過:「進了華為就等於進了墳墓。」並對此進行了解釋:「有一篇文章叫《硅谷:生機盎然的墳場》,講美國高科技企業集中地——硅谷的艱苦創業、創新者們的故事,它「埋葬」了一代又一代的優秀兒女,才構建了硅谷今天的繁榮。華為也是這樣的企業,也是無數熱血兒女貢獻了青春與熱血才造就了今天的華為。現在再來想一想,馬克思說的『在科學的入口處就是地獄的入口處』,對其深刻的內涵會多一些理解。要紮實地做好一項工作,其艱難性是不可想像的。要突破艱難險阻才會有成就。任何做出努力、做出貢獻的人,都是消耗其無限的生命才創造了有限的成功。華為要想追上西方公司,無論從哪方面看條件都不具備,而且有些條件可能根本不會達到,因此,只能多付出一些無限的生命。高層領導為此損害了健康,後來人又前仆後繼、英勇無比。成功的背後是什麼?就是犧牲。」

在那個時候,華為仍舊處於追趕者的地位,為了生存、為了提升市場競爭力不得不更投入、更關注。華為提到更多的是一些諸如「艱苦奮鬥」「加班」「付出」「貢獻」等詞語,任正非也號召員工更加專注地對待自己的工作,甚至戲言員工最好離婚,這樣就能全身心地投入工作中來。

隨著華為的發展,過度投入工作也帶來一些負面效應,最明顯的就是身體健康。由於長時間處於高壓狀態下,員工承受了巨大的心理壓力,甚至出現了員工自殺這樣的極端事件。任正非非常痛心,覺得有必要幫助員工走出工作的誤區。他覺得工作和生活其實並不是完全衝突的,在兩者之間,員工完全可以實現均衡合理的分配。他們在享受工作帶來的充實感和成就感時,也要懂得享受生活帶來的輕鬆自在與多姿多彩。

任正非注意到,華為的員工在工作中是「拚命三郎」,在生活上卻顯得有些木訥。華為人最大的優點是能掙錢,會掙大錢,最大的缺點是不會花錢,不知道用錢來提高生活質量。員工平時不注意打扮,穿得很普通,甚至和女朋友逛街也不知道該如何穿得體面些,更不知道該為女友買些什麼東西。

雖然在工作中任正非倡導節儉,嚴於律己,以身作則,但是在生活中,任正非教育員工們要敢於花錢,敢於花大錢,掙錢的最大樂趣就是花掉它而不是存著,因為掙錢就是為了提高生活水平、提升生活質量,就是為了更好地享受生活中的各種樂趣。以掙錢為目的的生活是悲哀的,是成為守財奴,成為只會掙錢不懂花錢的生活白癡。他對員工說:「帶著全家出國旅遊去,體會到勞動光榮。有錢了,帶著全家出去玩,就會有這種感慨,終於感到勞動是光榮的。」

他知道華為員工可能不會那麼做,因此乾脆每年組織安排一批人出去度假,讓大家去各地的風景名勝區遊玩。任正非同時也放寬了限制,員工沒必要和過去一樣天天待在公司裡上班、加班,在不影響工作的前提下,可以抽空去各地方旅遊,自由安排自己的業餘時間。

這樣做的目的不是要讓員工一定要養成出去旅遊的習慣,而是要培養員工享受生活、享受人生的思想境界,提升員工的生活覺悟。平時工作的時候全身心地投入,一旦有了空閒完全可以投入生活的懷抱,安然享受生活的輕鬆和快樂。

其實,華為一直倡導員工自覺自願、自我娛樂,參與各種社會活動。在任正非看來,員工要懂得苦中作樂,要懂得以更加豁達的心態面對生活,善於發現和享受生活中的美好。即便是在創業初期,很多人也懂得忙裡偷閒放鬆一下自己。像費敏、徐直軍等人過去經常會在週末的夜晚聚在一起聊天,一大批人坐在一起喝茶,談一談生活、談一談業務、談一談未來,彼此開開玩笑、暢談心事,以此排遣工作的壓力和生活的枯燥寂寞。這種簡單的茶話會是當時華為人排遣壓力和苦悶的一個重要方式,也成了華為最初一批奮鬥者共同的美好回憶。

任正非說過奮鬥並不一定就是艱苦的,奮鬥中還有樂趣,生活中也還有很多樂趣,員工應該懂得去尋找和體味這些樂趣。既不能因為拿著高工資而耽於享樂、放棄進取,也不能一味追求金錢而忽略生活中那些美好的東西。享受生活,把握當下,是每一個華為人都應該有的覺悟,享受生活不僅不會影響正常的工作,反而會提升工作的效率。因為員工可以在享樂的時候放鬆心態,緩解壓力,以一種更加輕鬆愜意的姿態去面對工作。生活中的種種美好享受同樣會激發出員工的進取心,為了享受更好的生活,為了讓自己和家人未來的生活變得更加美好,他們一定會在工作中更加投入和專注,一定會對工作產生更大的積極性。

8.從細節處把握發展

行政長官在正向激勵下屬時,不僅要告知人人都有前途,更要告訴他們實現這些前途如何從小事做起。

——任正非

華為手機最近幾年越來越受到市場的歡迎,在國內,它的品牌認可度也越來越高,甚至一度超過了蘋果。如今,華為手機開始成為國際市場上最重要的品牌之一。不過華為手機的起步非常晚,這也使得它在研發的時候受到了諸多質疑。當時,外界普遍認為華為不應該盲目涉足手機行業,覺得此舉可能會讓華為陷入泥潭,甚至拖累整個華為的發展。一些內部人士也表達了相同的憂慮,畢竟華為在手機研發方面沒有相關經驗,而且當時的手機市場幾乎被少數大公司所壟斷,華為手機可能會成為市場競爭的犧牲品。

經過再三權衡,華為最終還是同意開闢手機業務。在此之前,華為已經進行了技術論證和市場論證,進行了相關的可行性研究論證。當然,華為手機要想進入市場並最終贏得消費者的認可和信任,還需要做得更好,無論是技術、價位、應用軟件,還是服務水平,都需要得到提升。華為人還在這些要素中加入了一點:細節處理。

仔細對比華為手機與其他品牌的手機就會發現,同類型的手機中,華為的性價比是最高的,不論是技術還是價格都具備優勢,而且華為手機在一些細節性上,設計非常符合消費者的需求。它的產品外觀設計與一些重要的技術點都經過精心雕琢,充分考慮了用戶的真實體驗,非常人性化。

在華為手機進行宣傳的時候,產品線總裁何剛就表示:「我們本著工匠之心,不斷地去把每一個細節做好,哪怕會慢一點,也要讓消費者用到我們的優質產品。要用放眼全球的眼界定位華為的全球化發展之路。」他認為,現在大多數手機都是定位在影音、拍照、大屏的特點上,都有主打功能部分,華為過去也一直希望打造一些超級概念的產品,在技術上完全碾軋對手。經過多年的發展,他覺得華為還是應該將重點放在對細節的改進上,把握細節一樣可以把握市場。正因為善於從細節入手,善於把握好細節,華為手機展示出一些與眾不同的特質,這也讓它在短時間內被更多的消費者認可。

不僅在手機業務上,在其他電信設備製造上,華為也始終堅持細節優先的原則,通過對細節的處理和打磨,打造更加優秀的產品,以便能夠為更多的客戶帶來最基本的滿足。比如,華為在研發4G通信設備的時候,為了率先搶佔4G市場,工作團隊一直日夜趕工。可是一段時間之後,華為發現市場上仍然有很多2G、3G的用戶,這些用戶不可能在短時間內使用4G信號,而且4G的推廣和普及也需要一段時間。華為就一直在想:能不能在現有的基礎上進行雕琢,做出一種融合2G、3G、4G三種無線通信制式的產品。這樣就可以照顧到更多的消費者。

當時各大通信設備製造企業都在努力攻克4G技術,只有華為的研發團隊注意到市場上的這個細節。經過一段時間的研究,華為最終推出了Single RAN這款產品。關於這個發明,很多技術專家都認為這是一個很「性感」的技術發明,因為在細節方面做了很多修改和提高,注重了對細節的研發,才設計出了這個具備在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能,既迎合了各個階段的消費者,同時在理論上又為客戶節約了50%的建設成本,使用起來也非常環保。

華為的這種細節處理能力和意識受到了同行的一致稱讚。有位國內企業家認為,華為是國內少數幾家真正將細節做到位的企業。儘管華為還有一些地方有待完善,但是它所表現出來的那種態度和企業文化已經讓人看到了它光明的發展前景。

華為是一個以客戶為中心的企業,對技術上的細節非常重視,就是要更好地迎合市場需求。而在引以為傲的服務上,華為同樣非常善於從細節入手。現在很多企業都認識到客戶對自身的重要性,也願意將客戶的地位不斷拔高,「客戶就是上帝」幾乎成了企業中最常見的口號,不過在具體實施的時候,很少有企業能夠將這個口號落實到每一個細節上。

任正非一直非常重視客戶,他強烈建議每一個華為人都要將服務客戶的思想融入骨髓中去,同時還要在每一個細節中表現出來。比如,華為規定員工必須在響鈴三次以內接電話;當客戶上門時,必須立即起身;必須記住每一個客戶的名字以及相關信息;客戶來參觀的時候,必須提前出門迎接,為客戶安排好食宿。很多都是細節性的問題,也是大家在日常工作中容易忽略的東西。任正非一直在向員工強調並強化這一點,以此來打造最完善的服務體系。

實際上,在工作中,多數人都會陷入誤區,認為自己應該去重視那些大事、把握那些大方向,他們更習慣從大局著眼來看待問題,應對自己的工作。他們卻忽略了一點:任何一個工作,都是每一個細節拼湊出來的,正是這些小細節才構成了整體的工作。如果忽略細節,那麼工作的整體效率必定會大打折扣。而華為要做的就是通過細節打造,實現整體的和諧和完美。

《任正非:商業的本質》