第一章 经商不是“打仗”

06-30Ctrl+D 收藏本站

关灯 直达底部

思考01 “热情”才是成功的条件 怀着使命感为用户尽心尽力

有些光景令人难以忘怀。

那是2011年3月末的事。

东日本大地震刚过去,我优先考虑员工的安全,做出了关闭东京事务所的决定。而我们的运营班子则在福冈事务所继续开展业务,同时不断确认员工们是否平安。两周后,大地震的混乱渐渐平息,为了恢复营业我们重开了东京事务所。

坦率地说,我当时很担心。震灾后大家因为心力交瘁,会不会疲态毕露呢?然而,这完全是杞人忧天。大家都是一副期待已久的样子,非常专注地开始了工作。那景象让我瞠目结舌。

那些人里就有LINE项目的研发者。2010年年末,基于“针对智能手机开发专门服务”的呼声,我们从公司选拔出了一支少而精的团队。他们以市场调查为依据,反复探讨“智能手机用户需要什么服务”,精挑细选出“游戏”“照片共享”和“交流”三大主题,并打算从中锁定一项着手开发。

然而,就在这时发生了震灾。他们基于震灾中的亲身体验,进一步深入地进行探讨与分析,确信现在大众需要的服务是“封闭式交流”。于是,他们就着手研发了后来被命名为LINE的通信软件。

地震过后,想必他们为确认亲朋好友是否平安操碎了心。电话、邮件、SNS……用上所有的手段,试图与亲友取得联系。毫无疑问,当时他们深切地感受到,“必须要有一种更为方便,谁都可以运用自如的通信服务”,不能仅限于一部分网络高手。

正因为如此,他们才能明确地构想出世人所需要的服务吧。必须争分夺秒,尽快做出实物,交给用户……我想,他们就是被这样的使命感驱动着。很多成员几乎都不回家,只是埋头工作。现在想想,LINE的成功与当时的“热情”是分不开的。

我完全不干涉他们的方针和构想。

因为那是毫无意义的。

作为社长,我的工作是把重任交给比自己更专业的人。由此人担任领导,项目所需要的人员齐集一处,全力争胜。这种时候,不管我说什么都只会妨碍他们。

说起来,他们就像足球场上倒脚传球、为破门得分而全力奔走的前锋。站在球场外的我,即使发出“用右脚踢!”“射门!”之类的指示,又有何意义?球员听不到我的声音,不,是不该听。因为在听的一瞬间,比赛就会停滞下来。

更何况,射门前的判断靠的是“动物性的直觉”。球员得抓住稍纵即逝的机会射门。为了这一瞬间,前锋必须神经高度紧张。我绝不能发出不必要的杂音来妨碍他们。

我的工作是为他们扫除障碍,为他们准备必要的东西。而守护他们的“热情”,正是我最大的使命。

我的理想很简单。

职场要一心一意为用户尽全力。

经营者要守护好职场环境,让大家可以全神贯注地工作。

这是我长年以来一直在心中描绘的理想。而且,正是在这样的理想状态下,LINE诞生了。

思考02 商业的简单本质是什么? 由“用户”与“商家”构成的生态系统

当今,世界正在急剧变化。

技术革新飞速发展,商业环境瞬息万变。出现令人意想不到的革新,推翻过去的霸业,这种事也屡见不鲜了。我们甚至不知道目前的工作在5年后、10年后是否还存在——如今我们正生活在这样的时代里。

前景,看不清……

未来,会变成什么样呢……

大家心里都怀着不安,不是吗?

我当然也不例外。

尤其是日新月异的互联网行业,对于身处其中的人来说,短短3个月后的状况都是不确定的。因此,不仅在事业未能如愿发展的时期,就连LINE大受欢迎之后,“不知明天会发生什么”的不安仍萦绕在我和大部分职员的心头,挥之不去。

但是,我并不打算强行消除这种不安。

事实上,由于不知明天会发生什么,消除不安不过是一句空话。我认为跟消除不安比起来,接受“那就是现实”“是理所当然的事”更为重要。正因为心中不安,我们才会以自己的方式去努力推测未来,做好在变化发生时迅速应对的准备。在我看来,不安反而会帮助我们。

寻求浑浑噩噩的安心感才叫危险!

在大企业工作就一辈子高枕无忧了;

按大人物的话去做就不会有问题;

出人头地的话就安全啦……

我认为没有比这更危险的生存方式了。

因为它脱离了商业的本质。

商业是什么?

商业是非常简单的。

用户与商家构成的eco-system(生态系统)——这就是商业的本质。

给饥饿的人送去美食。

在寒冷的冬天递上温暖的衣物。

为闲得无聊的人提供简单有趣的游戏。

任何事物都可以。能满足大众需求的人,在任何时代都能活下来。我认为这是商业的唯一原则。

重要的是不断磨炼对“大众真实需求”的感知能力和使之实体化的技术。在大众需求发生变化时,能迅速察知并输送新的事物。除了专注于这些工作外,我想不出其他摆脱不安的法子。

只要在大企业工作,只要按大人物的话去做,只要出人头地……

人若是贪恋这种浑浑噩噩的安心感,早晚会被生态系统淘汰。这不就是自然的法则吗?

思考03 经商不是“打仗” 不盯对手只盯用户

音乐对我的人生影响最大。

是母亲让我和音乐产生了不解之缘。小学时我加入了棒球队,可又不怎么喜欢,心里正觉得“好讨厌”的时候,母亲要我去合唱团试音,而且帮我报了名。据说是因为她听到我在家唱歌,觉得“这孩子唱歌挺拿手啊”。

母亲可能是想给我一点自信吧。

事实上,我当时疾病缠身,得了严重的特应性皮炎,全身都是湿疹。有一段时间,我甚至不得不用绷带包着头去上学,以至于有同学给我取了个绰号叫“木乃伊男”。我每天都很痛苦,心里老想着“我一定会以木乃伊的形象走到人生尽头吧”。母亲大概是察觉到了我的情绪,所以才让我去做自己擅长的事。

我遵照母亲的吩咐去试音,凑巧合格了。在合唱团里,我反复接受高规格的训练,参加了各种各样的竞赛和活动,甚至还上过电视,也为当时风靡一时的粉红小姐演唱组做过伴唱。

由此,我渐渐沉浸在了音乐的世界里。音乐和体育不同,不用与任何人战斗。只要拼命练习,让听众感到快乐,大家就能高兴起来,我自己也会振奋起来。我太喜欢音乐的这种性质了。

所以,之后我也没间断过音乐活动。随着变声期的到来,我开始专攻打鼓。初、高中时我一直在玩乐团,到了大学时代更是勤奋练习,立志要做一名职业爵士乐鼓手。当上生意人之后,我也总是抽空打鼓,和朋友们一起享受演奏的乐趣。我一直过着这样的日子,受着来自音乐的巨大影响。

——商业的本质不也跟音乐很像吗?

这就是我的观点。打个比方说吧,公司就挺像乐团的。擅长唱歌的人,擅长弹吉他的人,擅长弹钢琴的人……担当各种角色的“高手”会聚一堂,齐心协力奏响优美的乐曲。演奏出色的话,不仅乐团成员感到愉悦,听众(用户)也会很快乐,所有的人都能开心起来。

想创造好的音乐,最重要的是要直视以下两个问题:

听众想要什么样的音乐?

为此该如何演奏?

乐团成员之间的争斗没有意义,与别的乐团争斗也毫无意义。只要人人都潜心练好自己的乐器,共同弹奏出美妙的和声,听众们必会满心喜悦。我想,这就是音乐。

当然,在现实的职场上,战斗是不可避免的。

别的公司做出了优秀的产品,我们就必须做出更好的产品,否则我们难以生存下去。此外,如果开发新产品的速度比别的公司慢,我们也会处于劣势。这就是所谓的竞争,所谓的战斗。然而,我认为这并不是商业的本质。

视竞争为本质的话,反而会误入歧途吧。

因为你的目光偏离了用户。

“把对手的市场份额抢过来!”“比对手定价更低!”“让我们的利润率超过对手!”……光顾着这些竞争,就会把对手看得比用户更重。于是目标就变成了“战胜对手”。可是,用户才不会管这个呢!他们只想听到“好的音乐”。

因此,我认为经商不是打仗。

单纯地思考用户的需求,这才是最重要的。然后再集中精力创造“用户真正想要的东西”,其结果就会为我们带来胜利。

思考04 经营不是“管理” 自由是技术创新之源

产生不了技术创新,我觉得这是日本经济的首要课题。

因此,很多公司为引发技术创新,推行了各种策略。然而,现状却是出不了什么大成果,不是吗?甚至有经营者感叹:“就算朝他们吹笛子,他们也不跳舞。”[1]

原因是什么呢?

我认为是经营的方法有问题。

“经营就是管理”这一成见阻碍了创新的产生。换言之,根本问题就在于,经营者总想管理员工的活动,连细枝末节都不放过,导致员工的长处无法得到充分发挥。

诚然,战后日本企业依靠高度的“经营管理”取得了丰硕的成果。但我认为,由于当时是一个大量生产大量消费的世界,所以那种管理方式才能顺利地发挥作用。不断研磨先辈们制造的产品,以彻底的品质管理和工程管理为基础,持续创造高品质的产品——在这样的世界里,管理确实很重要。

然而,时代变了。在技术创新日益重要的现在,我认为“经营就是管理”这一观念必须丢弃。

那么技术创新需要什么呢?

我在索尼公司找到了这个问题的答案。

如大家所知,索尼公司推出过不止一项技术创新。关于原因,第一个我能想到的就是“自由”。索尼允许优秀技术员在空闲时间自由开发自己感兴趣的技术,他们可以利用公司资源尽情地搞研究。据说随身听的技术也是这样诞生的。

不仅如此,开发出令人拍案叫绝的技术后,员工们还会依自己的判断前往各大部门或集团公司进行演示。一旦双方意气相投,技术员工要么转入那个部门,要么就组建新公司,然后去创造崭新的产品或服务。

此处存在的并非“管理”,而是一个杰出的生态系统:优秀的员工们可自由活动,基于共鸣携手共事。我认为,这样的生态系统才是技术创新之源。

LINE株式会社就存在这样的生态系统。

拿体育运动打比方的话,我们公司的组织体制更接近“足球型”而非“棒球型”。

棒球是一种非常受管制的运动。击球顺序是既定的,自己知道自己排在第几个。位置也是固定的,投手绝无可能去干捕手的活。然后,每一球教练都可以给出指示,对选手进行控制。在这项运动中,教练的指挥往往对比赛结果影响巨大。

另外,足球则是流动性极高的运动。虽说球员有位置之分,但可视情况做多种变化。有时守门员还可以去射门。而且教练也无法控制竞技过程。对各个瞬间的判断都委托给了球员本人。左右比赛走向的是每一位球员的个人技术和团队的配合。也就是说,得看有没有一个良好的生态系统在他们之间发挥作用。

发起技术创新的是人,而非系统。

越是想把员工有组织地管理起来,就越会远离技术创新。相反,只有创造良好的生态系统,使他们充满活力地投入工作,技术创新才有出现的可能。因此,现在我们要做的事很简单:舍弃“经营就是管理”这一成见。我认为,这是迈向技术创新的第一步。

思考05 思考问题不以“金钱”为中心 专注于创造价值

企业是为何而存在的呢?

我的答案很简单。

企业的存在是为了给社会提供价值,除此无他。

当然,利润也很重要。不产出利润,企业就无以为继。但是,能否产出利润只是一个结果。只要提供了价值,其结果——利润自然会随之而来。

反过来说,把利润作为商业目标才是危险的。无论是什么企业,只要开始以赚钱为先,用户必能觉察到这一变化:啊!好像有什么事开始启动了。

即便如此,在所提供的价值尚符合价位的期间,企业仍能得到用户的支持。但是,一旦用户知道企业在以赚钱为先,就会一下子离去。在互联网业界,也有大量因此而衰落的企业。

我认为,能让人甘愿掏钱的东西才会长盛不衰。为此,相比利润我们更要专注于创造价值。无论如何我们都应当致力于提高用户的满足感,然后构建一个用户与企业均感愉悦的、类似于生态系统的环境。我想这才是最重要的。

因此,我从不以“金钱”为中心思考问题。

比如说“业务外包”。搞业务外包后,应该能削减费用,但我总是尽量不选择外包,除非对方公司非常值得信赖。

技术泄漏的风险当然也是考虑的一个方面,不过比这更重要的是,很多公司都有一种“订单接受体质”。商谈时,这边说一句“想把这项业务委托给你们”,对方就会回一句“给多少钱”。一些直击本质的讨论根本无从展开。比如,“希望创造什么样的价值”“为了达成目标,什么是比较重要的”等。相反,甚至还有公司会说出“就算减少一点价值,也要把成本降下来”之类的话。

再说一个有趣的小故事,是关于某电脑厂商的。过去,这家厂商所有的生产环节都在公司内部完成,后来他们把组装的活外包给了其他企业,降低了成本。于是,公司增加力度,把各种工程都外包出去,结果导致公司内再无可做之事。由此可以看出,以金钱为中心思考问题,会让公司成为一个空壳——我觉得这个故事颇有象征意义。

比金钱更重要的是心。

“想为社会提供价值”“想创造出令许多人愉悦的价值”——公司只需聚集拥有这些纯粹热情的优秀人才,经营维护好可使他们最大限度发挥才能的环境即可。于是,员工们一边雀跃于“如果实现了这种服务,大家应该都会开心”,一边努力地工作。我认为,这种雀跃之心是非常重要的。

当然,要实现那样的愿景并不容易,艰苦卓绝的努力是必须的。不过,只有这样,公司才能不断地创造出有价值的服务,才能让用户也觉得“这家公司的举措总是那么激动人心”。我认为,这正是所谓的企业品牌建设,是一条最为简单的、令企业永生不息的原则。

所以,我确信:爱用户之心、爱自己参与制造的产品与服务之心,是取得商业成功的最关键因素。

思考06 “人”是公司的一切 “厉害角色”引来“厉害角色”

企业是人的集合。

企业文化的内涵、企业的兴衰取决于什么样的人在工作。

所以我认为,招聘工作对企业来说是至关重要的。如果录用不到“好的人才”,无论高举多么宏伟的企业理念,建造了多么豪华的办公室,推敲出多么精密的战略,企业也终有一天会没落。这就是现实。

企业和人一样。比如,对人来说,食物非常重要。一直吃对身体有害的东西,就算再去健身房锻炼,身体也不可能健康;身体不舒服,光靠药物也是无法根治的。不改变饮食习惯,就不可能恢复健康。因此,最重要的是把什么摄入体内。

也因此,LINE株式会社对待招聘工作极为慎重。

首先,公司不会一次性大量录用员工。因为一旦追求数量,就不得不牺牲质量了。如此一来,一些以“金钱”“出人头地”“企业招牌”为动机的人,即以“回应用户需求”之外的东西为动机的人,就会混进来。这是非常危险的。

任何事都是量决定质。“抱有错误目标的人”的比例高了,企业文化就会开始慢慢变质,公司内部也将滋生出“为用户”而努力奋斗的员工难以开展工作的氛围。甚至还会出现一些人,为了自己的飞黄腾达,给做出成绩的职员扯后腿。于是,察觉到这一点的优秀职员纷纷逃离,回过神时你才发现,“不行的人”已占据了公司的大半江山……

事实上,成功企业的倾覆往往始于大量录用,这样的案例比比皆是。从这层意义而言,公司取得巨大成功之时,更需要留神。成功后,业务量无论如何都会增加。然而,这时若轻易加大招聘力度,会带来致命的结果。彻底砍掉毫无意义的工作内容,尽可能限制录用人数。然后,我们还必须努力摸清每个人的“为人”。

该如何摸清呢?

招聘非应届毕业生时,我们以有无技术和相关经验为前提,在此基础上,注意观察此人的“价值观”和“生活方式”。追求“金钱”“出人头地”“企业招牌”的人则不予录用。在谈论“想做什么样的工作”“想实现什么梦想”时,看对方的眼眸如何熠熠生辉,看对方是否有过一定的成功经历却又始终保持谦虚、追求更多的成长——这才是关键点。

当然,在面试中我不会说一句好听的话,而是把工作的严酷性坦率地告诉对方。即便如此也毫不动摇,传达出“想做出好东西”的热情,对工作抱有纯粹理念的人,会让我感受到巨大的魅力。

话虽如此,其实我们很难通过面试百分之百地摸清对方的想法。

世上不可能存在“这么做不会错”之类的经验技巧。

相反,问题的关键在于进行面试的这一方。平日与用户坦诚相见,付出艰苦卓绝的努力,不断地做出成绩——这样的“厉害角色”能够本能地洞察对方的素质。我认为没有任何武器能胜过这种“直觉”。

而且,这种“厉害角色”的存在可为我们的招聘战略带来压倒性的优势。因为真正的优秀人才追求的既不是“金钱”,也不是“地位”,而是与业界翘楚的“厉害角色”一起共事。幸运的是,LINE株式会社有很多“厉害角色”,所以自然而然地就会引来优秀人才。进而,“厉害角色”通过面试,还能为我们挖掘到出类拔萃的优秀人才。于是,良性循环就这样产生了。

从这个意义上说,招聘战略的根基就在于准备好一个能使优秀员工尽情发挥才能的环境。他们若能悠然自得、心情舒畅地工作,一个高质量人才会聚的生态系统也就诞生了。

[1]就算朝他们吹笛子,他们也不跳舞:典出《圣经》新约马太福音十一之17。原文为“我们给你们吹了笛,你们却不跳舞;我们唱了哀歌,你们却不捶胸”。