就是它！這是對我們的警告！如果我們不找到一種方法來對付（收益管理），我們就會成為歷史！
唐納德·伯爾（Donald Burr），1985年
在那些被數字化技術所改變的人類活動裡面，集體健身似乎是可能性最小的一種。事實證明，很多人喜歡扎堆鍛煉，大家都做同一件事，即便強大的虛擬現實技術已經出現，那種置身於汗流浹背、活力四射的人群中的感覺仍然難以複製。[1] 據此我們很容易得出結論，運營一個集體健身工作室可能不會受到數字化技術的顛覆。然而，ClassPass（健身共享）的例子卻反映了截然相反的情況，它還表明：在基於比特的行業中促使平台強大的那些屬性，現在也推動平台滲入基於實物的行業，即那些在物理世界中提供產品或服務的行業。過去10年間，許多這樣的平台湧現出來，而且它們方興未艾。
不完美的世界
在小說《尤利西斯》（Ulysses ）中，詹姆斯·喬伊斯將以下教誨歸因於德國詩人歌德：「要認真對待你年輕時所希望的，因為你會在中年時得到它。」這種說法可能會使ClassPass創始人帕耶爾·卡達奇亞（Payal Kadakia）產生共鳴，她在生意開始沒多久的時候做了一個之後想要推翻的決定。此事在Class Pass成員中引起眾怒，對於非數字化的產品和服務來說，它揭示了運營平台業務的很多問題。
2016年11月，卡達奇亞在公司博客上宣佈，ClassPass受歡迎的無限量計劃正在收尾。該項計劃的成員曾經可以交固定月費參加任意數量的健身班（但在任一間工作室都不得超過三個班）。她解釋說，該公司於2014年5月啟動了無限量計劃，鼓勵新會員學會靈活安排健身並加入ClassPass。她寫道：「這是有效的。」
事實上，這個計劃好得過了頭。卡達奇亞說：「你們中的許多人每隔一天就開始鍛煉，有些人甚至是每天都在鍛煉！我為你們鼓掌。……然而，我們意識到這對我們業務的影響是不可持續的。」
參加ClassPass無限量計劃的會員迅速反應，他們備感沮喪。許多人在社交媒體上抱怨，這當中有「NakesaKou」，其在Twitter上的留言是「呸。聽到ClassPass要滅掉無限量計劃的消息，我的心都碎了。為什麼呀？」負面情緒是如此普遍，以至《商業內幕》（Business Insider ）發表了一篇題為「人們被ClassPass砍掉無限量計劃驚呆了」的文章。
從一開始，無限量計劃似乎就是誤導。正如卡達奇亞所承認的那樣：「它不能成為長期的會員選項，因為它無法將我們的業務和承諾掛鉤。如果希望會員少些鍛煉以降低成本，那麼我們會做什麼樣的業務？」但是，仔細審視一下ClassPass的歷史，我們就可以看出該公司曾經如何努力使這個選項發揮作用，進而瞭解比特經濟和實體經濟「短兵相接」時發生的事情。
無限量計劃是一個簡單而誘人的客戶方案：客戶交固定月費，然後就可以參加ClassPass的加盟工作室的健身班，而且想參加多少個健身班都行，這些工作室位於客戶所在城市及其他ClassPass開展運營的地方。ClassPass給工作室業主提供的方案很簡單：除了工作室常規會員佔用的空間之外，ClassPass將填補健身班其他空出來的位置，並為每一位到場的ClassPass會員向業主支付一筆商定好的金額。
ClassPass拿著這些方案嘗試建立一個有強大網絡效應的雙邊平台。隨著更多的人加入，提供給工作室的方案變得更有吸引力，而更多的工作室加入之後，這個方案對（現有和潛在的）個人會員似乎也更優惠。然而，伴隨著公司的發展，危險也在逼近。這些危險源自一個基本事實，即瑜伽課所用到的空間之類的物理內容不是數字化的，免費、完全和即時的經濟學原理不能將其數字化方式應用到實體的情形中。實體產品平台的建設者需要敏銳地意識到這些差異，並且聰明地做出反應。
那麼，ClassPass的發展面臨什麼樣的危險？實質上，它不得不面對一個事實，即工作室可能沒有充分利用其空間，而個人會員則可能過度使用它們。我們先來看看工作室方面的挑戰以及ClassPass的處理方法。
變廢為寶的難題
從本質上說，ClassPass對工作室的價值在於使它們能夠從原先閒置的教學空間賺取收入。換個正式一點的說法，它使得工作室能夠從庫存（教學空間）增加收入，而這些庫存原本是廢棄的（上課時是空的）。這聽起來很棒，但是，一個工作室怎麼能提前知道哪個班級會有空位，以及有多少個這樣的班級呢？它如何知道哪些庫存將會廢棄，因此不能產生業務收益呢？
這個問題至關重要，因為ClassPass以折扣價支付原本廢棄的工作室空間。基本上，該平台對工作室說：「看吧，你已經承諾把場地用來上課，你已經承擔了與之相關的所有固定費用，包括租金、公用設施、老師的工資等。在班上增加一個學生的邊際成本是很低的，只有淋浴的熱水和浴巾的成本。只要我們為每個人交的錢多於邊際成本，你就應該願意接受我們的會員進入班級。」
一位聰明的工作室業主對此的回復是這樣的：「這很有意義，但我必須認真考慮。你是對的，我的邊際成本低，我的庫存容易廢棄，但我也必須記住，我的庫存不是無限的，每個班只有這麼多人的空間。我為你的會員提供折扣優惠的空間不可再用於全價出售，我們的會員再也無法使用這些空間，而他們給我交了月費。我真心不希望他們怨聲載道，說他們因為ClassPass的人出現而沒法上課。所以我必須小心行事。」
以上的假設對話表明，健身班物理空間的經濟屬性與數字化產品那些免費、完全和即時屬性不同。班級的空間易廢棄，它遠非完全被利用，但班級的規模有限，因此它是一種既做不到免費也做不到無限擴展的產品。如果存在未使用的庫存，那麼增加另一個客戶的邊際成本非常低，但一旦容量用滿，邊際成本馬上就會飆升。有限容量和易廢棄庫存是健身班、航班、酒店房間及許多其他物理世界的產品共有的屬性。像幾乎所有的產品一樣，這些服務有一條向下傾斜的需求曲線，很少人願意為它們付出很多，而很多人只願意為它們付出一點。
精打細算的收益管理
收益管理是多年來開發的一套算法和技術的總稱，它用於幫助服務業處理有限容量和易廢棄庫存，並將其轉化為最有可能的優勢。收益管理的根本目標，就是讓服務公司盡可能多地將有限的易廢棄庫存銷售給那些有最高支付意願的客戶，然後再將其餘庫存銷售給需求曲線下方的客戶。收益管理始於航空公司，[2] 傳播到酒店，並改變了兩者。如今，這些行業的大型成功公司沒有不精於此道的。
這對美國航空公司（簡稱AA）等企業構成重大威脅。為了更有效地進行競爭，AA投資數百萬美元開發首例收益管理技術，並針對熱賣機票提前推出「終極超級省錢機票」，其中包括最少停留時間限制。同時，AA對那些起飛前才購買的機票盡可能維持高的價位。這一戰略使AA能夠在休閒旅客和商務旅客之間細分市場，並從這兩個細分市場的支付意願差異中獲利。在1987年的年度報告中，AA將收益管理描述為「以合適的價格向合適的客戶出售合適的機位」。
AA使機位的銷售數量最大化，並發展了高利潤的商務艙細分市場。總的來說，收益管理在三年內帶來了14億美元的可量化收益。相比之下，持有AA的控股公司在同一時期只有8.92億美元的淨利潤。人們航空公司無計可施，開始失去市場份額。到1987年，該公司已經離場。
對於平台上的工作室，ClassPass不僅可以通過App提供收益管理軟件，而且還可以提供大量的需求曲線下方的人群，以此填補可用空間——換句話說，填補工作室自己無法填滿的空間。
然而，這個美妙的安排是有問題的，而且問題很大。為什麼工作室要讓ClassPass使用收益管理軟件來關注其利益而不是工作室自己的利益？很明顯，如果執行得當，ClassPass的收益管理工作就會因此而受益匪淺。至於這種做法會不會惠及各個工作室，那是壓根兒看不出來的。那麼，平台會不會有強烈的動機讓自己的會員湧入班級，即便其結果對工作室並非最佳？
工作室不願意由ClassPass來決定誰進入哪個班級，這是可以理解的。為了解決這個問題，平台提議由工作室進行一次簡單的低風險試驗，即在短時間內讓平台對一門課程做出決定。
試驗結果很快顯示出與平台合作的好處。ClassPass的定價和庫存副總裁扎克·阿普特爾（Zach Apter）告訴我們：
我們說：「給我們幾個星期。給我們一門課，讓我們看看能做什麼。」然後他們就看到了：「哇，上課一個半小時之前有5個空位。ClassPass沒有拿走它們，這很有趣。」然後再瞧瞧，有5個人在上課前5分鐘走了進來。這樣的情況發生了很多次，他們說：「哇，這真的很棒。我們不知道你們是怎麼做的。我們自己不會有信心這麼做，做得剛剛好，剛好就是留給ClassPass的空位數。」
憑借大數據、大覆蓋面和大量會員，ClassPass能夠將收益管理的好處帶給各個健身工作室，試驗中的用戶界面和用戶體驗使許多工作室相信，該項試驗很好地保障了它們的利益。
在這裡，我們再次看到互補品的力量。ClassPass軟件附帶的收益管理功能是一個零成本的互補品，它外推了整個ClassPass服務包對工作室的需求曲線。
收益管理吸引了更多的工作室加入ClassPass，為平台上的會員提供了更多可用的班級空位。反過來，可用性的提高又吸引更多人註冊，使網絡效應保持下去。但是，ClassPass在這個良性循環中存在一個問題，那就是最想鍛煉的會員可能過多使用平台，從而損害平台的贏利能力。
活用收益管理
卡達奇亞的帖子宣佈結束ClassPass的無限量計劃，事情也的確這樣發生了。問題在於，平台的收入與會員的總數成比例增長，但是向工作室支付的成本也隨著班級數目的增加而增加。由於使用平台的會員每個月都在加入更多的班級，所以收入和成本之間的不平衡增長變得難以解決，即使是高度複雜的收益管理技術也無計可施。
Postmates是另一個連接在線世界和離線世界的平台，哪怕在迅速成長的雙邊網絡中推出無限量服務，它也能找到一種聰明的方式來更好地保持收入和成本的平衡。
像亞馬遜這樣的大型電子零售商有規模、有效率，儘管如此，要它們在短時間內交貨也有困難。[3] 有鑒於此，巴斯蒂安·萊曼（Bastian Lehman）、肖恩·普萊斯（Sean Plaice）和山姆·斯特裡特（Sam Street）在2011年啟動了Postmates，他們想為消費者打造一個平台，讓他們在一小時內通過快遞網絡收到當地餐館和商店發出的貨物。Postmates不在城郊建立新倉庫，而是利用已有的商店和庫存，並通過智能手機App派發快遞。該平台最初向買家收取9%的服務費，這部分歸Postmates所有，另外還要收取運費，這部分主要歸快遞員所有，運費為5美元—20美元，具體取決於訂單的複雜程度和下訂單時的需求量。該公司很快擴展到舊金山以外，三年之內，它完成了150萬次投遞。然而，平台所有者認為，如果想更快速的增長的話，它將不得不降低消費者的成本。
2015年1月，Postmates進行了一次實驗。它從舊金山、紐約和洛杉磯精選了一批商家，來自這些商家的投遞一律收費4.99美元。正如預期的那樣，降價及服務費的取消增加了需求。在10周內，這些市場的全部訂單中有20%使用新的服務。而且，平均而言，這些訂單的規模是平台上其他訂單的兩倍。參與該項計劃的商家看到有如此之多的收入，因此同意按下單商品零售成本的比例向平台支付費用，最高可達20%。有一小部分商家的支付甚至高達30%，以求擺在App的顯著位置。隨著更多訂單湧入，快遞員可以每次完成多項投遞，降低每項投遞的成本，從而使整個業務更有效率。
受固定收費實驗結果的鼓舞，該公司於2016年3月推出無限量服務Postmate Plus，它每月收取10美元的固定費用，然後對超過30美元的訂單實行免費送貨。不同於ClassPass的無限量計劃，該項計劃的每項交易都按投遞貨品價格的百分比對商家收費，從而為平台創造收入，因此無論公司成長有多快，它都有可能持續運營。更重要的是，為了幫助其盡快成長，Postmates在App中專門建立界面，以便蘋果公司、星巴克、小辣椒（Chipotle）和沃爾格林（Walgreens）等合作夥伴能輕易地將信息系統與之對接。到2016年9月，該平台每月在美國40個市場完成了130萬次投遞。
O2O之路
ClassPass和Postmates例證了過去10年來越來越明顯的一種趨勢。平台的興起不僅事關可以完全被比特化（即數字化編碼信息）的行業，如軟件、音樂、銀行服務等，而且還涉及在物理世界中發生的、具有實物形態的產品和服務。第一代大型、有影響力、顛覆性的互聯網平台席捲信息產業。我們現在則看到第二代平台在其他經濟體中傳播。
對於這類平台，我們最喜歡的標籤是「O2O」，這是從人工智能界的「搖滾明星」吳恩達那裡首先聽到的，它意味著「在線對離線」。我們喜歡這種速記形式，因為它捕捉到了該現象的核心，即從在線世界到離線世界，網絡效應、互補品捆綁，以及至少若干免費、完全和即時的經濟學現象正在傳播。
截至2016年年底，O2O平台存在於各種行業之中，城市交通業有來福車（Lyft）和Uber，住宿業有愛彼迎，食品運送業有Grubhub和Caviar，居家護理有Honor等。所有這些公司正在致力於有效地將比特和原子的經濟學原理結合在一起，這最終將是有利可圖的。在通常情況下，這些平台提供的物理庫存易廢棄，如健身工作室的空間或酒店的住宿，但有時也未必。服裝租賃網站Rent the Runway的事例則表明，即使庫存易廢棄，數據、數學和網絡效應也可以以強大的方式組合在一起。
在每個特殊場合都穿上完美的設計師服裝是件很花錢的事，如果你又不想讓別人或社交媒體看到同一件衣服穿了不止一次，那就更是如此。根據一項估計，這個難題有助於解釋為什麼一般美國人的壁櫥裡的一半物品只穿了不到三次。Rent the Runway的創始人珍妮弗·弗萊斯（Jennifer Fleiss）和珍妮弗·海曼（Jennifer Hyman）認為，她們可以利用數字化平台的力量來解決這個著裝難題。她們的業務使女性可以在線租用服裝和配飾，選擇投遞日期，把貨品保留4—8天，然後用備好的包裝將其退回。會員甚至可以免費在訂單上添加備用尺寸的同款服裝。租賃費用通常約為該件服裝總體零售價值的10%，費用範圍從服裝飾品的5美元到高級時裝晚禮服的數百美元不等。
Rent the Runway擁有其網站上可用的所有服裝。由於要照料這麼多服裝，該公司開展了全美最大的乾洗業務。這些資產壽命較長，不容易廢棄，Rent the Runway擁有它們之後，利用隨著其服務的增長而帶來的吸引人的商機，使其業務遍佈全美各地。設計師的衣服與健身班的空間不同，它們不會被廢棄，但是會貶值，隨著時間的推移而變得不那麼有價值。然而，這種貶值不是一成不變的，例如，一個新手提包的款式可能在時尚前衛的紐約過時了，但隨後在美國其他地方變得流行。因此，Rent the Runway實行一種與ClassPass不同的收益管理方法，它通過公司自己的算法確定具有最高支付意願的美國人，然後向他們展示這些耐用的庫存，以期盡可能長久地保持它們的價值。
到2016年春天，Rent the Runway對公司的收益和庫存管理方面的專業知識有了足夠的信心，於是推出自己的無限量服務，這是一種以類似Netflix（奈飛公司）處理實物DVD的方式來對待服裝的服務。Rent the Runway的會員每月只需交139美元的租金，就可以隨時持有三件衣物。一旦她退了一件，其願望清單上的下一件就會發送給她。該公司希望通過這種方式來鼓勵會員經常使用，同時防止毀掉ClassPass無限量計劃的那種過度使用行為。
平台不止於消費者
上述所有例子及大多數當今更知名的O2O平台都面向消費者。對於一些人來說，這個事實表明O2O現象不會很快傳播到其他經濟形態——公司間彼此交換而不是與個人消費者交換的產品和服務。
我們不同意這種看法。無論平台是面向消費者還是主要面向企業，大部分經濟學基礎原理都同樣適用。我們預測，O2O平台將在整個實物世界迅速蔓延，無論它們是否包含或涉及消費者。事實上，我們已經看到有趣的、連接在線世界和離線世界的「企業對企業」O2O平台（B2B O2O）：
‧ 美國貨運業每年賺取7 000億美元的收入，但仍然是一個無效率的市場。所有里程中有15%來自閒置的卡車，專門匹配運輸卡車與貨物的運輸經紀人坐收大約800億美元的年費，但仍然使用電話、傳真和電子郵件作為連接所有相關方的主要方式。Transfix公司正在建立一個在線平台，以便將該行業過時的供需匹配流程進行更新並移到線上。
‧ 製造或交付產品的公司大部分時間都有過剩的倉庫空間，原因是需求高峰時期需要足夠的容量。Flexe是一家位於西雅圖的初創公司，它正在打造一個平台，將部分閒置或臨時閒置的倉庫與需要短期額外空間的公司連接起來。
‧ Elance和oDesk是兩個連接自由職業者和客戶的開創性在線資源公司。2015年，這兩家公司合併成為一家名為「Upwork」的新公司。該公司使用其網站發佈項目，供獨立自由職業者或代理機構投標。已經開展的項目包括網頁設計、文案、會計和數據輸入等。Upwork平台匹配了來自世界各地的專家，如果交付的成果是數字化的，為什麼不這樣做呢？平台把求職者匹配到最適合做的工作，並提供項目管理和支付等方面的工具。截至2016年，Upwork每年促成300多萬個項目，價值超過10億美元。
‧ 傳統意義上，尋找和預訂商務會議場所是一項耗時的活動。活動組織者花數天或數周的時間直接聯繫場地，瞭解設施、能力、可用性和定價。雖然有代理人助力這項工作，但收費往往很高。Cvent公司於1999年起步，用平台將這個流程移到線上。多年來，該公司已擴大其經營範圍，覆蓋了移動邀請、門票和調查。截至2015年，該公司每年幫助15 000名客戶，管理價值92億美元的事件和活動。
‧ 社會學家羅伯特·K. 默頓（Robert K. Merton）是我們在麻省理工學院的同事羅伯特·C. 默頓（Robert C. Merton）的父親，也是1997年諾貝爾經濟學獎得主，他曾獲委託，瞭解美國人在「二戰」期間如何回應大眾傳播。這項任務導致他創建了現在廣為人知的「焦點小組」，多年來，數不勝數的市場商家利用這一手段測試各種消息，以便更好地瞭解當前和潛在的客戶。至於找人加入「焦點小組」或回答調查問題，一直都是代理機構和專業招聘公司在處理，許多這類機構只不過前往街道或購物中心，接觸那些貌似具有期望特徵的人。現在，眾多的在線平台負責召集「焦點小組」並進行調查。其中包括UserTesting、Survata、dscout和谷歌的消費者調查項目等。
引領國情的平台
在培育和發展高科技企業方面，美國的技術創業生態系統非常有效，因此，有時看起來好像第二次機器革命時代的所有好創意都在那裡出現。實際上並非如此，引人注目的O2O平台正在世界各地湧現，這是對當地環境和機會的體現與利用。
法國的城際火車系統覆蓋面廣，但很昂貴，因嚴格限制私人公共汽車的保護政策其長期免受低成本競爭。[4] 2006年，弗雷德裡克·馬澤拉（Frederic Mazzella）、尼古拉斯·布魯森（Nicolas Brusson）和弗蘭西斯·納佩（Francis Nappez）看到了市場機會，於是創立了BlaBlaCar。這個平台對穿梭於城際之間的駕車人士和有相同出行想法的乘客進行匹配。作為搭便車的交換，乘客必須支付駕車者的一部分費用。BlaBlaCar設定乘客的支付額，駕車者可以改變，但不能超過該公司確定的最大額度。BlaBlaCar堅持「BlaBlaCar的司機不掙錢」，這使得該公司受到許多人的青睞，價格保持在低位，並且使得公司與許多地區監管機構的談判變得容易。BlaBlaCar的平均出行里程是200英里，因此其平台不與出租車直接競爭。截至2016年9月，該公司的共享汽車平台在21個國家開展業務，每季度促成超過1 000萬次搭載。
印度尼西亞最受歡迎的O2O交通平台與法國有很大不同。雅加達混亂不堪的交通堵塞迫使許多人跳上出租摩托車的後座，然後迂迴穿過緩慢移動甚至一動不動的車流。2015年，基於手機App的平台Go-Jek面世，它是連接乘客和摩托車的平台。該平台給出的固定價格受到追捧，因為它消除了討價還價帶來的時間浪費和不確定性。到2016年中期，平台平均每月搭客2 000萬人次，並擴展到餐飲、雜貨及包裹交付、汽車維修乃至家庭清潔等領域。2016年8月，Go-Jek籌集了5.5億美元的投資者資金，成為印度尼西亞第一家「獨角獸」公司，價值超過13億美元。
中國擁有近14億人口，智能手機的滲透率又高，而且科技創業的勢頭強勁，因此其成為全世界移動O2O平台的最肥沃土壤。e袋洗是一個有代表性的例子，它是一項使用數字化平台的服務，顧客只要花15美元，就有人上門收取一大袋衣物，拿去清洗、熨燙之後，在72小時內送回。到2015年8月，e袋洗在16個城市開展經營，每天處理10萬個訂單。一年後，它擴展到28個城市，覆蓋了1.1億居民。[5]
呱呱洗車以不到5美元的價格派遣專業技師到城市中的停車之處洗車。用戶只需提供車輛的位置和車牌號，無須親臨洗車現場。2015年，該公司籌得5 800萬美元，經營範圍擴展到12個城市。
「好廚師」聘請私人廚師到住所做私房菜，其烹調考慮了就餐者的口味和飲食限制。除去配料的開銷，四口之家的費用約為15美元。儘管存在吸引力，「好廚師」仍不太可能影響到中國流行的飲食外賣平台「餓了麼」，後者的籌資超過10億美元。事實上，中國O2O企業的大型投資並不少見。「58到家」是一個提供清潔、育嬰和美容護理服務的O2O平台。2015年10月，它的A輪籌資達3億美元，[6] 而中國搜索巨頭百度則承諾將其O2O三年投資（32億美元）的絕大部分投入糯米網，糯米網的團購業務無所不包，甚至包括預購電影票、預約理發等。
流動性促成交易
作為商業學者，我們迷上了O2O平台。一方面，它們再次顯示了互補品、尤其是免費互補品外推需求曲線的力量。例如，與競爭對手相比，愛彼迎為房東免費提供價格優化工具，因而在其他條件不變的情況下，這樣做增加了使用該平台的業主的數量。
另一方面，O2O平台代表了我們目前所見的比特經濟和實物經濟的最豐富組合。隨著規模的擴大，這類平台要處理海量信息，如會員及其選擇和活動，產品和服務的可用性與定價，付款及相關問題等。所有這些信息都接近免費、完全和即時的理想狀態。存儲、處理和傳輸的成本很低，而且變得越來越低。這意味著所有相關的有用信息都可以在平台上隨處出現，也意味著需求側規模經濟（也就是網絡效應）的增長最終可能會比成本快得多。此外，當互補品免費時，即使它對每個人只產生小小的效果，數百萬個用戶也會使效果快速放大。
這一點非常重要，因為基於比特的信息和算法有助於解決基於原子的產品和服務的經濟學原理所提出的最棘手挑戰。很大程度上，運營健身房、送貨服務或運輸網絡之所以有困難，乃是因為容量有限，庫存又必須仔細管理。這些都是基於實物的世界的事實，它們很容易對動態匹配供需這個中心任務造成阻礙。
數十年來，收益管理的工具和技術通過研究和現實壓力測試得到改進，它們有助於實現以上任務，但通常需要大量的數據才能奏效。這些工具和技術也因大量的供需應用而受益。換句話說，它們在越來越大的網絡中的效果越來越好，而網絡效應則是平台的特徵之一。由此，單個健身房得以使用強大的收益管理算法，從而使每個健身班的總收入最大化。愛彼迎的房主有定價技術的支持，因此無論在繁忙期還是清閒期，其房主都能按收益最大化的價格出租。Uber的司機得到「熱點地圖」的提示，知道應該在哪裡定位，使自己快速搭載乘客的機會達到最大。現實世界中，許多企業尤其是小企業原先接觸不到數據量豐富、運算複雜的服務。由於免費、完全和即時的比特經濟，這些服務現在可以在任何O2O平台上使用。
不斷成長的O2O平台提供了一種令人無法抗拒的經濟屬性，即流動性，換句話說，交易將在價格沒什麼變化的情況下發生。無論是雅加達的打工者，還是尋找從波爾多到里昂廉價旅行的人，抑或試圖利用原本空載而歸的卡車掙點小錢的司機，他們都想著同一件事：盡快安排交易，能獲得好處，不要有不愉快的意外發生。要確保這一點，最好的方法就是在交易的另一方有很多潛在的參與者，而這正是流行的O2O平台所提供的。
多學科探索
除了經濟學理論之外，其他幾門學科的見解也經常被用於分析O2O平台。例如，Uber司機選擇接送客人的最佳路線，就是運籌學研究中經典的「旅行推銷員」問題的變種，其中，推銷員必須找出確保他經過自己所負責的城市、而且只經過一次的最短路線。
O2O業務產生的海量數據是機器學習的力量源泉，正如前文所討論的，目前機器學習是人工智能領域中處理大量信息的主要方法。用戶界面和用戶體驗設計也處於全盛時期，這在很大程度上得益於平台的普及。要使網站同時做到靈活、強大和直觀是很難的，想在App上這樣做就更難了，因為它們必須在手機的小屏幕上運行。和我們交談的所有平台建設者都強調傾力打造用戶界面，並且通過不斷迭代和實驗使之與時俱進、不斷改善。很明顯，他們也努力打造覆蓋面更廣的用戶體驗，其中，疑難解答、客戶支持和問題解決方案是關鍵所在，因為不好的口碑往往傳播迅速。
我們迷上O2O平台的最後一個職業原因，就是它們在10年前尚無可能。本章描述的許多業務都依靠強大的移動計算設備，而我們已經知道，智能手機時代始於2007年iPhone面世之時，來自外部開發人員的App則是一年之後才出現。智能手機不僅是第一款真正的移動電腦，由於GPS傳感器的嵌入，它們也成為第一款能感知定位的電腦。所有這些幾乎都是每個成功O2O系統不可或缺的互補品。
雲計算對於許多平台業務的成功也至關重要，它使平台不再需要做到「兵馬未動，糧草先行」。本質上，有了雲服務提供商之後，無限量的額外計算能力可以很快獲取，無須事先計劃、提前購買。查利·松赫斯特（Charlie Songhurst）是微軟的前任戰略主管，也是ClassPass和Flexe的早期投資者，他告訴我們，初創公司和其他在線實驗更容易擴展了，因為：
它們不必預測自己的成功。（雲）刪除了一個巨大的變數，那就是不得不預測未來的需求。你不再需要思考它，不再做計劃，不再花錢。……你可以嘗試（某件事），如果它可行，（雲）就幫你實現它。你最終可能要為AWS埋單，但是當你的產品一飛沖天時，它還沒有入賬。在產品成功之前的兩個月，你不必購買服務，也不必僱用專人東奔西跑，並確保機器工作正常，諸如此類。這就是行業的變化。
雲計算有效地給企業家提供了按需擴展的權利，而不是義務。這種「實物期權」的價值可以是實質性的，但在那些評估業務價值的常規模型中，它往往被忽略。[7]
舉重若輕，善用資產
還有一個簡單的原因使我們喜歡上O2O平台，那就是它們帶來的好處太多了。它們為自有資產者提供了更多的資產利用機會，從汽車、卡車到備用房間和健身房，再到自己的人力資本等。與此同時，平台也提高了這些資產的效率和效用。聽起來，這些好處好像只有會計師、運營研究人員和經濟學家會關心，但我們都應該表示歡迎。它們提高了我們的生活質量，同時幫助我們更輕鬆地在地球上生活。
以上兩件好事之中，第一件可能更容易看出來。改變一個鍛煉的流程，搭一趟便車穿越城鎮乃至穿越全美，從更多的餐館獲得送餐服務，在一個大場合穿上完美的外衣等，這些都是好事，但它們也是各式各樣的消費。消費會消耗資源，而資源是有限的。那麼，鼓勵消費的平台如何給我們居住的世界帶來好消息呢？
在原子世界裡，平台可以提高許多資源的利用率。華服和客車大部分時間都在閒置。Rent the Runway和Uber使它們分別得到更有效的利用。平均而言，載人車輛有95%的時間處於閒置狀態。共享汽車可以把它減少到50%。這意味著我們可以用10%的資本獲得100%資本的服務。人們有理由預期，在未來，由於平台允許較頻繁地使用少量物品，因此相關產品的新增數量會減少。誠然，如果這些產品的未來總需求增長足以抵消利用率提高對需求的影響，那麼這一切就不會發生，但是，究竟有多少場合會用到晚禮服呢？已經有跡象顯示，在美國年輕一代的城市居民中間，汽車的擁有量正在下滑。截至2013年，出生於20世紀八九十年代的人與前一代人同齡時相比，擁有的汽車數量少了13%。這些人持有智能手機，正是使用Uber和其他O2O汽車平台的目標人群。
得不到充分利用的資源不一定完全閒置。汽車旅行中的空座椅和歸家的空載卡車也是浪費的形式，這些正是BlaBlaCar和Transfix之類的平台目前努力減少的浪費。隨著O2O平台的普及，這種浪費將繼續減少。事實上，由於強大的移動電腦在全球範圍內傳播，雲計算和其他技術在不斷進步，創新者和企業家持續將數字化的經濟原理和優勢帶入實物世界，我們相信這一趨勢將加速發展。
本章總結
‧ 數字化平台正在快速蔓延到健身、交通運輸和住宿等從事實體產品和服務的行業。它們被稱為O2O平台。
‧ 這些行業的易廢棄庫存可能有較低的邊際成本，但也有容量限制。這使得O2O不同於純信息產品具有免費、完全和即時的經濟特徵。因此，O2O平台所有者通常採用收益管理技術來改善供需之間的匹配關係。
‧ 像純粹的數字化平台一樣，O2O平台也可以納入許多互補品來增加整體需求。
‧ O2O平台出現在世界各地，也出現在不面向消費者的行業中。中國尤其是O2O創新的溫床。
‧ O2O平台可以快速添加新會員，控制客戶體驗，充分利用原有的資本和勞動力資源，並使用數據和算法來改進匹配效果，因此它們可以迅速擴展，積極競爭。投資者看到了O2O的潛力，並願意為其積極的擴張計劃提供資金。
問題
A 面對那些把網絡效應和收益管理功能帶到你所在行業的平台，你與它們進行合作或競爭的戰略是什麼？
B 客戶重視無限量的服務。你能找到一種經濟上可行的方式來滿足他們嗎？
C 將你的在線服務的用戶界面和用戶體驗與行業中的主導平台進行比較。結果會怎樣？
D 你有多少庫存是廢棄的？你有多少閒置的容量？你的業務空間有沒有出現平台來幫助你降低這些數字？
E 如果你所在行業的關鍵資產的利用率迅速大幅攀升，那麼你的收入、利潤和發展狀況將會發生怎樣的變化？
[1] 一如既往，永遠不要對技術說永不。室內自行車公司Peloton售出一輛1 995美元的健身車，它配備了支持Wi-Fi（無線網絡）功能的22英吋屏幕，使車手能夠每天遠距離觀看至少10場的動感單車課程直播，他們也可以從回放目錄中找到自己所需的課程，然後在家觀看。2016年2月，Peloton宣佈它正與Oculus Rift（頭戴式顯示器）合作，開發可以取代屏幕的虛擬現實頭盔。Mark Prigg. 「Now You Can Track Your Gym Sessions Too: Peloton Teams Up with Strava App to Monitor Spin Classes — and Says It Is Also Working on Oculus Rift VR Workouts,」 DailyMail.com, February 18, 2016. http://www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-3452996/Now-track-gym-sessions-Peleton-teams-Strava-app-monitor-spin-classes-says-working-Oculus-Rift-VR-workouts.html.
[2] 美國民用航空局成立於1938年，其職能是規制航空業。它實質上確保了機票價格數十年維持在高位。1978年通過的航空公司放寬管製法案廢掉了政府控制，允許航空公司自由設定價格。此舉也導致低成本公司進入市場，包括命運不佳的美國人民捷運航空公司。一開始，該公司發展很快，5年內創下每月飛行百萬客戶的記錄，成為美國第五大航空公司。Markus Salge and Peter M. Milling. 「The Pace or the Path? Resource Accumulation Strategies in the U.S. Airline Industry,」 paper presented at the Annual Conference of the Systems Dynamics Society, Oxford, England, 2004. http://www.systemdynamics.org/conferences/2004/SDS_2004/PAPERS/150SALGE.pdf. 美國人民捷運公司成功的關鍵之一是它的低票價，通常，它的票價比競爭對手低40%—55%。
[3] 至少要等到送貨的無人機到達。
[4] 2015年7月，實際上法國政府允許公共汽車公司在全國新開線路，於是限制被解除了。Oxera. 「En Route to French Transport Liberalisation: The Coach Market,」 August 2015. http://www.oxera.com/Latest-Thinking/Agenda/2015/En-route-to-French-transport-liberalisation-the-co.aspx.
旅行者很快利用了新的選擇。2013年，只有10萬乘客搭乘城際公共汽車。到了2016年，估計有500萬人。「Liberalization of Intercity Bus Market in France,」 Busradar.com [blog], August 13, 2015. https://www.busradar.com/blog/liberalisation-france」.
[5] 美國企業家試圖效仿一些中國O2O平台的成功經驗，但結果不一。Washio是美國一家類似的O2O洗衣服務商，它在2016年關閉之前籌資近1 700萬美元。不同於e袋洗，Washio的價格通常被認為太貴。僅送貨費就高達5.99美元。
[6] A輪投資通常是初創企業的第一輪正式投資。一般情況下，涉及的金額接近100萬美元，而不是3億美元。
[7] Avinash K.Dixit, Robert S.Pindyck. Investment under Uncertainty . Princeton，NJ：Princeton University Press，1994.