控制資損率

在消除了銀行對於業務規模大小的擔憂後,袁雷鳴與團隊人員還需要打消銀行對快捷支付資損率的擔心。

熟悉中國金融業的人都知道,國有商業銀行對於風險十分厭惡,特別是涉及客戶資金安全方面的問題,更是非常謹慎。一些銀行提出了非常高的標準,要求支付寶要保證快捷支付的資損率不高於十萬分之一,這種線上收單的資損率,比銀行卡線下盜刷可容忍的資損率還要低。

為了說服銀行,支付寶的BD團隊提出兩種解決方案:首先,支付寶在銀行放一筆保證金,出了問題銀行可以隨時扣掉;其次,雙方在協議中約定,如果快捷支付的資損率超過十萬分之一,支付寶必須馬上整改,銀行也可以隨時停掉此業務。

更進一步地說,支付寶決定在與銀行的協議中砍掉一個風險,將原來「卡通」業務的三方協議變成兩方協議,支付寶同銀行簽訂協議,客戶同支付寶簽訂協議,前台的驗證工作由支付寶負責,後台由銀行負責結算,只要支付寶的驗證通過,銀行就放款,由此產生的風險由支付寶來承擔。後來,銀行慢慢認可了這種說法。

在技術和商業的問題解決之後,支付寶和銀行的談判進入攻堅階段。當時,銀行卡收單業務的權限在分行,所以支付寶首先要和分行談妥。2010年,支付寶在北京、上海、深圳、成都開了分公司,BD團隊就分進合擊,分別找當地的銀行去談判。當時公司提出了一個基本要求:每家全國性股份制銀行至少要接兩家分行,每家四大行至少要接三家以上分行。只有這樣才能支持支付寶全國性的業務,如果只跟一個分行對接,就會缺少備份,一旦出現意外情況,就會影響業務的正常進行。

在和分行談完後,還要獲得總行的首肯,這就需要高層的「公關」。為了推動快捷支付的談判,馬雲在一年中拜訪各大銀行的董事長和行長不下十次,這在袁雷鳴的印象中是絕無僅有的。

功夫不負有心人。2010年底,支付寶最先和工商銀行、建設銀行、中國銀行合作,這三家銀行在自己發行的信用卡中,給支付寶添加了類似MOTOpay的功能,這就是後來被人所熟知的「快捷支付」。

出於審慎的考慮,起初快捷支付只對風險比較低的商戶開放,例如銷售實物類商品的商戶。虛擬商品由於風險太高,一開始沒有開放。後來等到快捷支付業務量做到足夠大時,才將虛擬商品在額度範圍內開放。而用戶可以進行快捷支付的額度,也經歷了一個從小到大逐步放開的過程。

這樣,銀行就消除了對支付風險的擔憂。隨著業務的推進,銀行發現綁定了快捷支付的銀行卡活躍度大大提高,與之相適應的是,銀行內部的考核指標也從新開卡的多少變成了存量卡的活躍度,這種合作方式開始被更多銀行所接受。

快捷支付由此迎來了爆發式的增長。

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