在採訪Paytm公司時，我遇到了Paytm一位有趣的女高管Reun Satti，她和彭蕾有相似的經歷，她也是HR出身，後來開始負責業務條線，幾年做下來成績斐然。
當我聽完Reun Satti的自我介紹後，第一時間就想到了彭蕾，腦子裡隨後蹦出了一個問題：HR的工作和女性的身份是否給領導力帶來了幫助？或者說，為什麼HR出身的女性適合做領導？
帶著這個疑問，我認真地聽Reun Satti講述她剛做業務條線負責人時的經歷。她告訴我，六年的HR經歷，使她對公司裡的員工非常熟悉，這為她之後在業務條線的工作提供了很大的便利。然而，這還不是她後來成功的充分條件。
Paytm的老闆Vijay Shekhar Sharma讓她轉崗去負責業務條線時，公司也有很多問題，她採取的方法就是不停地和不同部門的人溝通。Reun Satti習慣於提問，通常在一個問題之後能接著問出五個問題。通過不停的提問，她很快就知道員工心中的想法和不同部門的真實立場。這樣一圈談下來，她發現了很多問題。用她的話說，「談了才知道海底裡到底深藏了哪些資源」。比如，她發現很多人並不知道公司整體的目標到底是什麼，導致做事情的出發點自然出於部門利益。如果大家都這麼做，公司看起來就像是一盤散沙。
找到問題之後，Reun Satti發現，一些公司的「頑疾」或多或少是由人們對事物的理解角度不同造成的，解決起來並沒有想像中那麼難。Reun Satti接著和各部門的員工談心，告訴他們公司的目標是什麼，詢問他們各自所面臨的「瓶頸」，以及從公司層面可以幫助部門和員工做哪些事情。通過幾輪反覆溝通，不同部門之間的共識逐漸達成。在這個過程中，Reun Satti告訴大家要求同存異，一起共同為公司的整體目標而努力。
可見，Reun Satti與彭蕾有諸多相似之處。
的確，彭蕾在剛來到支付寶的時候，也是通過不斷地跟公司上下溝通，讓大家明白公司「提高支付成功率」的目標，並讓所有人對此達成共識。從這個意義上說，這種做法具有普遍方法論的意義。
闡述了這麼多之後，再回到我在這篇文章之前提出的問題：為什麼HR出身的女性適合做公司的一把手？這個問題的提出並非出於一時的興趣。其實，我們可以從中總結出企業管理的一般經驗。
根據哈佛商學院松下幸之助教席組織行為學教授約翰·科特的觀點，現代組織的一個根本特徵是相互依存，任何員工都不會擁有絕對的自主權，大多數人通過工作、技術、管理系統、組織層級與其他人聯繫在一起，組織尋求變革時，這些聯繫就會成為挑戰，除非所有人都協調一致朝同一個方向前進，否則就有可能如多米諾骨牌般一個接一個地倒下。
因此，領導者和管理者讓員工協調一致，其中很重要的是要克服溝通方面的挑戰，並努力讓員工理解公司全新的願景和藍圖。從組織層面上看，就組織目標進行溝通、協調，並達成共識，是組織發展中至關重要的一環。
在這方面，彭蕾和Reun Satti都做得非常好。一般人認為，女人比男人更懂得如何安撫他人，更容易走進他人的內心，更能夠從不同角度看待事物，這讓她們在溝通和達成共識方面比男性更具有優勢，這種優勢有助於她們形成領導力。