諸葛孔明的睿智歷來為世人敬仰，而他一生所採取的用人策略更是值得後人借鑒。員工對於企業管理十分重要，他們是企業的基石和後盾，更是企業各項制度的直接執行者，直接決定著企業發展和命運。因此，學會用人之道，是每個管理者的必備素養。人員並非只是招收進來就萬事大吉，還需要進行管理和培訓，以便其更適應企業的需要。下文中，我們將探討諸葛孔明的用人方式，以作借鑒：
1、疑人不用，用人不疑
很多企業管理者，在落實到具體職權的時候，總是對具體操作者抱有質疑態度。這是很不利的，因為，本無異心的員工受到無端猜疑，必然會不滿。本就不值得信任的人卻委以重任，那是領導的失職，在最初就應該杜絕。如果完全不去信任任何人，那企業各項事宜就無法開展起來。因為僅憑一個人的力量是不可能讓企業正常運轉。
諸葛一生才華橫溢，雄才武略，擁有非凡的智慧和軍事才能，但在人才的使用上的一些做法值得大家深思。俗話說「疑人不用，用人不疑」，諸葛亮先生有時用人也疑人。如在使用魏延的問題上就是一個非常典型的例子，魏延曾反劉表而欲親劉備，而後幾轉輾，終投於劉備帳下，可諸葛亮認為魏延天生有「反骨」，處處防他，最後諸葛亮去世時還特意計殺了魏延。
實際上，人非聖賢，孰能無過。世界上不存在完美的人，更不存在沒有缺點的人。因此，在用人的過程中，不要希望他不犯任何錯誤，應該允許犯錯，要有一顆包容之心。能在一次錯誤中得到成長，不論對員工和企業都是有益的。當然，前提是要避免一些能夠預料的錯誤和問題。在通常的人才管理中，最重要的是要營造人才生存的環境，「水清則無魚，人至察則無徒」，就是對所有的管理者的要求。企業人才的管理尤其如此，只有堅持「公平、平等、竟爭、擇優」的原則，建立「尊重人才」的企業文化氛圍，努力開發人力資源，才是企業在激烈市場竟爭中立足的重要舉措。
2、蜀國無大將，廖化作先鋒
諸葛亮所擅長的是如何排兵佈陣，如何用計退敵，但在人才的培養方面卻鮮有成績，特別是在蜀國後期，關張兩員大將去世以後，蜀國可用的人才就捉襟見肘，甚至出現了無人可用的程度，以至於出現了「蜀國無大將，廖化作先鋒」的情況，反觀魏國卻人才輩出。為何會出現這種情況呢？最重要的原因就是諸葛亮忽視了人才的培養。諸葛亮在隆中時自稱臥龍先生，才高八斗，在劉備三顧茅廬後，長期處於征戰狀態，老百姓難得有修養生息的時候，開辦學校培養人才更是力不從心。
這樣就造成了蜀國除了五虎將外，幾乎無可用之將。
而五虎將中，趙雲是劉備借來的， 關羽、張飛本來就是劉備的兄弟，黃忠是劉備「哭」來的，馬超是後來的降將，基本上自諸葛亮跟了劉備後，蜀國幾乎沒有培養出來多少人才，即時後期諸葛亮想盡辦法引進的姜維，也不是由蜀國內部培養的。這一方面，企業管理者必須要引起重視，培養人才比挖掘人才更為重要，璞玉也是需要雕琢才有可能煥發光彩。人才培養也是如此。
3、制度約束缺失
凡事無規矩不成方圓，員工自覺、自發完成工作自然甚好，但人都有惰性，需要制度的約束和鞭策。如果企業沒有對應的獎懲約束制度，就會讓團隊成為散沙一片。這個問題，諸葛亮作為一代名臣，但在制度的執行方面，諸葛亮卻因人情等原因使自己陷入困境之中，自然要制度的執行方面也打了一定的折扣。如關羽立了軍令狀但在華容道放跑了曹操，按照軍法進行處理，諸葛亮只是一笑了之：諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召，本欲殺之，卻被劉禪一言而釋之。雖然馬謖事件諸葛亮主動上表，請求「自貶三等」，但他這種行靠的是自己的覺悟，不是制度的約束。
上面幾件事在一定程度上反映諸葛亮在制度方面執行的猶豫性，一個是劉備的拜把兄弟，一個是劉禪的近臣，可以說是「元老問題」，這在一定程度妨礙了諸葛亮執法。這種現象，目前有一些現代企業也不同程度地存在著，在制度執行方面，元老們總是享有特權。
4、「無人用」和「不敢用人」
「無人用」和「不敢用人」這都是人力資源管理者的大忌，只有建立一個高效管理團隊，才是解決人才缺乏的根本之道。從理論上講，諸葛亮的個人和人員相當傑出，起初他想成就一番事業，在劉備去世後，蜀國就開始走向衰弱 ，以到於「環顧左右，無人可用」，相信這個結果並不是他所想看到的，而這個結果又讓他自己更加事必躲親。
諸葛亮之所以「事必躲親」就是沒有充分授權，原因有三：一是蜀國沒有系統土培養出人才，認為無人才可用：二是沒發揮下屬的潛能，不敢把權力下放：三是雖然短暫地放了權，卻又患得患失。這樣一來，導致他事事不放心，工作越來越忙。
綜上所述，管理人才和使用人才是企業管理者的重中之重，一個不懂的善用人的領導者是不可能有所成就的。凡事事必躬親，是不可能培養出優秀的團隊。要會用人，善用人。才能為企業儲備後續力量，厚積薄發。