最好的公司合作關係，事實上也是唯一可持續的合作關係，是專注於公司的核心業務。對於可口可樂來說，最重要的問題是水……在分析師會議上受到挑戰的時候，我所做的就是拿著一罐可口可樂來說明這個關鍵因素的重要性。
——內維爾・伊斯德爾，可口可樂內部講話
經歷了長時間的、尷尬的新CEO搜尋，反覆篩選了超過100人之後，分析人士表示對最終的選擇已經無動於衷了——他們選擇了內維爾・伊斯德爾這個已經退休的終身可口可樂人。這次任命標誌著對「回到1998年以前的日子」的渴求，一名懷疑者表示：「我們恭敬地表示不敢苟同。」
然而許多可口可樂觀察者認為伊斯德爾可能正是公司需要的救世主。這位1.96米高的紅髮北愛爾蘭人聰明、有魅力，是個很好的傾聽者，不會嚴厲地催促和逼迫別人。他在1981年振興了境況不佳的菲律賓業務，證明了自己的能力。在那裡他穿上軍裝，一邊叫罵菲律賓髒話，一邊將百事可樂砸在牆上。伊斯德爾的父親是北愛爾蘭警察（彈道學和指紋專家），他10歲之前在北愛爾蘭長大，直到1954年他的父親接受了一份在北羅得西亞（1964年更名為贊比亞）的工作。
伊斯德爾就讀開普敦大學期間是橄欖球明星球員和反種族隔離活動家，本來他計劃成為一名社會工作者，直到他前女友的父親——一個可口可樂贊比亞瓶裝商給了他一份見習經理的工作。他後來轉變志向為可口可樂公司工作，一路晉陞，曾經駐紮過南非、澳大利亞、菲律賓、聯邦德國、亞特蘭大總部和英國。2001年他以可口可樂希臘瓶裝公司副主席的身份退休。
伊斯德爾是個實踐派，他喜歡說起他在一條可怕的、被稱為「地獄之路」的非洲公路上駕駛可口可樂送貨車的日子。儘管工作之餘，他可以在普羅旺斯家中享受美好的生活，抿著法國名酒，伊斯德爾卻從不介意干髒活累活。跟他一起打過橄欖球的一名隊員回憶說，伊斯德爾喜歡組織進攻———「他是很棒的戰略家」。
新CEO任命公告宣佈後的第二天，伊斯德爾飛往亞特蘭大，在2004年5月5日星期三這天下午，他會見了2000名員工。會面在北大街總部的院子裡舉行，廣播裡放著迪斯科金曲「我們是一家人」。伊斯德爾告訴大家，這是他生命中排名第三的最特殊的一天，前兩名是他舉行婚禮的日子和他有了小孩的日子。他說，他的新工作是「一座必須要征服的高山」。然後他飛回巴巴多斯，做好準備搬到亞特蘭大，六月份他就要開始治理公司了。
在那時，他要爬的那座山看起來幾乎是不可逾越的。「士氣非常低落，」一位招聘人員說，「沒錯，可口可樂是一個偉大的品牌，但最近人們都說這裡變成了令人討厭的工作場所。」FBI和SEC的渠道壓貨調查、歐盟的反競爭行為調查仍在進行，可口可樂殺手抵制活動也沒停止。美國的碳酸軟飲料銷量趨於扁平化，市場似乎已經飽和，而此時碳酸飲料銷售佔到公司收入的80%。除了達薩尼瓶裝水、動樂和美汁源，公司過往尋找新替代飲料分支的嘗試總是失敗。關於含糖軟飲料導致慢性肥胖症的擔憂亦在不斷升級。紀錄片《超碼的我》中，32歲的摩根・斯普爾洛克在一個月內只吃麥當勞快餐店，體重暴增24磅，這部紀錄片的首次亮相就在伊斯德爾亞特蘭大演講的兩天後。片裡有一組鏡頭是斯普爾洛克在吃一份超大套餐，他用42盎司裝的可口可樂把食物衝下肚子，走到停車場就吐了。
不難理解，六月份伊斯德爾回亞特蘭大接手之前，道格拉斯・達夫特已經先一步逃回了他的澳大利亞老家。第一個月的工作期間，伊斯德爾保持低調。雖然伊斯德爾從前的同事說他是「我在可口可樂見過的最好的演講者和溝通者」，這位新CEO立下了前120天保持沉默的誓言，他馬不停蹄地飛往世界各地，評估覆蓋面極廣的可口可樂帝國的狀態。
他發現情況不容樂觀，正如他後來所承認的「瀰漫著一種恐懼和不滿的氛圍」。管理人員要麼脫離現狀，要麼不稱職。伊斯德爾接管了C2可樂，這是一種新引進的中卡路里可樂，既不是無糖飲料也不是全糖飲料。墨西哥和巴西的瓶裝商很不滿意被伊斯德爾稱為「惡劣」的公司廣告。過去由於定價過高和市場推廣不佳，這個產品是失敗的。
史蒂夫・海耶曾經倡導C2可樂，而伊斯德爾對它的廣告嗤之以鼻。更糟糕的是，海耶洋洋自得地與賽百味公司簽署了一份新合同，不當暗示賽百味得到的條款可能更有利，此舉極大地冒犯了可口可樂最重要的冷飲客戶麥當勞公司。開始工作的第一天伊斯德爾就飛往芝加哥，當著麥當勞CEO的面保證「我將解決這個問題。」海耶似乎對自己的命運還渾然不覺，他稱伊斯德爾是「了不起的傢伙」，宣佈他倆會成為「偉大的合作夥伴」。然而，伊斯德爾執掌可口可樂公司不到兩周，海耶就被迫宣佈即將離職。
伊斯德爾開始填補管理的空白。他任命也是可口可樂資深員工的愛爾蘭老鄉艾瑞爾・菲南擔任可口可樂瓶裝廠投資負責人，查克・福儒特擔任首席營銷官，辛西婭・麥克卡格擔任人力資源總監。但他暫時沒有找到頂替海耶的新總裁。「我根本不相信那時的公司有人能勝任這項工作，」他回憶道，「可見當時可口可樂公司繼任的管理有多麼糟糕。」
打破沉默
當內維爾・伊斯德爾在2004年6月成為首席執行官的時候，可口可樂的股價是51美元多一點，但是到9月1日股價已經跌至45美元以下。夏季軟飲料的銷售額大幅下滑，部分原因是天氣不好（太涼，又有很多颶風）和肥胖問題，但主要還是因為瓶裝廠巨頭可口可樂瓶裝公司（CCE）不斷提高價格，他們把提價作為戰略的一部分，為的是優化利潤而非提高銷量。四個分析人士將可口可樂的股票降級。9月15日，星期三，美林銀行將它對可口可樂股票的建議從「購買」換成了「中立」，股票繼續跌至41美元。
伊斯德爾原本宣誓不到10月不進行公開發言，但在那天他打破了沉默。他的發言非常直白：「我們在數量上有很多好人，但質量上卻沒有人才。」沒有什麼靈丹妙藥能扭轉乾坤。重塑「取勝文化」的關鍵是理清事實細節，「執行每天成千上萬個需要正確對待的事情」。是的，與CCE的關係充滿緊張，但這兩個兄弟公司正在討論如何解決問題。「我們需要有預見性，滿足日益重視健康的消費者的需求」，伊斯德爾說，但他堅持認為「碳酸飲料還可以繼續成長」。它是世界上最大的飲料類別，也是最賺錢的。大部分碳酸飲料的增長將來自北美以外，特別是中國、印度、印尼、巴西和非洲。他答應在兩個月內會舉行一個股票分析師會議。
他的坦率沒有起作用。9月17日，可口可樂的股票跌破40美元。伊斯德爾後來承認：「當時確有合理的猜測，如果股價下降得過低，公司可能會成為收購目標。」也許是一次槓桿收購，也可能被雀巢公司合併。「我們必須增加收入，提高底線，把我們的股票價格漲上去，否則公司可能就會失去控制。」
在這一幕的背後，伊斯德爾於10月中旬飛往布魯塞爾，會見了歐盟競爭委員會專員馬裡奧・蒙蒂，同意就五年的歐盟反壟斷調查達成和解。可口可樂公司從此允許自己的冰櫃放置一些競品飲料，連同其他讓步和承諾——如蒙蒂宣佈的那樣——「拉平了起跑線」。公司沒有承認任何罪名，也沒有支付罰款。這兩個人一拍即合。後來，蒙蒂離職的時候伊斯德爾邀請他加入了可口可樂國際顧問委員會。正如預料，10月下旬，公司公佈了第三季度的慘淡業績：全球銷量只增加了1%，而北美還下跌了3%。11月11日，伊斯德爾在紐約的廣場飯店會見了股票分析師，「沒有宏大的聲明，沒有美好的承諾。」不要期待2005年會比2004年好很多，伊斯德爾警告說。但從長遠來看，他希望銷量能夠達到3%～4%的年增長率。他宣佈永久性增加每年4億美元營銷費用，這樣年度總費用將被提高到超過20億美元。「外面的機會絕對是數不勝數的」，伊斯德爾強調，但公司需要在全球範圍內具備更好的執行，更有效的廣告和推出新的產品。「我們希望我們的員工相信，他們是可以再次成功的。」
可口可樂宣言
為了重拾信心，2005年3月起，伊斯德爾開始了為期四個月的調研項目。項目結束後，他召集150名可口可樂高管，在倫敦一家酒店裡開了三天的會。經理人們震驚地看到牆上掛滿字體放大的句子，這些句子是從內部員工調查中摘出來的。「我們不信任管理層」，其中一條說；「我們的營銷太可怕了」，第二條評價說；「我們沒有戰略」，另一條遺憾地說。伊斯德爾把第一天叫作「宣洩階段」，他將參會的高管分成許多小組進行討論。第二天，他開誠佈公地接受提問和討論。一位高管建議，公司是不是需要收購另一個大公司，就像很久以前百事可樂收購菲多利公司那樣。「我們連自己這家公司都管不好，為什麼還要去買另一家公司？」伊斯德爾問道，「還是說我們需要收購另一個公司，好讓他們來運行可口可樂公司，因為我們自己做不到？」
超過400名可口可樂員工參加了這次深入細緻的自我評估，最終產生了一本大號字體印刷的小冊子——《我們的成長宣言》，聽起來有點像是馬克思、恩格斯《共產黨宣言》的資本主義版。「近年來，作為一家公司，我們對自身目標缺乏明確的方向和共同的認識。」手冊的開頭這麼寫道，「對待挑戰，我們被動而分散，不像一個團隊。我們的目光過於短淺。」
這本小冊子裡沒有什麼驚人的創新之處，只有大量老生常談的格言。例如：「責任：事在人為，無論事情如何發展，我將承擔所有責任。」或者「創新：尋求機會，發揮想像，積極創造，享受喜悅。」宣言的核心思想是5P。自然，第一個P是利潤（Profit），然後是人（People）：成為能夠激勵員工的理想工作場所；產品組（Portfolio）：覆蓋面廣的飲料類型；合作夥伴（Partners）：瓶裝商和消費者的「共贏網絡」；以及最後一個關愛地球（Planet）：成為有社會責任感的全球公民。
宣言不涉及細節問題，至少它承認問題是存在的，並提供了未來的藍圖。最重要的是，它讓員工充分參與製作，表達了管理層對員工的真心關懷。「宣言成了他們自己的計劃，」伊斯德爾說，「不需要上傳下達或者兜售這本手冊，他們創造了它，也相信它。」
轉型的一年
正如預測的那樣，2005年被證實仍是處於觀望的一年，股價一直顛簸在40美元出頭。3月，伊斯德爾高調地任命了兩位經理。45歲的瑪麗・明尼克是有22年工齡的資深員工，之前負責運營可口可樂亞洲業務，她被調到亞特蘭大總部任「營銷、創新和戰略發展」總監，這是一個新的職位。這樣，她就成為可口可樂公司有史以來最有權力的女性領導。與她強硬、苛刻的個性相對應，她獲得了兩個綽號：「可怕的瑪麗」和「憤世嫉俗者明尼克」。一些觀察人士猜測，她可能會成為伊斯德爾的接班人，不過可口可樂北美負責人艾瑞爾・菲南和唐・克勞斯同樣是有力的競爭者。
伊斯德爾同時召回了穆泰康（Muhtar Kent），由他帶領一個新部門，這個部門負責管理北亞、歐亞大陸和中東地區業務，包括日本、中國和俄羅斯。現年52歲的穆泰康是一名土耳其裔美國人，他曾是伊斯德爾在東歐工作時的得力助手，20世紀90年代初冷戰結束的時候，可口可樂曾在東歐迅速佔領市場份額。「我們那會兒是公司的牛仔。」伊斯德爾深情地回憶道。但在1998年，穆泰康從澳大利亞阿瑪提爾可口可樂瓶裝公司辭職，1996年他曾經做空了該公司股票，而他辭職不久該公司就宣佈了令人失望的股市結果，這使得他的辭職看起來涉及了非法內幕交易。穆泰康聲稱，他的財務顧問在未經他參與的情況下就做空了股票，他的辭職時機是一個「糟糕的巧合」。但是他的聲譽因此事而受損，也放棄了32.4萬美元的股票盈利並支付了調查費用。
從那之後，穆泰康到了艾菲飲料集團擔任首席執行官，這是一家土耳其的可樂瓶裝商和啤酒生產商。這起醜聞「已經是過去時了」，一位可口可樂公司發言人說，伊斯德爾稱讚穆泰康「對發達國家和發展中國家的市場運營、品牌建設都有著深刻的理解」。
2005年，公司開始生產新的飲料品種。在高咖啡因的「能量飲料」市場，紅牛是開路先鋒，現在的領頭羊是「搖滾明星」（Rockstar）和「怪獸」（Monster）。為了跟它們競爭，可口可樂推出了「全速」（Full Throttle），營銷目標是青年藍領肌肉男，正如一個經理所說的那種「男人中的男人」。被吹捧為混合型柑橘能量飲料Vault的推出，是繼2002年可口可樂推出的命運多舛的Surge失敗後，對百事可樂的激浪（Mountain Dew）的新一輪挑戰。動樂系列新品動樂Option也一併推出與百事可樂果味維生素飲料Propel Fitness競爭。
但最大的賭注壓在了六月份推出的零度可樂（Coca-Cola Zero）上，這是可口可樂公司推出的第二種低卡路里的可樂。已經取得了巨大成功的健怡可樂主要吸引女性消費者，零度可樂面向的是那些對體重很注重，但又不想喝略顯女氣的減肥飲料的男性。公司分發了2000萬份免費贈飲，並推出電視廣告。廣告中，歌手加瑞特・達頓將1971年經典的山頂廣告歌曲改編成了「冰爽巔峰」一曲，宣傳語是「人人冰爽」。廣告在費城的房頂拍攝，感覺是對原版經典廣告進行了hip-hop風格的扭曲，改編曲唱道：「我想要讓世界冰爽一下，停下腳步並微笑。我想要給你買一瓶可樂，讓你持續冰爽。」
這次新品推進活動失敗了，初期銷量乏善可陳。因為要避免同樣作為低卡路里可樂的零度可樂侵蝕到健怡可樂的市場，這條廣告傳達的信息是模稜兩可的，沒有突出零度可樂最重要的賣點就是「零卡路里」熱量。9月，伊斯德爾指示口味研究員使用原始可口可樂配方來調製零度可樂，甜味則用阿斯巴甜和安賽蜜甜代替糖分。11月，一條新廣告帶著新的信息出現：「仍是可口可樂的味道，卡路里含量卻為零……試著相信吧！」伊斯德爾堅稱零度可樂正在逐步達到預期，但其未來仍不明朗。
經典可口可樂的營銷行動也不甚明確。瑪麗・明尼克推翻了所有史蒂夫・海耶時期設計的可口可樂廣告，沒有一條被播出。2005年7月，她在巴黎與八個廣告公司開了一次會，請他們提交能夠重振可口可樂標誌性地位的廣告。來自俄勒岡州波特蘭的威登肯尼迪廣告公司在這次激烈的競爭中拔得頭籌，其大部分創意都取自以前的可口可樂廣告——由海耶所推崇的博林卡梅隆公司完成的廣告。儘管博林卡梅隆公司沒有在這次廣告競選中勝出，他們創作的另一個廣告《天鵝之歌》還是得到了熱播，這條聖誕廣告再次帶回了人們鍾愛的可口可樂北極熊，還有可愛地抿著可樂的小企鵝。
烽煙四起
2005年的大部分時間裡，內維爾・伊斯德爾都忙著四處救火。4月，可口可樂公司與美國證券交易委員會達成和解，同意加強內部會計控制，司法部同步結束了對公司為期兩年的調查。可口可樂公司未支付任何罰金，既沒有承認也沒有否認關於渠道壓貨的指控。
但是，肥胖症帶來的問題還未解決。可口可樂同意在標籤上清晰地註明卡路里含量，但這並不能平息批評聲，人們希望含糖的可樂飲料從學校中撤出去。6月，新澤西州第一個禁止在高中銷售軟飲料。8月，美國飲料協會宣佈，可口可樂、百事可樂以及其餘的軟飲料公司將會自行禁止在小學和中學銷售含糖碳酸飲料，但仍允許高中的自動售貨機裝載一半的碳酸飲料。
儘管有38個州都考慮是否立法規範學校營養問題，這種權宜之計仍然不能讓批評者們滿意。他們指出，美汁源橙汁比等量的可口可樂含有更多的卡路里，而運動飲料則含有等量汽水大約一半的熱量。2005年11月，在針對煙草的集體訴訟中獲勝的律師將目光投向了軟飲料。法學教授理查德・戴納德說，學校裡放飲料的冰櫃「就好比學校裡多了一台香煙機」。律師們打算以欺騙性廣告為由提起訴訟，他們認為，學校放置自動售貨機會讓學生以為「裡面的東西無害」。咖啡因加糖是一種「孩子們很難拒絕的有毒的雞尾酒」，另一位律師說。
公眾輿論風向也跟著發生了變化。甚至在可口可樂的故鄉，《亞特蘭大憲政報》也發表社論稱：「學校應該結束他們與軟飲料行業的邪惡聯盟」，認為「律師打擊碳酸飲料的行為不能停」，還認為他們應該一併對付垃圾食品。
「我不認為碳酸飲料本身有什麼錯」，內維爾・伊斯德爾回擊道，但「有些消費觀念」需要重新樹立。為了重樹消費觀念，可口可樂成立了衛生和健康飲料研究所，以支持營養方面的研究、教育和宣傳，幫助創造健康的飲料。達夫特時代啟動的「跟上步伐！」項目，已經有了超過100萬學生參與。現在，可口可樂公司邀請自行車選手蘭斯・阿姆斯特朗和其他體育明星來宣傳「活力」項目，鼓勵六年級學生鍛煉身體和均衡飲食。項目所用的資料上沒有印可口可樂的標誌，但也沒有在營養建議上提及飲料這一項。
肥胖不僅僅是美國的問題。據世界衛生組織統計，超過10億成年人有超重問題，「肥胖已成為全球通病。」作為回應，可口可樂在澳大利亞舉辦了「活力因子」活動，在丹麥贊助了自行車比賽，在泰國積極推進「泰國孩子動起來」校園活動，並開始在韓國、意大利和中國開展鍛煉計劃。在菲律賓，可口可樂引導Nutribreak項目，提供果汁飲料和富含蛋白質的食品補充劑來防止營養不良。
同時，可口可樂公司又贊助了「消費者自由中心」（CCF），一個最初是為煙草行業作辯護的前沿公司組織。2005年，CCF在報紙上刊登了一整頁廣告，痛斥所謂「食品警察」和那些「強行灌輸肥胖症頑固思想」的出庭律師。可口可樂公司的一位發言人承認，公司付錢讓CCF提供「辯論中的另一種聲音」，不過她又補充道，可口可樂公司「非常認真地對待肥胖問題」。
2005年4月，伊斯德爾主持了他的第一屆年度股東大會，對各種惡意評價作出防禦：哥倫比亞謀殺案、印度水源消耗、兒童肥胖問題和塑料瓶問題。「作為一個前學生活動家，」伊斯德爾帶著明顯的真誠說，「我以開放的態度面對哥倫比亞的問題。但最終我得出的結論是，這些指控都不是真的。」他引用了公司聘請的加州監測機構——卡爾安全公司（Cal Safety）最近完成的一份調查報告。但可口可樂殺手抵制活動的雷・羅傑斯隨後上來講話，他痛斥這份報告「無異於監守自盜」，因為這份報告是可口可樂付錢寫的。卡爾安全公司只看到了哥倫比亞瓶裝商的當前狀況，卻沒有看到過去發生的謀殺。羅傑斯和大學生活動人士呼籲進行一項獨立調查。
密歇根大學威脅說，如果公司不委託獨立審查，學校就會禁止可口可樂產品銷售。公司擔心獨立調查結果可能會被用在未決訴訟上，提出異議。於是密歇根大學在2005年年底將可口可樂逐出校園，其他8所大學也加入了禁止軟飲料銷售的陣營。
此事發生前的一個月，國際勞工權益基金起訴可口可樂公司和一家土耳其瓶裝商，指控該公司因為工人想要組織工會就解雇了他們。當地工人佔領了一個伊斯坦布爾瓶裝廠，這些人及其家庭成員遭到了警察的拷打。可口可樂公司表示，雖然他們的工作是運輸可口可樂產品，這些抗議者簽的都是第三方合同。
2005年全年，可口可樂在印度的用水問題持續引發衝突。Plachimada的工廠仍處於關閉狀態，公司發現即使工廠完全停工，當地的水供應量還是繼續減少。放眼別處，Mehdiganj的抗議活動正在升級。「我種的莊稼都不長了，我的芒果樹也不結果了。」一個住在瓶裝廠旁邊的農民抱怨說。其實飲料行業的用水量僅僅佔印度總用水量的0.02%，有81%的水都用來灌溉了。第二年，邁克爾・斯佩克特在《紐約客》的一篇文章中寫到：「30年前，印度有200萬口井，而今天印度有2300萬口井……因為水資源枯竭，大量水井被遺棄，農民們開始互相爭奪、自相殘殺。」有的人甚至自殺了。但可口可樂在這裡是最容易背黑鍋的惡人。
「我們怎麼可能會摧毀和耗盡對我們的業務如此至關重要的東西？」哈利・奧特責問，他擔任可口可樂公司新設的「全球優質水源中心」主任。可口可樂不僅要用水生產飲料，也要用水來清洗和處理。公司開始進行雨水收集，聲稱要讓大量被浪費的水返回地下蓄水層，但在旱季，幾乎沒有雨水可以收集。
全球優質水源中心的成立代表了《我們的成長宣言》「5P」中的「關愛地球」。2005年7月，公司印發了《向可持續發展進發》，伊斯德爾寫到：「世界面臨的問題比以往任何時候都更為緊迫，這些問題影響著我們所有人。如果某地正遭受著缺水的危機，我們也會有這一天。如果艾滋病病毒在公司駐紮的地區肆虐，受影響的將會是我們的員工、我們的客戶和消費者。」公司將專注於飲水、艾滋病、健康衛生（肥胖）的問題。可口可樂公司開始努力在其工廠中使用更少的水，改善廢水處理，並提倡使用清潔、安全的飲水途徑。
作為非洲最大的私有企業僱主，當地大規模的艾滋病毒流行對可口可樂公司有著直接的影響。可口可樂公司向所有員工提供自願體檢和抗反轉錄病毒治療，並支持公共教育項目，更利用其卡車在運輸分銷飲料的同時分發安全套，以對抗艾滋病傳播。
《向可持續發展進發》中特別提及了公司在學校裡開展的鍛煉和營養項目，強調可口可樂生產的是健康的飲料。「我們越來越多地提供低卡路里和零卡路里的替代飲品，還有果汁飲料、水、運動和能量飲料、茶、咖啡、大豆飲料以及營養強化飲料。」
當然了，可口可樂公司就是從這些飲料中獲利的，但很明顯，內維爾・伊斯德爾是在追求如前首席執行官保羅・奧斯汀所說的那種「光環效應」。不過，在對每個細節的審查都越來越嚴格的今天，要有個好名聲並不容易。例如，美國人權觀察組織最近記錄，為可口可樂提供甜味劑的薩爾瓦多糖料種植園正在使用童工。這些孩子只有10歲左右，因為不斷揮舞大砍刀而受傷。雖然沒有孩子參與煉糖工作，可口可樂公司在《向可持續發展進發》中承認：「在薩爾瓦多，的確存在家族農場或者合資農場使用童工的問題。」
轉折點
雖然挑戰依然存在（新的問題還在不斷浮出水面），伊斯德爾的計劃似乎在2006年初起作用了。2月，可口可樂公司公佈了令人鼓舞的消息，2005年銷量增加了4%。就在四月份的年度股東大會之前，密歇根大學結束了對可口可樂的禁令，因為可口可樂公司安排了第三方調查，由聯合國的國際勞工組織（ILO）實施，調查哥倫比亞瓶裝廠的勞工情況。公司還尋求受人尊敬的非營利組織——能源和資源研究所（TERI）的幫助，請其亞洲辦公室調查印度水消耗的指控。並且，伊斯德爾還聘請了資深勞工類律師埃德・波特作為公司的全球勞動關係主管。
像往常一樣，雷・羅傑斯又帶著他的「可口可樂殺手」論調在年度會議上第一個發言，他把計劃中的國際勞工組織調查叫作「一個新的騙局」，但這一次伊斯德爾牢牢地掌控了會議。「我們正在努力成為你期望我們成為的那種公司，」這位首席執行官說，「今天我要跟你說的就是，這種轉變已經完成了。」可口可樂公司第一季度利潤增長了10%，銷售額增長5%。為了展示對未來充滿信心，伊斯德爾表示，公司今年計劃要回購逾20億美元的股票。他還低調地將穆泰康提拔到一個新的職位上，負責除北美以外所有地區的可口可樂業務，這表明穆泰康可能會是他的接班人。
可口可樂適時地推出了咖啡味可樂Blak，針對女性的Tab Energy能量飲料將很快上市。作為與雀巢合作的一部分，可口可樂計劃推出Enviga綠茶產品，這種產品據說可以燃燒卡路里，所以它實際上是一個比低糖飲料還減肥的飲料。
新的廣告活動開始了：「歡迎享受可樂人生」（Welcome to the Coke Side of Life），據《廣告時代》的鮑勃・加菲爾德說，這是「很長、很長時間以來最好的可口可樂廣告」，它強調「倒汽水的時候那種絲絲作響、泡泡裂開的聲音……這是地球上最迷人、最提神和最讓人開胃的聲音。」一個可愛的廣告《鈴聲》描繪的是，男孩坐在公園的長椅上，旁邊坐著一個漂亮女孩，他試圖弄出奇怪的手機鈴聲來吸引她的注意。然後一瓶可口可樂從他的背包裡鑽出來，湊近他的耳朵說：「喂？」他把可樂交給旁邊的漂亮女孩，說：「電話是找你的（It's for you，也有『這是為你準備的可樂』的意思）」。《鈴聲》成為當月最受歡迎的電視廣告。
為了扭轉雪碧的銷售頹勢，公司為這種檸檬-酸橙味汽水推出了前衛的廣告。其中一個廣告有兩個相撲手，一個塗成綠色代表檸檬，另一個塗成黃色代表橙子，兩個人撞到一起變成了一個人，創造出所謂「lymon」口味，可口可樂稱這個系列叫「SubLYMONAL」廣告。觀眾可以錄下廣告，找到隱藏的代碼，在www.sublymonal.com上輸入代碼以瞭解更多內容或獲得獎品。這類新奇廣告的主要目標群體是青少年。
雪碧是第一個邁入社交網絡廣告時代的品牌。同時，可口可樂還推出MyCokeRewards.com網站，讓消費者註冊賬戶，通過輸入瓶蓋裡面或者12罐裝可樂紙殼內部的代碼積累點數，贏取獎品。一年之內，有500萬人註冊了賬號，公佈的獎品有視頻租賃、雜誌訂閱、音樂下載，或者更多的可口可樂飲料。平均每一秒鐘就有7個代碼被輸入。可口可樂通過這個網站收集了大量關於消費者「心理」的數據，如他們的興趣和口味，並加以整理和歸類。由於傳統廣告越來越跟不上電視觀眾的節奏，零度可樂贊助了「淘金熱」，這是一個歷時七周的真人秀，參賽選手喝水的時候總是在猛灌零度可樂。
商業間諜、農藥和談判
2006年7月5日，星期三，可口可樂公司行政助理、41歲的喬亞・威廉姆斯被捕，罪名是出賣商業機密給百事可樂。5月的時候，一封信出現在百事可樂公司總部，郵戳顯示來自紐約布朗克斯區，信裡說將會提供「非常詳細的和機密的信息」。信件的署名是「Dirk」，自稱是可口可樂高管。百事公司迅速把這封信交給了可口可樂公司，後者立即向聯邦調查局FBI報案。FBI隨後布下圈套，這個叫Dirk（全稱Ibrahim Dimson of the Bronx，布朗克斯的易卜拉欣・蒂姆遜）的人上鉤了，說可以提供未披露的新可口可樂產品樣本，要價75,000美元，加上額外事項再要150萬美元。6月，可口可樂公司的攝像頭捕捉到喬亞・威廉姆斯把文件和一個裝有液體的容器塞進蒂姆遜的包裡。事情敗露了，原來這個「蒂姆遜」是有前科的，他跟另一個叫作埃德蒙・杜漢利的人一起服過刑，現在住在亞特蘭大郊區的迪凱特，而拿東西的威廉姆斯是杜漢利的朋友。
這兩個男人對罪行供認不諱，但威廉姆斯堅持說她是一個無辜的受騙者。她在法庭上說，她確實是把文件和飲料樣品拿回家了，但那只是為了工作的需要。她的老闆哈維爾・桑切斯・拉美拉斯是個以「神聖的可口可樂」名義掌控營銷的人，她經常都承受著巨大的壓力。她說，可口可樂公司的客戶群「大得像個沒有『那家』（指百事）公司的城市」，拉美拉斯「非常咄咄逼人、沒有耐心、不允許任何錯誤」。她拿走的文件叫「紅皮書」，是一份涵蓋人口和消費者趨勢的機密營銷報告。庭審時法官表示，準備允許近700頁涉案文件公開，可口可樂的律師當場抓狂，法官不得不作出了讓步。
不出所料，威廉姆斯被判有罪，並判處8年監禁。這場出售可口可樂秘密文件的陰謀是業餘而天真的，而且他們拿到的「商業機密」可能根本不算什麼，但這次事件揭示了北大街總部裡的高壓氣氛。
世界的另一邊，一個更嚴重的商業機密正受到威脅。2006年8月，新德里科學與環境中心聲稱，他們在可口可樂和百事可樂產品中發現了超過允許值24倍的農藥含量，這無異於是在印度原本就動盪的局勢扔了一顆炸彈。因為此事，印度最高法院要求兩家公司披露其產品成分，並回顧了1977年可口可樂因為拒絕揭示秘密配方而被迫退出印度的事。可口可樂公司設法避免災難性的結果，但還是有三個州禁止在學校和政府機關銷售軟飲料，喀拉拉邦則完全禁止銷售，抗議者們打碎了瓶子。
公司引用自己實驗室的結果來否認這些指控，但仍對實際的農藥含量採用含糊不清的描述，也許是因為飲料裡真的含有少量的農藥。印度的地下水受到嚴重污染，大多數食品都含有農藥殘留。然而，一位印度辯護者說：「你可以每天喝一聽可樂，連續喝兩年，攝入的農藥量還不及你喝兩杯茶喝進去的量那麼多。」可口可樂打出一條廣告標語：「有沒有更安全的飲料？」公司播放的最有效的一個電視廣告以阿米爾・汗為主角，他是印度極受歡迎的電影明星，以注重社會責任聞名。廣告中，阿米爾指著一根試管講解，試管由一個穿著實驗室白大褂、站在可口可樂瓶裝廠裡的人拿住，接著阿米爾從生產線上抓起一瓶可口可樂，一飲而盡。他邀請電視觀眾一起來參觀瓶裝廠，有數千人響應。銷量得到提升，危機結束了。
同時，可口可樂公司仍在設法壓制「可口可樂殺手」抵制活動那刺耳的聲音。可口可樂全球勞動關係主任埃德・波特打電話給特裡・科林斯沃斯，就是代表國際勞工權益基金起訴的那位律師，波特恰好跟他是舊識。波特說：「特裡，這件事上我們可以共同努力，我想讓我的女兒高興！」原來波特的女兒是個大學生，當他告訴女兒他的新工作時，她大聲說：「爸爸，你不會要給『殺手』可口可樂公司工作吧？」2006年8月，科林斯沃斯和波特合力促成了可口可樂公司、律師和哥倫比亞Sinaltrainal聯盟之間的仲裁調停。10月，在這個案子上磨了5年的邁阿密法官何塞・馬丁內斯駁回了這起外國人侵權訴訟，稱沒有足夠的證據證明可口可樂工廠經理與非法軍事組織罪犯有聯繫。他警告說要反對「毫無根據的針對公司實體的非法國際審查」。
科林斯沃斯同意推遲上訴申請，等待談判的結果。為了表示誠信，Sinaltrainal將會減少抵制可口可樂的公眾活動。談判條款框架被迅速草擬出來。可口可樂公司將會補償哥倫比亞案件受害者和他們的家人，並達成一項新的工人權利政策。律師方務必要叫停瘋狂的雷・羅傑斯的可口可樂殺手抵制活動。但對精確的細節達成一致並不是那麼容易，這場本來只需要六周完成的談判，最後持續了一年半。
與瓶裝商的緊張局勢
將目光再轉回美國，可口可樂公司和瓶裝廠之間的緊張關係越來越激烈。情況開始於2006年1月，沃爾瑪超市要求可口可樂公司配送動樂到沃爾瑪的倉庫。在那之前，瓶裝商一直是把飲料直接送到商店貨架上，以確保產品得到良好的展示。但這樣的服務會增加成本，沃爾瑪要求新的處理辦法。因為擔心沃爾瑪會推出自己的運動飲料來代替動樂，可口可樂公司同意了它的要求，命令其兩個最大的瓶裝廠從此以後只配送到沃爾瑪的倉庫，由這家連鎖超市巨頭負責將飲料上架。56家小瓶裝廠聯名起訴可口可樂公司和它最大的瓶裝廠——可口可樂瓶裝企業（CCE），聲稱直接配送到貨架上是「成功營銷的核心」。自20世紀70年代以來，公司還沒有發生過這樣的內戰。Ozarks可口可樂瓶裝廠的CEO說：「這就像起訴你的家人一樣，我不能吹牛說我們的內衣上都印有可口可樂標誌，但其餘的一切都是跟可口可樂聯繫在一起的。」一年後，這個案子結案。選定的產品將繼續配送到倉庫，而瓶裝企業能夠收到一些由此產生的利潤。
同時，瓶裝廠巨頭CCE又反過來對可口可樂公司嗤之以鼻，嘲笑他們生產非可樂產品——比如跟雀巢合作的冰爽茶，銷量不佳後又推出了亞利桑那茶和新品Gold Leaf瓶裝茶。內維爾・伊斯德爾認為CCE的管理「非常差」，向CCE的首席執行官約翰・埃爾姆施壓，使他在2005年年底離職了。但是新的CCE首席執行官約翰・布洛克又惹惱了伊斯德爾，他提出了一系列漲價，威脅到了可口可樂的市場份額。可口可樂公司以濃縮液漲價作為回應。「這是一個痛苦的、針鋒相對的交易。」伊斯德爾回憶道。
這位沮喪的首席執行官啟動了「內燃機計劃」，試圖將獨立生產商合併到CCE，以提高成本效率。CCE董事會拒絕了這個計劃。作為帶有敵意的回應，伊斯德爾要求可口可樂公司董事會批准CCE收購，但董事會擔心這會導致價格拉鋸戰或者吸引外部買家攪局。伊斯德爾只能作罷。
撤離學校
2006年，康涅狄格州投票決定將所有碳酸飲料撤離學校，使「軟飲料是否應該進入學校」的爭論達到了白熱化。可口可樂公司一直在與集體訴訟的律師和公共利益科學中心斡旋，希望能避免對簿公堂。同時，公司又與美國心臟病協會和前總統比爾・克林頓的基金會進行討論，最終（連同其他飲料公司）達成一個無償解決方案。可口可樂、百事可樂和其他飲料公司將逐步淘汰公立和私立學校裡的所有碳酸飲料，這個過程需要在三年內完成。
伊斯德爾抱怨這個解決方案不合理，無糖的汽水不准賣，而高糖的運動飲料和果汁卻允許銷售。他的顧問告訴他說，問題在於無糖汽水裡的人工甜味劑阿斯巴甜，傳說這種東西會導致許多疾病，從失明到多發性硬化都有可能。伊斯德爾很是惱火，他義正詞嚴地評述道：「沒有任何證據表明阿斯巴甜會帶來健康風險。」幾天後，伊斯德爾出席「富布賴特獎」頒獎典禮，將可口可樂公司贊助的「促進國際交流」獎頒給了比爾・克林頓，他推薦克林頓嘗了他慣常喝的健怡可樂，然後感歎說：「真是太遺憾了，孩子們再也不能在高中買到健怡可樂了。」克林頓隨後介入協調，無糖的碳酸飲料又被放回了批准銷售的表單中。
2006年5月這項決定被宣佈之後，法學教授理查德・戴納德呼喊道：「要是有被起訴的威脅，這就不會發生了。」公共利益科學中心的邁克爾・雅各布森抱怨說：「我想要的是完全擺脫佳得樂和低糖碳酸飲料。」但他的批評是無力的，也不會再有集體訴訟了。
繼承人
時間到了2006年年底，伊斯德爾提拔穆泰康成為公司總裁兼首席運營官，這等於明確地冊封他為可口可樂王位的繼承人。那一年，穆泰康的成績是令人印象深刻的，國際銷量增長率達到6%。伊斯德爾稱穆泰康為「一個具有高度誠信和資深能力的人」。穆泰康為當年做空澳大利亞公司股票的行為辯解，他說那是一個「10年前犯下的誠實的錯誤，事情接受了全面調查並已經完全解決」。現在他計劃專心重振北美碳酸飲料的銷售。
此時，唐・克勞斯察覺到穆泰康繼位的可能性比他大很多，於是他跳槽到高樂氏公司當了CEO。北美可口可樂業務總監的位置空出來，由資深員工J.亞歷山大・「珊迪」道格拉斯補上。由於競爭無望，瑪麗・明尼克也在幾周後離開可口可樂公司，穆泰康現在成了兩個可口可樂營銷高管的頂頭上司。
很快事情就明朗了，伊斯德爾和穆泰康成了真正意義上的合作夥伴，就像伊斯德爾所說的那樣，他們之間有著「全心全意」的信任。穆泰康管轄的國際市場範圍下，有一家收購來的菲律賓瓶裝廠境況不佳。這時他跟伊斯德爾說：「你去運作一下，好不？畢竟你過去在那邊積累了很多經驗。」伊斯德爾稱他們倆為「組成一個整圓的兩個半圓，分別管理著一半的公司」。穆泰康宣稱：「我們對事業有著相同的激情，相同的優先級。」
這些優先級就是要首先扭轉國際問題市場的局勢，比如印度、日本和尼日利亞，現在這些市場的銷量都得到了二次增長。「但北美市場仍然是個短板。」穆泰康說。2007年第一季度，國際銷量上升了9%，北美銷量反而下降了3%。伊斯德爾指出，北美人口只佔世界人口的5%，北美以外的地方才是未來的增長方向。儘管如此，國內市場仍然是至關重要的。
穆泰康承認，美國的情況讓他「很不愉快地認識到有的問題是如此根深蒂固」。他回憶說，在20世紀80年代，他經常從東歐帶團隊到美國來，觀摩可口可樂公司是如何正確地做事的。然而「今天的波蘭市場看起來好太多了，管理也好太多了。」他說。這些都要落實到具體細節上。可口可樂的標誌必須無處不在，包裝必須能夠吸引衝動型消費者，必須有正確的定價，也必須有正確的市場營銷策略。
卸下目標重任
2007年1月，可口可樂繼1998年以來再次回到超級碗比賽，一個30秒的電視廣告就要260萬美元。這條卡通廣告模仿了遊戲《俠盜獵車手》，在狂野的城市大道上，一個穿著皮夾克的年輕人從車上跳下來，從商店裡抓起一瓶可口可樂，然後迅速移到一輛敞篷車邊，車主嚇壞了。但是主人公不僅付錢給了店主，還把可口可樂給了車主，然後他又往街頭歌手的吉他盒裡投了錢，歌手低吟：「付出一點愛，愛會回報你。」廣告情節中，這位英雄繼續做著其他跟可口可樂有關的好事。
這是一個有效廣告，而同年的另一個廣告《快樂工廠》將成為經典，最終它為可口可樂提供了全新的主題：一個年輕人把硬幣投入自動售貨機的插槽中，接著廣告以動畫的形式展現了機器內部極盡繁複的世界：滾動的硬幣促發了一系列連鎖反應，驚起許多小精靈，他們抓著空可樂瓶飛到空中，然後把瓶子裝滿可樂、封裝、冷凍。一群狂歡的隊伍護送著瓶子，讓它從斜坡上滾下，而我們毫不知情的消費者正好從售貨機下方的槽中拿到這瓶可樂。《快樂工廠》的原始創意是由紅線公司（Red Cell）提出的，創意來自2005年翻拍的電影《查理的巧克力工廠》。不過威登肯尼迪廣告公司荷蘭分部以自己的方式重新演繹了這個廣告。
這兩個「歡迎享受可樂人生」系列廣告異想天開又積極樂觀，但它們卻沒能阻止含糖可樂市場份額逐步下降的趨勢，因為這種飲料被視為導致肥胖症的主要原因。伊斯德爾發動了「卸下目標重？」活動，活動的一項內容是可口可樂高管不再說「碳酸飲料」了，他們改口為「起泡飲料」。伊斯德爾堅持認為零度可樂、健怡可樂和其他低熱量飲料應該被當作健康的飲料。他說，電腦遊戲的危害跟碳酸飲料一樣多——哦不對，跟起泡飲料一樣多。現在的孩子不能成天坐著，他們需要動起來，鍛煉起來！
然而，可口可樂同時也努力讓更多的年輕人待在電腦前，好將更多的飲料賣給他們。2007年3月，一個巧妙的偽紀錄片廣告推動了零度可樂的銷售。廣告中，經典可口可樂讓律師起訴零度可樂，理由是「口味侵權」——因為零度可樂的味道跟可口可樂的味道是一樣的，難以區分。偷拍攝像機對準真正的「可樂律師」，扮演經典可口可樂高管的人淡出鏡頭。「這條廣告是要讓可口可樂的消費者對零度可樂產生新的認知：它不是被當作單純的低糖產品設計出來的，它的口味跟可口可樂很相近。」設計這條前衛廣告的邁阿密公司Crispin Porter+Bogusky（簡稱CP+B）的執行官說。由於廣告主要針對年輕人，它選擇通過YouTube和電子郵件而不是電視進行傳播，這也是可口可樂的營銷策略轉變和創新的一部分。
一開始，可口可樂營銷人員對如何在瘋狂的、不可預測的、民主的互聯網世界營銷是不太確定的。2005年，玩雜耍的福瑞茲・格魯伯和他的律師朋友斯蒂芬・沃爾茲發現，把曼妥斯糖果扔進健怡可樂後會引起碳酸噴發，加上噴嘴後爆發得更厲害。兩人在緬因州鄉下格魯伯的家裡做實驗，並拍下實驗過程。2006年6月，這兩個人在www.eepybird.com上發佈了搞笑視頻「實驗137」。視頻裡他們穿著白大褂，戴著護目鏡，編排了一個奇妙的、變化多端的噴發表演，用掉了101瓶兩升裝健怡可樂和523顆曼妥斯。兩分鐘視頻的最後，是他倆互舉一瓶健怡可樂乾杯，然後又笑又鬧，把可樂噴了對方滿身。
視頻像病毒一樣傳開，吸引了數以百萬計的觀眾觀看，格魯伯和沃爾茲還上了《大衛・萊特曼晚間脫口秀》和《今日秀》節目。可口可樂公司最初對這個奇怪的化學反應避而不談，但隨後就熱情地接受了它。他們邀請格魯伯和沃爾茲到北大街總部做客，演示他們的噴發實驗，還請他們在可口可樂網站上主持「實驗214」活動長達數月。
包裝也有助於增加飲料銷量。在澳大利亞，零度可樂銷售額突飛猛進。為什麼呢？部分原因是，零度可樂的瓶子和罐子是很獨特、很有男子氣概的黑色。於是零度可樂在北美也改用黑色，追求穆泰康推行的所謂「紅-黑-銀」策略——紅色代表傳統可口可樂，黑色為零度可樂，健怡可樂則是銀色。2007年，可口可樂還推出了健怡可樂Plus，加入了煙酸、鋅、鎂、維生素B6和B12，以吸引關注健康的女性。
2007年2月，可口可樂以2.5億美元收購了新澤西Fuze飲料公司，這家公司成立六年，生產強化果汁和茶，茶類品牌有Slenderize、Refresh和Vitalize，一般是香蕉椰奶或桃子芒果混合口味。這些茶裝在長瓶子裡，配有五顏六色的水果圖片。Fuze公司也銷售兩種能量飲料NOS和Rehab，Rehab具有解宿醉的作用（這也是可口可樂最初的賣點之一）。
三個月後，另一起大型收購蓋過了這次收購的風頭。可口可樂公司收購了總部設在紐約州白石市的Glaceau公司，收購價達到驚人的41億美元。1995年，創始人大流士・比科夫創造了「智能水」（Smartwater），這是一種加鈣蒸餾水，然後他又推出了添加天然水果調味的「鮮果水」（Fruitwater）。2000年的一個早上，比科夫用Smartwater沖服一片維生素C，這給了他靈感創造「維他命水」（Vitaminwater），迅速啟動銷售。五年後，他告訴記者，健康飲料的激增趨勢不是一時的流行，「這種潮流不會消失，Glaceau品牌要引領這場革命」。
穆泰康表示贊同，他親自向比科夫示好，並同意了這場天價收購，儘管Glaceau公司去年只公佈了3.55億美元的銷售額。得到可口可樂公司大規模分銷渠道和營銷上的支持，穆泰康預測「維生素水」及其他「水」可能會成為美國乃至海外的大品牌。受到這些收購的鼓勵，CCE不再分銷亞利桑那茶，承諾只負責可口可樂旗下產品。
可口可樂背負的目標重任可能小一些了，但仍需努力。公司起訴一名阿根廷博客誹謗達薩尼瓶裝水，博客說那是「致癌水」。康涅狄格州司法部長髮起攻擊，目標是可口可樂的綠茶飲料Enviga，這種飲料號稱「負卡路里」，宣傳語是「能刺激你的新陳代謝，燃燒卡路里」。司法部長說這是「巫毒營養」，同時由公共利益科學中心提起了訴訟。可口可樂最終取得庭外和解，修改了Enviga的標籤，澄清只喝這個飲料並不能減肥。
公司還解決了另一個與健康有關的可怕訴訟。VaultZero和菠蘿味芬達中發現了可溶性易燃物質苯，這是由於飲料中的苯甲酸鹽（一種抗菌、抗壞血的酸劑）產生了化學反應。而糖可以阻礙反應，所以這種反應只在添加人工甜味劑的飲料中發生。可口可樂公司後來祛除了這種抗壞血酸。
可口可樂新世界
不過，只有少量消費者關心這些關於健康爭論的小波折。現在，來到亞特蘭大的遊客可以參觀可口可樂新世界博物館了，它於2007年5月開業，緊鄰巨大的新喬治亞水族館，位於奧林匹克紀念公園南面。新博物館的建築體積是老博物館兩倍大，後者位於老舊的亞特蘭大Underground地區。終於，那位嗎啡上癮的可口可樂創始人還是得到了他應有的地位，伊斯德爾委託設計師豎起一座約翰・彭伯頓的雕像，每個參觀者在付15美元門票進入這個充滿可口可樂廣告和紀念品的幻境之前，都能在入口處的「彭伯頓區」看到他的身影。
首先，參觀者會進入「快樂工廠」劇院，穿著有泡泡圖案紅色服裝的「可口可樂大使」先做一番活力演說，接著屏幕上會放映一段8分鐘的「快樂工廠」短片，帶領大家進入虛幻的售貨機內部世界。之後遊客就可以自由參觀博物館了：體驗慢動作下的可樂生產線，在4D影院中顛簸搖晃並被噴一臉水，在「完美瞬間」劇院觀看經典廣告，試喝全球各地的可口可樂旗下品牌飲料，得到一瓶免費的8盎司可樂，最後從可口可樂商店出門——在商店裡人們可以花掉更多的錢，這裡有5500種印有可口可樂標誌的商品以供挑選。每年有100萬人參觀可口可樂新世界博物館。
在可口可樂新世界博物館4D影院外的交互式幕牆上，放映著許多可口可樂公益行動的宣傳片，雖然這個設計不佳的展示並未吸引太多人的注意。不過，從內維爾・伊斯德爾的角度，這些行動是很重要的。2007年1月，他在瑞士達沃斯世界經濟論壇上強調，可口可樂努力減少碳排放和節約用水，積極與綠色和平組織部署節能製冷機組以減少氟利昂的使用，這種碳化物導致全球變暖的作用比二氧化碳強1000倍。因為可口可樂公司在全球擁有1000萬台冷櫃和自動售貨機，將它們替換成無氟機器將大大有助於減少溫室氣體排放。之後，全球援助和救濟合作社（CARE）主管稱讚可口可樂公司是「水資源管理的引領者」，並讚揚公司幫助成立了CARE/疾病防控中心基金，為肯尼亞農村的學校提供安全飲用水。
2007年6月，伊斯德爾在世界野生動物基金會（WWF）北京新聞發佈會上講話。在會上他宣佈，可口可樂公司將向WWF捐助2000萬美元，幫助保護全球七大最重要的流域，包括長江、湄公河、格蘭德河和多瑙河。伊斯德爾還強調，公司承諾減少用水量，提高瓶裝廠循環用水效率。在過去的五年裡，可口可樂公司的用水效率提高了19%。「有太多的人因為缺水而受苦」，伊斯德爾說，因此「我們可口可樂人將成為負責任的水資源使用者視為最高己任」。批評者挖苦說，節約用水也是節省公司的資金。
不管怎樣，2007年結束的時候，股東們非常開心。那年夏天，可口可樂在年度哈里斯民意調查中打敗索尼，被評為「世界第一品牌」。零度可樂和Glaceau在可口可樂公司「年度零售額超10億美元」品牌榜上，位列第12名和第13名。可口可樂的股票從長期低迷中穩步上升，從原來的40美元左右，到2007年12月達到了60美元。同月，伊斯德爾宣佈，穆泰康將成為下一任可口可樂CEO，2008年7月1日起執行。伊斯德爾將繼續擔任董事會主席一年，以確保平穩地過渡。
力挽狂瀾，伊斯德爾做到了。在2007年年度報告中，由伊斯德爾和穆泰康共同簽署的一封信上寫道：「取勝文化又回來了，勝利改變了一切。」