第三章 不断舍弃“成功”

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思考16 不让公司变成“动物园” 建设一个出成果者得回报的公司

我在进入Hangame·Japan株式会社的4年后,被任命为社长。当时,我暗中抱有危机感,因为公司的状况与我进来时相比有了根本性的变化。

我刚来时,公司还是一个有30多名员工的亏损企业。所以,大家都在拼命工作。但仅仅4年后,我们就在日本在线游戏市场占得了首位。

究竟发生了什么呢?

大家都变幸福了。工资涨了,结婚了,有了孩子,买了房子,每天都能早早地回家了。当然,这些都是好事,但我却察觉出了“危险”。因为公司采取的是年功序列式的薪金制度。

只要在公司一直待下去,工资就会如电动扶梯一般自行上升。抱此想法的人当初为了得到用户的认可,也曾两眼放光、努力工作过,如今却已失去这种野性,好似被拔掉了牙齿,渐渐地就真的陷入了“动物园状态”。

我不禁觉得,人类果然是脆弱的……

人一旦幸福了,就不再追求更高的东西。几乎没有人还会宁愿自己受苦,也要为用户尽心尽力。

当然,在没有竞争的社会里,这样可能行得通:只要守得住到手的成功,或许就能一直幸福地生活下去。然而,互联网行业是瞬息万变的,竞争也十分激烈。若不能一直创造出新的“价值”,转眼间就会被用户抛弃。

这个世界是用户和商家的生态系统。所以,将“取悦用户,从而使公司获得利润、员工也富足起来”的循环不断推进下去,才是最重要的。我们不能让公司变成“动物园”。当你安居于动物园,不再适应生态系统时,幸福便会轻易离你而去。幸福之后再无幸福。

不仅如此,还会有更严重的问题凸显出来。

由于是年功序列制,一个非常能干、为公司做出了贡献的员工,只因是刚进公司,拿的工资就比不怎么做事的老员工少,没有人不对此感到疑问。进而,甚至还有人认为新员工威胁到了自己的地位,开始对其大加攻击。这真是太不正常了。于是,有一天我宣布:“我决定重新设置员工的薪金。从今往后,我要优先把薪水支付给那些做出业绩、向用户提供了巨大价值的人。”

我把过去的薪金和职称全部归零,重新评估所有员工,改变了薪资结构。

不出所料,反对的员工络绎不绝,公司里也是一片哗然。

但我对此充耳不闻。因为大呼反对的只有那些业绩平平却拿着过高工资的人。而且只是单纯的感情论,说理说不通,所以我自有打算,认为没有必要和他们争论。

最终,很多反对者都选择了辞职。但我没有补充人员,而是逐步把辞职者的薪水分配给做出成绩的员工们。仅此就大大提升了一直在努力工作的员工们的士气,而我也成功地把“建立一个真正能干的人会得到回报的公司”这一简单方针灌输给了每个员工。

思考17 不断舍弃“成功” 提高自身市场价值的唯一方法

废除年功序列式的人事制度——这是我任社长后推出的第一个方针。

人类是脆弱的。只因在公司里待得时间长就能得到回报,在这种机制下,员工不可能为用户拼命努力工作。所以我改换制度,让工资与在职年数脱钩,优先把薪水支付给为用户提供了巨大价值的人。

不过,光是这样还不够。

因为企业必须永不停息地创造新的价值。

研究过去的企业盛衰史,我发现了一个简单的法则,那就是:一直做同一项事业的公司会走向衰落。而互联网行业这个复制产品极为容易的世界更是如此。只做同一项事业,竞争对手很快就会纷纷效仿,使产品沦为陈旧之物。所以,如果公司缺乏不断创造新价值的资质,就无法幸存下来。

于是,2009年我决定把当时的NHN Japan株式会社(继承Hangame·Japan株式会社的公司、LINE株式会社的前身)中,将打造新产品的创造性工作与打磨已成功产品的维护性工作分割开来。

这里的关键是,员工发挥创造能力开发出爆品后,要交由维护部门接手。谁都眷恋自己创造的成功,谁都想进一步亲手打磨自己的产品。把产品交给别人,总会有一种懊丧感。但我还是要让他们放手,然后请他们再去创造新的价值。换句话说,就是不断舍弃成功,将这种理念打造成企业文化之一——上述决断的目的就在于此。

这是一条严酷的道路。但我认为,“不断舍弃成功”关系到一个人的成长。

挑战新的事物,失败的风险自然也会升高。正因为如此,人们才会紧抓过去的成功不放,进入“守成”模式,并开始执着于一成不变。然而,就在这期间,新技术层出不穷,用户的需求也在持续变化。当你反应过来时,已然被时代淘汰了。

所以,还是不断舍弃成功为好;即使前路坎坷,也还是不断地挑战、去创造新的价值为好。这是不断提升人的“市场价值”的唯一方法。

当然,谁都会感到不安,不知道自己“能否不断成功”。而且,越是新的事物,失败的可能性就越大。有时还会觉得心灰意冷吧。但是,只要坚持不懈、反复努力,成功过几次后,就会变得有信心了。这时,你才真正成为一个优秀的人。

由这样的人占据主导的企业是强大的。

因为“守成者”不成气候。

公司若被死守过去成功的人掌了权,便极难做成新的事业,从而打破过去的成功,其证据就是“新事业部门”的存在。说起来,公司为什么一定要设立“新事业部门”呢?这是因为现有部门不愿挑战新事物,而且他们还有权有势。所以,如果不赋予“新事业部门”相当大的权势,它们就会被挤垮。这样的例子不是很多吗?

与其创立新事业部门,还不如打造一种总能令最优秀的员工创造出新价值的企业文化,这才是关键。不断舍弃成功,不转入守成模式,不停地激活抱持这一简单信条的员工。我认为,这个方法能打造出真正意义上的强大企业。

思考18 “坦率”地说话 含糊的表述会损害工作

LINE株式会社已形成一种坦率说话的企业文化。

即使内容难听,也毫无顾虑、清晰地表述出来。“这个计划很无聊” “这个软件就像泡开的方便面嘛”……当然,这时也要好好说说你的根据,在此基础上,把想说的意思明确地、不被人误解地传达给对方。我一直很推荐这种简单的沟通方式。

这是有原因的。

LINE株式会社为参与全球竞争,招募了各种国籍的外国员工。然而,正因为如此,最初公司内部的沟通并不总是非常顺畅。

日本人总是顾忌对方的感受,在沟通方式上偏向委婉,对自己的真实想法也只是点到为止。这是日本文化好的方面。但是,在与外国人沟通时,这一点就会引发问题。因为外国人不明白日语中的微妙含义。

比方说这句话:“我觉得可以,虽然有点那个……”日本人当然能判断出是这是“有一点问题”的意思,而外国人则搞不清这到底是“行”还是“不行”,没准儿会误解为“往这个方向努力没问题”。抱着误会开展工作,最后被打回重做的话,对方还会觉得你在骗人。

所以,我们说话要注意坦率。

这对日本人来说也是好事。

由于互相了解对方的真实想法,所以既不会产生沟通上的分歧,也不会出现抱着误解工作,最后不得不从头来过的无用功,还省去了为揣摩对方意图所耗费的精力和承受的压力。其结果是,开展工作也会变得格外顺利。在商场上,速度就是生命。因此,与其考虑对方的感受,把话说得含糊不清,还不如训练如何明确地表达自己的意见。

指导部下也是如此。

社会上有关“赞美教育”“培养干劲”的方法简直是多如牛毛。这些方法确实理想,但难度不小。

所以,我总是建议经验尚浅的管理者,别想得那么复杂,还是把心里想的直接告诉部下为好。不恰当地奉承能力不足的人,只会让对方误以为“我很行”。其结果是,他们不再认真努力,然后渐渐沉沦下去。这样的人我见过很多。不恰当的体恤会摧毁一个人。

与其顾虑重重,还不如清楚地说一句“你能力不足”。部下也许会意志消沉,但事实上对方确实能力不足,这也是没办法的事。应该这么说,如果一个人不能以此为契机,努力成长起来,就绝无可能成为独当一面的人;如果他是那样的人,就算话多少有点难听,也要让他直面现实。这才是真正的体恤,不是吗?

归根结底,人为什么不想触痛对方呢?

有时我觉得,其实是因为人不愿让自己受触痛吧。人不愿触痛别人,令别人对自己产生恶感。人总是想避免与对方冲突。如果这才是真正的动机,那我认为这是错误的。

重要的是目的。

“想做出使用户愉悦的东西。”

“希望部下成长起来。”

倘若达成这些正当目的需要实话实说,那么不管对方会如何看待自己,我们也要坦率地说出来。我想,这才是一个职场中人真正意义上的诚挚态度吧。

思考19 越是优秀的人越不会“吵架” 拘泥于“胜负”者成不了事

坦率发言——我总是在各种场合推荐这一企业文化。

于是,必然会有人问我:“那公司内部的冲突多了不麻烦吗?”

这个问题提得合情合理。事实上,最初推行坦率发言的时候,公司里经常发生争吵。员工们个个都是对自己的本事充满自信的人。

“这个做法不对!”

“这样的质量怎么行?”

诸如此类的小冲突层出不穷。

但是,我对此却采取放任自流的态度,并不强行调解。因为我认为在双方互不理解的情况下打圆场毫无意义。

不久,我就发现了一件有趣的事。

越是优秀的人越不会吵架。

员工们都是人,听了让人恼火的话自然会生气,所以才会吵架。但是,他们很快就能警醒。工作是为了创造出“好东西”,吵架的时间拿来干点儿什么不好?他们会意识到,把时间花在这种事情上,实在是非常愚蠢。

于是,员工们会停止争吵,开始讨论:哪方的意见是在为用户着想?判断的基准就这一条。拿自己的意见与对方的意见激烈碰撞,接受更有说服力的那个;抑或是双方通过交锋,想出一个更好的点子。一旦得到了自己认可的结论,便基于这个结论拼尽全力——这就是他们的讨论方式。

而另一方面,也有人总是吵个不停。他们寸步不让,直到分出“胜负”为止;只要对方不承认自己是正确的,就会一直吵下去。

这些人为什么会这样呢?我不动声色地做过一番观察,然后就明白了。简而言之,他们是在为自己而战。他们为了保卫“自身正确性”,不断攻击对方,而绝非是在为用户而战。归根结底,这些人并没有打算创造“好东西”。说得更清楚一点,他们只是在为自己工作。

于是,优秀者不再理睬执着于“自身正确性”的人。因为与没打算做出“好东西”的人再怎么碰撞,得到的也只是无聊的“胜负”,产生不出任何有价值的东西。渐渐地,唯有想做出“好东西”的人聚集起来,创造出一个个优秀的产品。

如此这般,公司内部的自然淘汰也开始启动。

要么停止“为自己工作”,要么离开公司。这样的抉择自然而然地摆在了争吵者的面前。

据说就算是现在,刚进LINE株式会社的人也会小吃一惊。

因为员工们互相交流时,从不把自己的真心话藏着掖着。不过,这跟吵架完全是两码事。即使对方的意见辛辣无比,那也不是对自己的攻击。大家都在替用户认真寻找着“答案”,他们有的只是互相之间为做出“好东西”而努力工作的信赖感。正因为以信赖为底,“坦率发言”这一企业文化才能有效地发挥作用,成为创造更优质产品的原动力。

反过来说,在缺乏这种信赖感的公司推行“坦率发言”的企业文化,则是非常危险的。因为“为自己工作”的人会开始互相倾轧。说到底就是一句话:聚集在公司里的人是为什么而工作?也即“这是一个什么样的公司?”

思考20 “人事评估”,简单是最好的 越复杂,不满情绪越高涨

LINE株式会社的人事评估制度极其简单。就是所谓的360度评估。每个员工都接受来自上司、同事、部下的多方位评估。然后,公司会要求被评为“有他没他一个样”的职员改善工作方式。我们采用的制度就是这么简单。

事实上,在LINE诞生之前,公司采用的是一套非常复杂的人事评估系统。评估项目多达几十个,分五个等级。员工先给自己打分,然后上司进行再评估,算出总分后,找部下面谈,告知结果……之所以采用如此细致的评估系统,是考虑到员工对人事评估的不满情绪会大大影响公司内部的士气。

然而,大家对这套系统评价很差。

第一个问题就是精力消耗巨大。

第一线的员工要填写有几十个项目的评估表,当然很麻烦,但最大的问题是管理层负担太重。一些部门的上司甚至会在人事评估上耗费一个月左右的时间。

进而,员工的满意度也很低。就算上司说“这个项目等级是1,但那个项目等级是3,总分是多少多少,所以你还需努力”,部下也完全摸不着头脑,因为他不知道具体该怎么做。

更糟糕的是,一部分员工还对这个评估系统备好了攻略。

比如,有些人工作不怎么热心,却总是和上司一起吃饭喝酒。这么一来,上司就会在“沟通能力”一项上给出高分。而另一边认真对待工作、又有实绩的员工,只因为没陪着喝酒,就在“沟通能力”项目上得了低分。

没人会认可这种评分。

评估系统搞得越复杂,攻略、对策也就越多,结果反而造成“有实绩的员工不满情绪高涨”这一本末倒置的状况。

一个耗费巨大精力却制造了不满的系统,这真是恶性循环啊!

由此,我们开始思考:评估究竟是什么?

仔细想想,其实我们每天都在接受周围人的评估。别人觉得你可靠,就会纷纷上前打招呼,找你商量事情。反之,谁也不来找你,就说明旁人对你的评价不高。

LINE株式会社一直奉行坦率发言的企业文化,所以不会对不受好评的人说些貌似对其评价很高的话。有一说一,从不含糊。既然如此,在人事评估时也简单地把真实想法传递过去,不就好了吗?于是,我们现在所采用的人事评估系统就这样诞生了。

当然,被评为“有他没他一个样”时,一部分人会深受打击。但是,员工若不能从日常工作中感受到这一点,努力使自己成长起来,本身就是不正常的。如果员工没意识到,那就借人事评估的机会,清楚地把周围人的评价告诉他,然后激他奋起。这才是真正为他好,不是吗?

思考21 公司不是“学校” 培养员工的“自主性”绝无可能

公司不是学校——这是理所当然的事。

公司是工作场所,而不是什么教育机构。

所以,LINE株式会社不搞教育和培训。招聘面试时,如果对方问“公司有哪些培训制度”,我们就会担心地想:“这个人行不行啊?”

事实上,在NHN Japan株式会社时代,我们一度办过教育培训。为提高员工的技术能力,准备了相当充实的培训课程。然而,我们马上就意识到这很愚蠢。

因为干劲十足的员工来了,缺乏干劲的员工却没来。即使说一句“好不容易公司在搞培训”,勉强把没干劲的人叫来,也培训不出个结果。不上心的话,当然就会变成这样。

反之,有干劲的人只要觉得有需要,就会自己开始学习——问上司、看书、上学校的培训班……既然如此,公司还不如考虑在资金上支援他们自发学习——这就是我们的结论。

原本我就不怎么喜欢“教育”这个词。因为正如我们总在说的“接受教育”那样,“教育”这个词展示的是一种“被动接受”的姿态。当然,在孩提时代,人们需要接受教育,学习生存所必需的、最低限度的知识和教养。

但是,走上社会后仍抱有“接受教育”的意识,就让人无法理解了。进公司是因为这家公司有你想实现的东西。我们自认只录用了对此“念想”有共鸣的人。所以,我们的员工理应具备“想学习”“想成长”“想掌握”之类的自主性。“被动接受”的意识本身就是不可思议的。

工作并非旁人给予之物,而是自己创造之物。换言之,一切的基底都需要自主性的存在。没有自主性,是绝对做不好工作的,也绝无可能大展鸿图。我认为,要求公司“提供教育”的人在提出要求的这一刻,就已经有问题了。

而且,也只有他们才会说出这样的话:“没能成长是因为公司不提供教育和培训。”

这只是把“教育”当借口罢了。

我想,就算是为了杜绝这种借口,公司也应尽量避免使用“教育”这个词。

其实,对这些人来说,“教育”反倒是一种毒害吧。因为我们无法把人教育得“有自主性”。

与其教育,还不如放任不管,直到他们发现“自己有不足之处”“这样下去谁都不会再需要我了”。只有意识到这些,人们才会认真地开始学习。

除此之外,还有什么方法能让人拥有自主性呢?

思考22 不提升“士气” 缺乏干劲的人没资格做职场中人

提升部下的士气——人们常说这是上司的重要职责。

但是,我对此抱有极大的疑问,因为企业录用的是职业人。必须靠公司或上司来提升士气的人,我认为是不配做职场中人的。我倒是觉得,这个观点被说得像常识一样,恰恰证明社会整体正在趋向于幼稚。

自己学习、自己行动起来,缺少这种意识的人做不了需要承担责任的工作,更别说创造新事物了。有干劲的人聚集一处,时而互相碰撞,同时向世间输送“好东西”——我认为这才是一个公司应有的姿态。

当然,对工作倾注了热情,却没能获得成果,被项目主管排除在小组之外,或项目本身被叫停时,谁都会陷入一时性的士气低落状态吧。

一直以来,当我断定对公司是必需的时候,我会把主管降职或项目中止的决定传达给员工。这种时候,没有什么能让对方欣然接受的技巧。唯有诚心诚意地告知经营层的“想法”,真心实意地解释发起新挑战的重要性。如此这般真挚地与员工们面对面,除此别无他法。

即便如此,他们仍要丧失士气的话,那也是无可奈何的事。在商场上,结果就是一切。我们不能为顾及员工的士气,让难出成果的项目继续下去。只是因为做不出成绩、被排除在项目之外就士气低落的话,我们只能判定他原本就不是真正意义上的职业人。虽然听起来苛刻,但我想这就是商场的现实。

除此之外还有一个问题,那就是希望别人来提升自己士气的人会拖优秀员工的后腿。

我常听大企业的人说,做管理工作的人很累。必须对部下进行教育和评估,总是收到大量审批文件,又要给高层写报告书,此外还得为部下加油鼓劲。他们整天疲于奔命,处理这些与用户全无关系的杂务,把工作带回家做……这种状况一旦持续下去,任谁都会苦不堪言吧。于是,他们放弃了“为用户服务”的志向。我只觉得这是在错误地使用优秀人才。

给身为企业主力的优秀管理人员配备一群需要鼓劲的部下,这么做真的有建设性吗?对企业来说也只会导致管理成本的上升。公司有这样的员工——这件事本身就隐含着问题的本质。

要得到好的结果,一个能让优秀人才不被无用的杂务缠身、迅速投入工作的环境是非常重要的。既然如此,我想我们可以理所当然地得出一个结论:公司不需要一个既创造不出价值还会拖优秀人才后腿的员工。

因此,我认为没有必要去提升员工的士气。

士气不是公司或上司的问题,而是员工个人的问题。

说起来,热带大草原的野生动物会想什么“最近提不起士气来”吗?它们不可能这么想。它们只知道拼命地生存。在公司里工作也是如此,不是吗?