第四章 不需要“大人物”

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思考23 不需要“大人物” 真正的领导者用自己的梦想推动人

社长没什么了不起——这是我的观点。我并没有公开说过,但大家应该也都是这么想的。就算我在公司里走动,也有人不会注意到我,而且也没人会向我打招呼。但是,我一点也不觉得困扰。

对事业进展一帆风顺的部门,我基本采取“不插嘴”主义。因为一帆风顺时,与其横插一杠,还不如下放权力,这样才能提升速度,事业也会进展顺利。不过,即便是工作开展得不错的部门,偶尔我也会对现场的一些状况产生单纯的疑问。这时,我会通过“LINE”发送信息,问“为什么要这么做”。至于对方来一句“现在我很忙,请过后再问”,把我晾在一边的事也发生过好几次。

但我觉得,这点事不算什么。假如他们听我说了些什么就摇摆不定的话,我反而会感到不安。

说到底,还是因为LINE株式会社聚集了很多“想做出好东西”的人,所以员工们只会觉得“大人物”碍手碍脚。他们感兴趣的不是“大人物”,而是“厉害角色”,是比自己更能不断地做出“好东西”的人。

如果社长做出了好东西,则另当别论,否则他们是不会对社长感兴趣的。年轻时我也有这样的想法:社长总摆出一副了不起的模样,员工可就不太好做工作了。有锐气的人往往厌恶权威。所以,我总觉得自己要是摆架子的话,优秀的人才会一个个地辞职,离我远去。

原本我就有一个疑问。

我不太明白做“大人物”有何意义。

“大人物”是什么?是倚仗职权、权力、权威支使别人办事的人。但是,我很难认为这与本质意义上的“领导能力”是一回事。因为他的部下只是在无奈地服从。靠这点是不可能激发出团队能力的,而且还会授众人以口实。

“是社长这么说的。”

“是董事会这么决定的。”

员工抱着这样的想法,又怎能做好专业性的工作呢?

那么,到底什么才是领导能力呢?

我认为,所谓的领导就是言“梦”之人。

“用户追求的是这种东西,所以就让我们来实现它吧!”

“我们要把这种价值送到用户面前!”

关键在于,是否拥有足够的说服力与热情,以聚集起周围众人的共鸣。有时也可能是一种决心。“就算只有我一个人,我也要把它做成”——有时这样的决心也能引发大家的共鸣,从而缔造出一个为实现梦想而战的团队。

推动这个团队的引擎是对梦想有着共鸣的成员们的主动性。他们不是服从“大人物”的指示,而是为实现梦想,充分发挥他们在各自领域所拥有的才能。而我认为,走在这群自立者的最前列、能引领这个团队的人才是真正的“领导”。

所以,想培养领导能力,未必需要成为“大人物”。当然,我的意思不是不要职权。在组织运营方面,职权是不可或缺的。但是,靠职权指挥他人做事并非“领导”的本质。能否用自己的梦想去推动人——这一点才是“领导力”的本质。

进而,我觉得拥有这种领导能力的员工越多,公司也就越强大。所以我认为,身为社长的我带头不做“大人物”是非常重要的。

其实,做“大人物”反倒危险。

如果社长满足于权力与职权,藐视世间的动态、用户的需求,以及在第一线直接面对用户的工作伙伴而提出意见,把公司引入错误的方向……光是想象,就觉得很可怕。

思考24 不需要“统一管理” 现场的员工才是最高决策者

工作现场正在全速运转……

这时,员工对领导的要求是什么?是准确而又迅速的决策。领导的决策迟了,现场恐怕就不得不中断工作,并积累起不必要的挫败感。进而,如果决策不正确,整个组织都会误入歧途。

那么,我们如何才能做出准确而又迅速的决策呢?

我的答案很简单——精简“数量”即可。

我认为决策有两种:一种是由自己决策,另一种是指定“决策者”。

LINE株式会社的事业涉及方方面面。我是凡人,不可能做到样样精通,如果一定要对一切事务进行决策的话,必会拉低“质量”和“速度”这两方面的水准。于是,我就把需要由自己决定的事务减至最少。我认为自己应该集中精力,只对那些社长才能拍板的事务进行决策。

然后就是指定“决策者”。把权限下放给在某个事业领域能力比我强的人,一切都交由他来决策。至于把权限交给谁?我想这才是一个领导者最重要的决策。

做决策本来就是离工作现场越近越好。因为现场的员工最接近用户。拥有与目标用户相近的感性,总是在思考用户感受的他们,无疑才是最高决策者。

这种时候,离用户甚远的社长频频冒头又有什么意义呢?比如,我已经是个大叔,现在我们要开发一个面向女高中生的服务,做设计的时候我在旁边说一句“这个红色好像不对吧”,只会妨碍人家工作。现场的员工也会“干不下去”。

与其指手画脚,不如把权限交给现场人员,请他们自由自在地想怎么干就怎么干。当然,自由伴随着责任,他们必须对最终结果负责。自由,但也严厉,这就是现实。正因为如此,工作才需要“热情”。

这在战略上也是正确的。

据说近年来军队的指挥方式有了巨大变化。过去,全世界的军队都采取严格的中央统管制度,但近年来权限渐渐向现场转移。理由很明显,因为现在游击战、局部战争已成为主流。各个战场情况截然不同,靠中央统管很难面面俱到。

这一点不也同样适用于现代商业吗?因为用户的需求已变得多样化。换言之,我们就像在各个事业领域、各个产品上进行局部战争。每个领域、每种产品的用户不同,需求各异,制造者必须具备的感性当然也都不一样。既然如此,正确的做法就是交由现场判断,而中央统管则是毫无意义的。

因此,我的工作就是指定“决策者”,然后把一切都托付给这个人,不再过问。

即使过问也是在此人被解除职位的时候。倘若更换“决策者”仍然做不出成绩,该怎么办?到那时,我会引咎辞职。

就这么简单。

思考25 商业不需要“人情” 不营造“骄纵的结构”

我认为经营公司很简单。

社长找来在某个领域比自己强的人,然后把该领域的工作托付给他。不顺利的话换人,顺利的话就不换。项目的存废也是如此。做出了成果就增加人手,做不出成果就减少人手。有时还可以解散项目。我想,经营无非就是对这一点的贯彻。

“公司运营不畅……”

我时不时会听到这样的声音。我认为我们可以把公司运营不畅的原因看得很清楚,因为数字会告诉我们是哪个项目没有出成果。

足球也是如此。假设有一支球队连战连败,只要我们分析败因,就能知道吃败仗是因为得不了分,还是因为失分过多。能进球,但失球更多,那问题是出在后卫上,这时就需要更换后防线;反之,如果后防稳固,只是进不了球,那就必须更换进攻线。除此之外,还有什么办法能让球队获胜呢?

接下来就是做不做调整的问题了。仅此而已。

但是,人们却做不到这一点。

为什么呢?因为“人情”阻碍了他们。让这个人降职的话,就太可怜了。中止项目的话,对那些成员就太残酷了。于是,他们无法做出应做的改变,拖拖拉拉,使情况越加恶化。

然而,这真是一种温情吗?

我不这么认为。对做不出成绩的主管进行降职处理,然后期待他东山再起。只要他借“懊恼”这根发条努力奋斗,实力必会随之增长,到时候再起用他就行了。相反,尴尬地保住他的位置,反而是在剥夺他奋发向上的契机。结果,别说个人成长了,我们还会因为姑息不良项目给公司造成损失。情况最糟糕的时候,我们甚至会把公司逼入绝境。这根本不是什么温情。

我向来对这种“人情”心存怀疑。

我觉得,施舍人情其实是为了保护自己吧。假如换掉业绩不佳的主管也做不出成果,社长本人就必须引咎辞职。于是,高层为避免这种情况的发生,开始模糊部下的责任。营造这种“骄纵的结构”才是他们的本意,不是吗?由此可见,公司不做本应该做的事,只会使问题复杂化。如此一来,公司经营又怎么可能顺畅呢?

所以,我总是抱着承担最终责任的觉悟,一一做出决断,或解除业绩不佳的主管的职位,或中止项目。当时也有人讨厌我,有的还恨上了我,可这也是没办法的事。当然,被员工厌恶的话,社长的工作就很难做了,但讨好员工不是社长的工作。让员工成长起来、让企业成长起来,这才是社长该做的事。为此,社长必须下定决心,纯粹地贯彻商业原则,就算行事严厉也无妨。

相反地,如果公司运营顺利,就不必做任何改变。社长要少管闲事,把一切都托付给现场,悉心维护现场以保持这一状态,并将放权贯彻到底。其实,公司在运营顺畅时并不需要社长。被现场的员工说一句“请放手”——这个程度刚刚好。

当商业环境急剧变化或公司出现危机苗头时,社长再挺身而出,改变公司内部状况就是了。

思考26 不把“经营理念”书面化 徒具形式的理念将摧毁公司

“要不要把贵公司的经营理念书面化?”

曾有企业顾问这样劝过我。

在经营企业的过程中,经营理念是非常重要的。

“公司为何而存在?”

“经营公司是为了什么?”

“公司的行动规范是什么?”

我们若不好好定下这些经营的基本理念,就会做出错误的判断和行动,并使公司陷入危机。于是,我们遂决定着手制订经营理念。

然而,很快我就产生了一种虚无感。因为我渐渐觉得,把经营理念书面化并没有实质上的意义。

首先,就算某个理念对现在的公司来说是正确的,但随着时代的变化,恐怕也会有渐渐背离潮流、背离现实的危险。当然,也许到时候适当做一点修改即可,但在修改的过程中,我们极可能再次落后于时代。特别是互联网业界变化多端,我认为没有必要硬去冒这个风险。

当然,LINE株式会社并非没有经营理念。

“提供用户真正需要的东西。”

“让社会变得丰富。”

“通过服务给用户带来幸福。”

从经营管理者到普通员工,每个人都抱着上述想法在工作。

换言之,这就是LINE株式会社的理念。只要这理念存在于日常工作之中,又何必非要书面化呢?

将经营理念书面化甚至是危险的。

因为书面化恐怕会导致理念的形式化。

比如,公司决定每天早晨让员工诵读经营理念。大家作为员工会怎么想?平时对待工作越认真的人,就越会觉得这种表面形式很无聊吧。其中应该会有一部分人表示“与其搞这种仪式,还不如让我工作”,拒绝加入诵读的队伍。

如此一来,会发生什么情况呢?

有人会出来指责他们。

“你为什么不跟着一起读?”

“你这样可不太像公司的员工啊。”

被人这么一通责备,任谁都会腻烦。于是,越优秀的人就越是想辞职走人。这完全是本末倒置。当经营理念徒具形式时,甚至能摧毁一个公司。

所以,我们最终放弃了对经营理念的书面化。

重要的不是“形”,而是“实质”。将经营理念书面化没有意义,全体员工共有同一个理念,在日常工作中去实现它才是有意义的。

为此,我们能做的无非就是只录用抱持上述理念的人,珍视为用户不辞辛劳、努力工作的员工。即使每日清晨诵读,或将字句裱进气派的镜框挂到墙上,也不意味着经营理念就能渗入员工的内心。我倒是觉得,理念因此而变得徒具形式才是最可怕的。

思考27 不需要“构想” 与其预测未来,不如专注于眼前的事

“公司对未来的构想是什么?”

“公司有什么中、长期战略?”

至今为止,我多次被人问到这样的问题,这些人里有媒体人,当然也有员工。

每次我的回答都是:“不,公司并没有什么简明易懂的构想。”

听我这么一说,部分员工会面露不安,各位媒体人也会露出遗憾的表情,简直让我有一种愧疚感。但是,没有就是没有。其实我倒是想反问一句:“公司为什么需要构想呢?”

近年来,有人指出了“构想经营”的重要性。

何为“构想”?构想就是基于经营理念,用“中长期规划”这类“可见的形式”来表述企业的奋斗目标。换言之,就是“表述未来”。外界总把“构想”说得像经营者的职责似的。

但事实真是这样吗?

谁也不知道“未来”的事。所以,我觉得很难把不知道的东西书面化,尤其是在这个变化剧烈的时代。把不知道的事说得有鼻子有眼,才叫不负责任吧。

我回顾自己过去的工作,也还是得说一句:未来无从知晓。进入Hangame·Japan株式会社时,我们努力的目标是要在面向个人电脑的在线游戏业界占据首位。后来功能手机和智能手机相继问世,要问我们是否预测到了这个未来,答案当然是“没有”。进而,LINE成长为在全球拥有数亿用户的服务,也不是靠“预测”做到的。

而这不正是商业的现实吗?

既然如此,还是别高举“构想”什么的为好。因为我们会被这构想束缚住。比如,我们要是高举“成为功能手机业界第一”的构想,就会在智能手机登场时,反应慢上那么一两拍。此时,我们不但要说服一路遵从公司构想工作过来的员工,还必须劳神重建新的构想。在这种事情上耗费精力,我们将会落后于时代的变化。

想在这个激变的时代中生存下去,最关键的一点是自己要迅速改变。硬是制造一个阻碍自身变化的东西,我并不认为有何意义。预测不可能知晓的未来,对公司来说是一项多余的工作。我们还不如先集中精力应对“眼前”的需求,并保持敏锐的神经,不断观察这项需求是否有变化的征兆。我认为这比构想更重要。

说起来,人们为什么需要构想呢?

我想,这是因为他们希望别人为自己指出未来的“前景”吧。他们不知将来会变成什么样,希望有人能为自己消除这份不安。他们希望公司明示对未来的构想,以此来求得安心。

其实,我觉得这样很危险。因为这会使人失去危机感。人类正因为不安,才会磨炼出敏锐的神经。也正是因此,才能敏锐地应对用户的需求变化,在紧要关头做出比谁都快的反应。磨炼这种野性的感觉,直接关系到一个人的生存能力。我确信,缺少大量此类员工的公司无法在这个变幻莫测的时代存活。

思考28 不简单的不是“战略” 难以理解的信息会扰乱工作现场

经营企业,易懂性非常重要。

这是我在经营企业的过程中得到的收获之一。

倘若经营者觉得“这也重要那也重要”,发布难以理解的信息,就会扰乱到工作现场。经营者应只挑最重要的内容,简单易懂地传达给员工。这一点极为重要,关系到能否最大限度地发挥一个组织的力量。所谓“战略”,其实就是这么一回事。“这也重要那也重要”不是战略,锁定才是战略。

刻骨铭心地学到这一点是在我进Hangame·Japan株式会社的时候。

在日本电视放送网工作期间修完MBA课程的我,打算利用各种经营指标和分析手法制订公司战略,例如SWOT分析、ROA、ROE等。然而,谁都理解不了这些东西。不,他们甚至没打算去理解。那是当然。他们是制作游戏的专业人才,原本就不关心这种东西。“不管三七二十一先做出‘好东西’不比那个重要吗”——当我听到他们这么说的时候,不禁恍然大悟。是的,这话完全正确。

学习“经营学”能获取各种知识。这些知识对经营者来说非常重要,但与现场的工作人员共享则毫无意义,反而只会妨碍他们工作。

想象一下饭店的经营活动,可能会容易理解一些。比如,给厨房的大师傅送去各种经营指标和分析结果有意义吗?师傅浏览文件、左思右想,结果只会让饭菜凉掉。与其这么做,还不如坚持只说一句话:“不管怎样请做出好吃的饭菜。”一家饭馆能否经营下去,归根结底要看端出的饭菜可不可口。可口的话顾客自然会上门来吃,不可口的话顾客就不会再来第二次。仅此而已。

经营企业也一样。让现场的工作人员专注于制作“可口的饭菜”(好东西)即可,此外的一切都是多余的。

所以,LINE株式会社的战略只有一条:早于任何地方推出高品质的产品。

现场的主管反复把这条简单的信息传达给员工。我认为当时的员工都对这条战略抱有信心。

当然,视场合而发的信息也是非常简单的。

比如,我们看到LINE有望热销时,贯彻的战略是:LINE事业可以不赚钱,现在只考虑怎么增加用户。

在互联网商业领域,重要的是获得用户群。用户群大了,之后就必能推行商业化。当时我认为,我们应该牺牲销售额,不管怎样先集中精力,只做能为用户带来利益的事。

说真的,作为经营者,销售额也好利润也好我都想要,这也是实情。但是,如果我发出“既要销售额又要增加用户”这种悖论式的指示,只会导致现场的混乱。与其这样,还不如让员工们全力以赴去扩大用户群。所以,我才敢于明确地传递出“可以不赚钱”的信息。

结果是,我们的员工以压倒性的速度接连开发出了免费电话、图章、游戏、企业官方账号等新服务,使LINE一跃成为世界上成长速度最快的服务之一。

思考29 守则不能攻 做好心理准备,抛弃“过去的成功”

守则不能攻——我认为,这条经营铁则可使我们在这个变幻莫测的时代生存下去。

“新事物”往往具有否定“旧事物”的一面。然而麻烦的是,所有企业都是凭借“旧事物”一路取得成功,才有了现在的业绩的。因此,它们无论如何都会力图守住“旧事物”,而无法妥当地应对“新事物”。也就是说,它们无法再发起进攻。

对此我有过刻骨铭心的体会。那是我在索尼工作的时候。有段时间我在负责给移动通信事业提案的部门工作,准备建立一个新项目,内容是通过网络连接移动设备和电子信息。但在那时,我看到的是一个严酷的现实世界。

当时索尼在推进一个与iPod有着相同理念的产品。可是,我怎么想都觉得这个产品正在不断走向歧途。之所以这么说,是因为公司为防止自家的电子信息产品遭违法拷贝,实施了严苛的技术性限制手段。

诚然,如果电子信息产品被违法拷贝,著者的权益就不用说了,公司的利益也无法得到保障。但问题是,如此一来就会做出不符合用户需求的东西,这毕竟是不对的。结果,面对互联网这一新生事物,索尼举措失度,最终败给了“无可守之物”的苹果公司。

其实我也犯过同样的错误。

当时,Hangame·Japan株式会社在面向个人电脑的在线游戏业界占据首位。恰好就在那时,对功能手机游戏的需求开始不断高涨。我们觉察到这一点,在2004年开设了功能手机游戏网站。梦宝谷网站(Mobage-Town)是2006年开设的,可见我们领先了两年之久。

但是,我们的策略错了。

我们的想法是以个人电脑为主,功能手机为辅。简而言之,就是想“守住”面向个人电脑的服务。然而,这并不是功能手机用户所需要的。

就在这当口,从半路杀出了DeNA[1]和GREE[2]。它们接连开设专门面向功能手机用户的游戏网站,并获得了巨大成功。而我们好不容易办出同样的网站则是在2008年,早已错失时机,再无挽回的余地。

这真是一次令人悔恨交加的失败。抛弃成功毕竟是困难的,我们既害怕业绩下滑,又舍不得丢掉过去的资产。作为经营者,想守住这些东西是理所当然的。然而,这却导致我们对变化做出了错误的应对。由此可见,人必须有强大的意志力,做好抛弃“旧物”的心理准备。

——这就是我从失败中学到的深刻教训。

这次失败在后来发挥了积极作用。当智能手机这个“变化潮流”到来时,经营层的全体人员都赞成“把资源集中在智能手机上”。由此,我们先于其他公司,成功做出调整,将全部精力放在了智能手机用户身上。

在这里我们得到了一次机会。因为很多在功能手机上大获成功的公司都想守住“过去的成功”,用户ID便是其中一例。它们发布的程序所要求的ID认证方式与功能手机上的一样。但这不是用户所希望的,因为操作起来比较麻烦。事实上,即使有人下载了这些程序,实际的使用率也是非常低的。

于是,LINE的规划、开发人员秉承“电话簿就是人际关系”的理念,不但不考虑Twitter和Facebook的ID,还把同属一个集团的Hangame、NAVER、livedoor的ID也排除在外,构建了一个用电话号码就能通过认证的简单机制。而这一点正是LINE广为普及的原因之一。

当时如果经营者打算“守成”,情况会如何呢?恐怕他们不会去尊重那些开发人员的判断。我不禁再次玩味起“守则不能攻”这句话。为了应对某日将再次到来的“大变化”,我想我们绝不能忘记这句话。

[1]DeNA:日本网络服务公司。1999年创立,总部设在东京。主营社交游戏平台Mobage(梦宝谷)。该平台为包括日本、中国、韩国和其他国家、地区的玩家提供由第一、第三方开发的免费多人在线移动社交游戏。

[2]GREE:日本著名的SNS网站。原为创始人田中良和出于个人兴趣创办的网站,自2004年12月设立GREE株式会社后,该网站进入正式运营。“GREE”一名来源于斯坦利·米尔格兰姆提出的六度空间理论(Six Degrees of Separation)。