第四章 不需要「大人物」

思考23 不需要「大人物」 真正的領導者用自己的夢想推動人

社長沒什麼了不起——這是我的觀點。我並沒有公開說過,但大家應該也都是這麼想的。就算我在公司裡走動,也有人不會注意到我,而且也沒人會向我打招呼。但是,我一點也不覺得困擾。

對事業進展一帆風順的部門,我基本採取「不插嘴」主義。因為一帆風順時,與其橫插一槓,還不如下放權力,這樣才能提升速度,事業也會進展順利。不過,即便是工作開展得不錯的部門,偶爾我也會對現場的一些狀況產生單純的疑問。這時,我會通過「LINE」發送信息,問「為什麼要這麼做」。至於對方來一句「現在我很忙,請過後再問」,把我晾在一邊的事也發生過好幾次。

但我覺得,這點事不算什麼。假如他們聽我說了些什麼就搖擺不定的話,我反而會感到不安。

說到底,還是因為LINE株式會社聚集了很多「想做出好東西」的人,所以員工們只會覺得「大人物」礙手礙腳。他們感興趣的不是「大人物」,而是「厲害角色」,是比自己更能不斷地做出「好東西」的人。

如果社長做出了好東西,則另當別論,否則他們是不會對社長感興趣的。年輕時我也有這樣的想法:社長總擺出一副了不起的模樣,員工可就不太好做工作了。有銳氣的人往往厭惡權威。所以,我總覺得自己要是擺架子的話,優秀的人才會一個個地辭職,離我遠去。

原本我就有一個疑問。

我不太明白做「大人物」有何意義。

「大人物」是什麼?是倚仗職權、權力、權威支使別人辦事的人。但是,我很難認為這與本質意義上的「領導能力」是一回事。因為他的部下只是在無奈地服從。靠這點是不可能激發出團隊能力的,而且還會授眾人以口實。

「是社長這麼說的。」

「是董事會這麼決定的。」

員工抱著這樣的想法,又怎能做好專業性的工作呢?

那麼,到底什麼才是領導能力呢?

我認為,所謂的領導就是言「夢」之人。

「用戶追求的是這種東西,所以就讓我們來實現它吧!」

「我們要把這種價值送到用戶面前!」

關鍵在於,是否擁有足夠的說服力與熱情,以聚集起周圍眾人的共鳴。有時也可能是一種決心。「就算只有我一個人,我也要把它做成」——有時這樣的決心也能引發大家的共鳴,從而締造出一個為實現夢想而戰的團隊。

推動這個團隊的引擎是對夢想有著共鳴的成員們的主動性。他們不是服從「大人物」的指示,而是為實現夢想,充分發揮他們在各自領域所擁有的才能。而我認為,走在這群自立者的最前列、能引領這個團隊的人才是真正的「領導」。

所以,想培養領導能力,未必需要成為「大人物」。當然,我的意思不是不要職權。在組織運營方面,職權是不可或缺的。但是,靠職權指揮他人做事並非「領導」的本質。能否用自己的夢想去推動人——這一點才是「領導力」的本質。

進而,我覺得擁有這種領導能力的員工越多,公司也就越強大。所以我認為,身為社長的我帶頭不做「大人物」是非常重要的。

其實,做「大人物」反倒危險。

如果社長滿足於權力與職權,藐視世間的動態、用戶的需求,以及在第一線直接面對用戶的工作夥伴而提出意見,把公司引入錯誤的方向……光是想像,就覺得很可怕。

思考24 不需要「統一管理」 現場的員工才是最高決策者

工作現場正在全速運轉……

這時,員工對領導的要求是什麼?是準確而又迅速的決策。領導的決策遲了,現場恐怕就不得不中斷工作,並積累起不必要的挫敗感。進而,如果決策不正確,整個組織都會誤入歧途。

那麼,我們如何才能做出準確而又迅速的決策呢?

我的答案很簡單——精簡「數量」即可。

我認為決策有兩種:一種是由自己決策,另一種是指定「決策者」。

LINE株式會社的事業涉及方方面面。我是凡人,不可能做到樣樣精通,如果一定要對一切事務進行決策的話,必會拉低「質量」和「速度」這兩方面的水準。於是,我就把需要由自己決定的事務減至最少。我認為自己應該集中精力,只對那些社長才能拍板的事務進行決策。

然後就是指定「決策者」。把權限下放給在某個事業領域能力比我強的人,一切都交由他來決策。至於把權限交給誰?我想這才是一個領導者最重要的決策。

做決策本來就是離工作現場越近越好。因為現場的員工最接近用戶。擁有與目標用戶相近的感性,總是在思考用戶感受的他們,無疑才是最高決策者。

這種時候,離用戶甚遠的社長頻頻冒頭又有什麼意義呢?比如,我已經是個大叔,現在我們要開發一個面向女高中生的服務,做設計的時候我在旁邊說一句「這個紅色好像不對吧」,只會妨礙人家工作。現場的員工也會「幹不下去」。

與其指手畫腳,不如把權限交給現場人員,請他們自由自在地想怎麼幹就怎麼幹。當然,自由伴隨著責任,他們必須對最終結果負責。自由,但也嚴厲,這就是現實。正因為如此,工作才需要「熱情」。

這在戰略上也是正確的。

據說近年來軍隊的指揮方式有了巨大變化。過去,全世界的軍隊都採取嚴格的中央統管制度,但近年來權限漸漸向現場轉移。理由很明顯,因為現在游擊戰、局部戰爭已成為主流。各個戰場情況截然不同,靠中央統管很難面面俱到。

這一點不也同樣適用於現代商業嗎?因為用戶的需求已變得多樣化。換言之,我們就像在各個事業領域、各個產品上進行局部戰爭。每個領域、每種產品的用戶不同,需求各異,製造者必須具備的感性當然也都不一樣。既然如此,正確的做法就是交由現場判斷,而中央統管則是毫無意義的。

因此,我的工作就是指定「決策者」,然後把一切都托付給這個人,不再過問。

即使過問也是在此人被解除職位的時候。倘若更換「決策者」仍然做不出成績,該怎麼辦?到那時,我會引咎辭職。

就這麼簡單。

思考25 商業不需要「人情」 不營造「驕縱的結構」

我認為經營公司很簡單。

社長找來在某個領域比自己強的人,然後把該領域的工作托付給他。不順利的話換人,順利的話就不換。項目的存廢也是如此。做出了成果就增加人手,做不出成果就減少人手。有時還可以解散項目。我想,經營無非就是對這一點的貫徹。

「公司運營不暢……」

我時不時會聽到這樣的聲音。我認為我們可以把公司運營不暢的原因看得很清楚,因為數字會告訴我們是哪個項目沒有出成果。

足球也是如此。假設有一支球隊連戰連敗,只要我們分析敗因,就能知道吃敗仗是因為得不了分,還是因為失分過多。能進球,但失球更多,那問題是出在後衛上,這時就需要更換後防線;反之,如果後防穩固,只是進不了球,那就必須更換進攻線。除此之外,還有什麼辦法能讓球隊獲勝呢?

接下來就是做不做調整的問題了。僅此而已。

但是,人們卻做不到這一點。

為什麼呢?因為「人情」阻礙了他們。讓這個人降職的話,就太可憐了。中止項目的話,對那些成員就太殘酷了。於是,他們無法做出應做的改變,拖拖拉拉,使情況越加惡化。

然而,這真是一種溫情嗎?

我不這麼認為。對做不出成績的主管進行降職處理,然後期待他東山再起。只要他借「懊惱」這根發條努力奮鬥,實力必會隨之增長,到時候再起用他就行了。相反,尷尬地保住他的位置,反而是在剝奪他奮發向上的契機。結果,別說個人成長了,我們還會因為姑息不良項目給公司造成損失。情況最糟糕的時候,我們甚至會把公司逼入絕境。這根本不是什麼溫情。

我向來對這種「人情」心存懷疑。

我覺得,施舍人情其實是為了保護自己吧。假如換掉業績不佳的主管也做不出成果,社長本人就必須引咎辭職。於是,高層為避免這種情況的發生,開始模糊部下的責任。營造這種「驕縱的結構」才是他們的本意,不是嗎?由此可見,公司不做本應該做的事,只會使問題複雜化。如此一來,公司經營又怎麼可能順暢呢?

所以,我總是抱著承擔最終責任的覺悟,一一做出決斷,或解除業績不佳的主管的職位,或中止項目。當時也有人討厭我,有的還恨上了我,可這也是沒辦法的事。當然,被員工厭惡的話,社長的工作就很難做了,但討好員工不是社長的工作。讓員工成長起來、讓企業成長起來,這才是社長該做的事。為此,社長必須下定決心,純粹地貫徹商業原則,就算行事嚴厲也無妨。

相反地,如果公司運營順利,就不必做任何改變。社長要少管閒事,把一切都托付給現場,悉心維護現場以保持這一狀態,並將放權貫徹到底。其實,公司在運營順暢時並不需要社長。被現場的員工說一句「請放手」——這個程度剛剛好。

當商業環境急劇變化或公司出現危機苗頭時,社長再挺身而出,改變公司內部狀況就是了。

思考26 不把「經營理念」書面化 徒具形式的理念將摧毀公司

「要不要把貴公司的經營理唸書面化?」

曾有企業顧問這樣勸過我。

在經營企業的過程中,經營理念是非常重要的。

「公司為何而存在?」

「經營公司是為了什麼?」

「公司的行動規範是什麼?」

我們若不好好定下這些經營的基本理念,就會做出錯誤的判斷和行動,並使公司陷入危機。於是,我們遂決定著手制訂經營理念。

然而,很快我就產生了一種虛無感。因為我漸漸覺得,把經營理唸書面化並沒有實質上的意義。

首先,就算某個理念對現在的公司來說是正確的,但隨著時代的變化,恐怕也會有漸漸背離潮流、背離現實的危險。當然,也許到時候適當做一點修改即可,但在修改的過程中,我們極可能再次落後於時代。特別是互聯網業界變化多端,我認為沒有必要硬去冒這個風險。

當然,LINE株式會社並非沒有經營理念。

「提供用戶真正需要的東西。」

「讓社會變得豐富。」

「通過服務給用戶帶來幸福。」

從經營管理者到普通員工,每個人都抱著上述想法在工作。

換言之,這就是LINE株式會社的理念。只要這理念存在於日常工作之中,又何必非要書面化呢?

將經營理唸書面化甚至是危險的。

因為書面化恐怕會導致理念的形式化。

比如,公司決定每天早晨讓員工誦讀經營理念。大家作為員工會怎麼想?平時對待工作越認真的人,就越會覺得這種表面形式很無聊吧。其中應該會有一部分人表示「與其搞這種儀式,還不如讓我工作」,拒絕加入誦讀的隊伍。

如此一來,會發生什麼情況呢?

有人會出來指責他們。

「你為什麼不跟著一起讀?」

「你這樣可不太像公司的員工啊。」

被人這麼一通責備,任誰都會膩煩。於是,越優秀的人就越是想辭職走人。這完全是本末倒置。當經營理念徒具形式時,甚至能摧毀一個公司。

所以,我們最終放棄了對經營理念的書面化。

重要的不是「形」,而是「實質」。將經營理唸書面化沒有意義,全體員工共有同一個理念,在日常工作中去實現它才是有意義的。

為此,我們能做的無非就是只錄用抱持上述理念的人,珍視為用戶不辭辛勞、努力工作的員工。即使每日清晨誦讀,或將字句裱進氣派的鏡框掛到牆上,也不意味著經營理念就能滲入員工的內心。我倒是覺得,理念因此而變得徒具形式才是最可怕的。

思考27 不需要「構想」 與其預測未來,不如專注於眼前的事

「公司對未來的構想是什麼?」

「公司有什麼中、長期戰略?」

至今為止,我多次被人問到這樣的問題,這些人裡有媒體人,當然也有員工。

每次我的回答都是:「不,公司並沒有什麼簡明易懂的構想。」

聽我這麼一說,部分員工會面露不安,各位媒體人也會露出遺憾的表情,簡直讓我有一種愧疚感。但是,沒有就是沒有。其實我倒是想反問一句:「公司為什麼需要構想呢?」

近年來,有人指出了「構想經營」的重要性。

何為「構想」?構想就是基於經營理念,用「中長期規劃」這類「可見的形式」來表述企業的奮鬥目標。換言之,就是「表述未來」。外界總把「構想」說得像經營者的職責似的。

但事實真是這樣嗎?

誰也不知道「未來」的事。所以,我覺得很難把不知道的東西書面化,尤其是在這個變化劇烈的時代。把不知道的事說得有鼻子有眼,才叫不負責任吧。

我回顧自己過去的工作,也還是得說一句:未來無從知曉。進入Hangame·Japan株式會社時,我們努力的目標是要在面向個人電腦的在線遊戲業界佔據首位。後來功能手機和智能手機相繼問世,要問我們是否預測到了這個未來,答案當然是「沒有」。進而,LINE成長為在全球擁有數億用戶的服務,也不是靠「預測」做到的。

而這不正是商業的現實嗎?

既然如此,還是別高舉「構想」什麼的為好。因為我們會被這構想束縛住。比如,我們要是高舉「成為功能手機業界第一」的構想,就會在智能手機登場時,反應慢上那麼一兩拍。此時,我們不但要說服一路遵從公司構想工作過來的員工,還必須勞神重建新的構想。在這種事情上耗費精力,我們將會落後於時代的變化。

想在這個激變的時代中生存下去,最關鍵的一點是自己要迅速改變。硬是製造一個阻礙自身變化的東西,我並不認為有何意義。預測不可能知曉的未來,對公司來說是一項多餘的工作。我們還不如先集中精力應對「眼前」的需求,並保持敏銳的神經,不斷觀察這項需求是否有變化的徵兆。我認為這比構想更重要。

說起來,人們為什麼需要構想呢?

我想,這是因為他們希望別人為自己指出未來的「前景」吧。他們不知將來會變成什麼樣,希望有人能為自己消除這份不安。他們希望公司明示對未來的構想,以此來求得安心。

其實,我覺得這樣很危險。因為這會使人失去危機感。人類正因為不安,才會磨煉出敏銳的神經。也正是因此,才能敏銳地應對用戶的需求變化,在緊要關頭做出比誰都快的反應。磨煉這種野性的感覺,直接關係到一個人的生存能力。我確信,缺少大量此類員工的公司無法在這個變幻莫測的時代存活。

思考28 不簡單的不是「戰略」 難以理解的信息會擾亂工作現場

經營企業,易懂性非常重要。

這是我在經營企業的過程中得到的收穫之一。

倘若經營者覺得「這也重要那也重要」,發佈難以理解的信息,就會擾亂到工作現場。經營者應只挑最重要的內容,簡單易懂地傳達給員工。這一點極為重要,關係到能否最大限度地發揮一個組織的力量。所謂「戰略」,其實就是這麼一回事。「這也重要那也重要」不是戰略,鎖定才是戰略。

刻骨銘心地學到這一點是在我進Hangame·Japan株式會社的時候。

在日本電視放送網工作期間修完MBA課程的我,打算利用各種經營指標和分析手法制訂公司戰略,例如SWOT分析、ROA、ROE等。然而,誰都理解不了這些東西。不,他們甚至沒打算去理解。那是當然。他們是製作遊戲的專業人才,原本就不關心這種東西。「不管三七二十一先做出『好東西』不比那個重要嗎」——當我聽到他們這麼說的時候,不禁恍然大悟。是的,這話完全正確。

學習「經營學」能獲取各種知識。這些知識對經營者來說非常重要,但與現場的工作人員共享則毫無意義,反而只會妨礙他們工作。

想像一下飯店的經營活動,可能會容易理解一些。比如,給廚房的大師傅送去各種經營指標和分析結果有意義嗎?師傅瀏覽文件、左思右想,結果只會讓飯菜涼掉。與其這麼做,還不如堅持只說一句話:「不管怎樣請做出好吃的飯菜。」一家飯館能否經營下去,歸根結底要看端出的飯菜可不可口。可口的話顧客自然會上門來吃,不可口的話顧客就不會再來第二次。僅此而已。

經營企業也一樣。讓現場的工作人員專注於製作「可口的飯菜」(好東西)即可,此外的一切都是多餘的。

所以,LINE株式會社的戰略只有一條:早於任何地方推出高品質的產品。

現場的主管反覆把這條簡單的信息傳達給員工。我認為當時的員工都對這條戰略抱有信心。

當然,視場合而發的信息也是非常簡單的。

比如,我們看到LINE有望熱銷時,貫徹的戰略是:LINE事業可以不賺錢,現在只考慮怎麼增加用戶。

在互聯網商業領域,重要的是獲得用戶群。用戶群大了,之後就必能推行商業化。當時我認為,我們應該犧牲銷售額,不管怎樣先集中精力,只做能為用戶帶來利益的事。

說真的,作為經營者,銷售額也好利潤也好我都想要,這也是實情。但是,如果我發出「既要銷售額又要增加用戶」這種悖論式的指示,只會導致現場的混亂。與其這樣,還不如讓員工們全力以赴去擴大用戶群。所以,我才敢於明確地傳遞出「可以不賺錢」的信息。

結果是,我們的員工以壓倒性的速度接連開發出了免費電話、圖章、遊戲、企業官方賬號等新服務,使LINE一躍成為世界上成長速度最快的服務之一。

思考29 守則不能攻 做好心理準備,拋棄「過去的成功」

守則不能攻——我認為,這條經營鐵則可使我們在這個變幻莫測的時代生存下去。

「新事物」往往具有否定「舊事物」的一面。然而麻煩的是,所有企業都是憑借「舊事物」一路取得成功,才有了現在的業績的。因此,它們無論如何都會力圖守住「舊事物」,而無法妥當地應對「新事物」。也就是說,它們無法再發起進攻。

對此我有過刻骨銘心的體會。那是我在索尼工作的時候。有段時間我在負責給移動通信事業提案的部門工作,準備建立一個新項目,內容是通過網絡連接移動設備和電子信息。但在那時,我看到的是一個嚴酷的現實世界。

當時索尼在推進一個與iPod有著相同理念的產品。可是,我怎麼想都覺得這個產品正在不斷走向歧途。之所以這麼說,是因為公司為防止自家的電子信息產品遭違法拷貝,實施了嚴苛的技術性限制手段。

誠然,如果電子信息產品被違法拷貝,著者的權益就不用說了,公司的利益也無法得到保障。但問題是,如此一來就會做出不符合用戶需求的東西,這畢竟是不對的。結果,面對互聯網這一新生事物,索尼舉措失度,最終敗給了「無可守之物」的蘋果公司。

其實我也犯過同樣的錯誤。

當時,Hangame·Japan株式會社在面向個人電腦的在線遊戲業界佔據首位。恰好就在那時,對功能手機遊戲的需求開始不斷高漲。我們覺察到這一點,在2004年開設了功能手機遊戲網站。夢寶谷網站(Mobage-Town)是2006年開設的,可見我們領先了兩年之久。

但是,我們的策略錯了。

我們的想法是以個人電腦為主,功能手機為輔。簡而言之,就是想「守住」面向個人電腦的服務。然而,這並不是功能手機用戶所需要的。

就在這當口,從半路殺出了DeNA[1]和GREE[2]。它們接連開設專門面向功能手機用戶的遊戲網站,並獲得了巨大成功。而我們好不容易辦出同樣的網站則是在2008年,早已錯失時機,再無挽回的餘地。

這真是一次令人悔恨交加的失敗。拋棄成功畢竟是困難的,我們既害怕業績下滑,又捨不得丟掉過去的資產。作為經營者,想守住這些東西是理所當然的。然而,這卻導致我們對變化做出了錯誤的應對。由此可見,人必須有強大的意志力,做好拋棄「舊物」的心理準備。

——這就是我從失敗中學到的深刻教訓。

這次失敗在後來發揮了積極作用。當智能手機這個「變化潮流」到來時,經營層的全體人員都贊成「把資源集中在智能手機上」。由此,我們先於其他公司,成功做出調整,將全部精力放在了智能手機用戶身上。

在這裡我們得到了一次機會。因為很多在功能手機上大獲成功的公司都想守住「過去的成功」,用戶ID便是其中一例。它們發佈的程序所要求的ID認證方式與功能手機上的一樣。但這不是用戶所希望的,因為操作起來比較麻煩。事實上,即使有人下載了這些程序,實際的使用率也是非常低的。

於是,LINE的規劃、開發人員秉承「電話簿就是人際關係」的理念,不但不考慮Twitter和Facebook的ID,還把同屬一個集團的Hangame、NAVER、livedoor的ID也排除在外,構建了一個用電話號碼就能通過認證的簡單機制。而這一點正是LINE廣為普及的原因之一。

當時如果經營者打算「守成」,情況會如何呢?恐怕他們不會去尊重那些開發人員的判斷。我不禁再次玩味起「守則不能攻」這句話。為了應對某日將再次到來的「大變化」,我想我們絕不能忘記這句話。

[1]DeNA:日本網絡服務公司。1999年創立,總部設在東京。主營社交遊戲平台Mobage(夢寶谷)。該平台為包括日本、中國、韓國和其他國家、地區的玩家提供由第一、第三方開發的免費多人在線移動社交遊戲。

[2]GREE:日本著名的SNS網站。原為創始人田中良和出於個人興趣創辦的網站,自2004年12月設立GREE株式會社後,該網站進入正式運營。「GREE」一名來源於斯坦利·米爾格蘭姆提出的六度空間理論(Six Degrees of Separation)。

《簡單思考》