速度是把雙刃劍
合理的速度可以產生效率，盲目的擴張卻會導致盛極而衰的惡果。由此可見，控制速度不僅重要，而且高明。
2012年可以說是世界光伏產業的噩耗年，在各國政府扶持政策轉向、銀行銀根緊縮、產品價格暴跌、產能嚴重過剩等“不能承受之重”因素的作用下，全球光伏產業的生存環境急劇惡化，產業內各企業開始相互廝殺，如何在這場產業寒冬中生存成為全球光伏企業的當務之急。
而曾經紅極一時的明星企業尚德電力也成為此輪產業漩渦受害者，其股價由最高每股86美元下跌到目前低於1美元。那麼，曾經鼎盛之極的尚德電力為何淪落到破產邊緣？
對規模的盲目追求
20世紀末，歐美光伏市場在一系列強有力政策的刺激下開啟，而當時的全球太陽能電池產量小。施正榮抓住了這一巨大商機，於2001年成立尚德電力，其2003年產能就超過10兆瓦，產品供不應求，尚德電力從此走上了快速擴張的路子。到2010年底，尚德電力的年產能達1。8吉瓦，登頂全球光伏電池製造企業第一的位置。
尚德電力帶來的巨大財富示範效應，使中國眾多光伏項目一窩蜂似的上馬，光伏企業的數量和產量急劇擴張，這使產業泡沫迅速吹大、價格戰也越演越烈。這時，尚德電力只是看到了光伏買方市場帶來的巨大利益，而沒有看到光伏市場是政策市場，只要歐美國家的政策一打噴嚏，中國的光伏企業就得重感冒。
2008年金融危機不期而至，使光伏產業的泡沫至少提前半年破滅，而歐美光伏企業的指責也使歐美政府對華光伏企業的政策做出了重大改變，歐美市場的關閉使尚德龐大的光伏產能無處安放，盲目追求規模的惡果開始顯現。一方面，急劇擴張使尚德的銀行貸款從2005年年末的0。56億美元攀升至2011年年底的17億美元，不到7年暴增近30倍；另一方面，尚德的盈利能力開始下降，到2008年第四季度，尚德電力單季淨虧損6590萬美元，毛利率僅剩0。6%。這些已對尚德電力的運營和現金流造成巨大影響。
實際上，中國企業對規模都有一種衝動的情結，而這種盲目追求規模的情結源於對規模的錯誤認識，認為只要規模大了就能抵抗一切，就能萬事大吉。其實規模是一柄“雙刃劍”，一旦把握不好就使企業背上沉重的包袱。一方面是規模經濟講究邊際效益，超過一定量就會導致規模不經濟；另一方面是規模經濟產生的優勢大多是剛性的，一旦遇到產業升級、產品升級、重大科技創新等營銷環境變革，規模可能反而成為包袱。這就是很多大規模企業不喜歡營銷變革的主要原因，維持現狀是發揮規模優勢的最好辦法。
在沒有掌握核心技術的情況下，企業規模越大，風險也就越大，企業速度越快，脫軌危險越大，一旦產業遇到寒冬，曾經的增長“神話”很可能成為“浮雲”。
路徑依賴的羈絆
管理大師查爾斯·漢迪在闡述他的“第二曲線理論”時說道：“當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了。”這是查爾斯在一次旅行途中悟出這個道理的。他向一個當地人問路，當地人告訴他一直往前走，就會看到一個叫Davy的酒吧，在離酒吧還有半里路的地方，往右轉，就能到他要去的地方。在指路人離開之後他才明白過來，指路人說的話一點用都沒有。因為當他知道該從哪兒拐的時候，他已經錯過了那個地方。
“第二曲線理論”告訴我們，任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點（增長的極限），持續增長的秘密是在第一條曲線達到頂點之前開始一條新的S曲線。在這時，時間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初探索掙扎的過程。
然而，這個時點，老曲線恰好接近頂峰，公司正處於此時點的黃金時代。公司的領導人很少有遠見和勇氣在公司高歌猛進的時候偏離已有的成功路徑，投入充分的資源來培植一種短期內沒有收益的業務。通常的情況是，直到現有的成長曲線明顯下滑時，企業的領導人才想到另辟新的成長曲線，所以人們通常把拐點而不是此時點當作公司的戰略轉折點。但此時，企業能夠調動的有形和無形的資源都在明顯地減少，已有的和新出現的競爭對手很可能趁此時機對你進行窮追猛打，公司內部已經明顯缺乏創造一條新的業務成長曲線所需要的從容和自信。
這就是成功的悖論和曲線邏輯：使你達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置，如果你過度相信和依戀導致你成功的邏輯，那麼成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。持續地按一種路徑“追求卓越”的曲線，恰恰是一條“追求平庸”的曲線。
而尚德沉溺於以往的業務模式，沒有及時啟動新的業務增長點，這也為其迅速衰落埋下根源。為了消化巨大的產能，尚德電力自己創造了市場模式。2008年6月，尚德出資2。58億歐元認購了GSF86%的股份，成為該基金的有限合夥人，在歐洲，基金能夠獲得更多電站項目。尚德電力以此為跳板，共獲得145兆瓦電站項目，這些項目讓其電池組件得以順利銷售。此外，尚德電力還能獲得該基金出售電站的投資回報。這種模式的確給尚德電力帶來了好看的財務報表。比如，尚德電力發佈的2010年四季度財報顯示，其總營收達9。451億美元，淨利潤達3。834億美元。
但這些漂亮的數字很大部分是GSF所貢獻，尚德主業營收卻乏善可陳。而隨著外界對GSF的不斷質疑及GSF資產被凍結，甚至為了償還2013年3月一筆債務，尚德電力不得不賣掉GSF的情況的下，未來如何打造營收點已迫切地擺在尚德電力面前。
其實，正如查爾斯·漢迪所說：“你可能想從一件好事中得到太多，那麼，曲線邏輯就開始了。”實際上，不但尚德失敗於此，很多曾經的國際巨頭也失敗於此，比如諾基亞。蘋果現在風光無限，開啟了手機觸屏時代，而實際上諾基亞是首先發明手機觸屏的公司，但為了保持其在傳統手機領域內的霸主地位，棄觸屏手機模式而不用，結果被蘋果捷足先登，斷送了自己的大好形勢。
缺乏核心競爭力
其實，中國之所以有所謂的“製造業之困”，原因很簡單——中國企業從來就不曾擁有核心技術。缺乏核心技術，使中國很多產業的抵抗力薄弱，做不出差異化的產品和服務，在市場上沒有核心的競爭力，當危機來臨時，或默默無聞、或轟轟烈烈地死掉。
尚德電力所在的中國光伏產業，雖然號稱高科技，但真正有技術含量的部分，在於上游的切硅片等基礎部分，這些生產牢牢掌握在美國、韓國的企業手裡。無錫尚德更像是一個組裝高科技零件的加工廠，雖然比一般的加工廠更需要技術，但核心競爭力終究不在自己手裡。當國內常州天合、中電電氣等企業開始一擁而上時，市場瞬間變為慘烈紅海。屋漏偏逢連夜雨，為了搶佔市場份額而擴大產能後，又趕上金融危機，各國政府減少了對太陽能的補貼，相較於火電成本高昂的太陽能，只留下黯然的陰影。
中國的光伏產業畢竟是新興產業，在國際化經驗不足的情況下，絕大多企業將重心放置在無限擴張產能上，而非打造企業的持續競爭力及實施技術創新上。
另外，在產業泡沫破裂的危機逼迫下，尚德電力領導層顯得焦躁和不知所措。為了面對危機時不顯得無所作為，尚德電力領導層採取了一系列應對措施，比如取消與合作夥伴的合同、收購硅片企業進行產業鏈整合、建立新的晶硅電池廠等，但這些措施屢屢受挫，不但沒能使尚德情況有所好轉，反而加重了自身的危機。
總之，和許多中國企業一樣，尚德電力的錯誤並不新鮮，比如盲目追求規模，決策失誤、管理失敗、好大喜功等。尚德電力作為曾經紅極一時的公司，其由盛而衰的過程具有典型的代表性，值得其他企業引以鑒戒。