無論什麼性質的企業，搞好企業的規律是一樣的，大家都必須遵循規律，離開了規律就會垮台。那麼，究竟什麼樣的經營規律支持著企業發展呢？
管理是超級生產力
管理說複雜很複雜，說簡單很簡單，不管你念多少書，我認為要抓住本，圍繞這個去展開，我相信你的工作一定會有效。
現代化管理方法，我認為最常用的只有兩個方法，作為領導來說一個就是魚刺圖、一個是直方圖，魚刺圖把原因分析清楚，直方圖把主要矛盾找出來，解決就方便了。
我理解管理，管理的目的是提高資源配置的效率，每個人本事不同，你配置我配置不一樣，有的企業把指標一比就比出來了，所以說目的是在資源配置效率上下工夫，當然對效率這兩個字理解不能偏，也應該是全面的。
資源配置配什麼？三個物質要素（人、勞動工具、勞動對像）加一個非物質要素（管理），這就是我們的管理的功能，所以我把它評價為管理是超級生產力，不僅僅是第一生產力，因為它是在組合當中產生的效率，你只要有進步，我一定把你配置得更高，不管你技術進步到哪兒，在你最遠端、最高端我組合你，這就是管理的重點。所以管理的目的是提高資源配置效率，它的功能很重要是體現在組合上。
管理工作不是說管得越多越好，我理解的管理只管兩件事兒：違規和例外。咱們無論在哪個崗位，如果你感覺自己管得越來越多了，你要提醒自己出毛病了。管得越多，從資源配置效率上來講一定是打折扣的，你管得越多，折扣打得越大，所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在“理”上，管理的理我理解為梳理，要把它理順、理清楚，最後出規章、出制度、出辦法、出理論，如果人的大量精力花在管上面，你一定把很多時間荒廢掉了，你真正理是理得很少的，你不可能會提高。
在我們企業當中這樣的事情也很多，包括我們政府的管理也有很多這樣的事情。就像我們十字路口紅綠燈一樣，原來沒有左拐彎燈，車一擁擠有的人闖了一個黃燈過去了，但是左拐彎拐了以後前面堵住了，另外一個方向綠燈開了也過不去，就攪麻花攪在一起了，沒辦法，找交警，交警把它疏通解決了，你不能因為交警把它疏通了，反而提出來紅綠燈不用了，就交警站在這裡吧，這是本末倒置。
規章制度要嚴格執行
同樣的事在我桌子上不會超過三次，超過三次就要修改辦法了。舉個例子，交通主要是挖掘人、車、道路的潛力，來提高安全的流量。本來沒有路，走的人多了就成了路了，走的人擠了就要有人來理，如果人和車一起走就有安全問題，車多了就有紅綠燈，它這個演變的過程正好說明了“管”跟“理”的過程。
因為有擁擠你就要去解決，你梳理出來人要往右行，有了規則按這個規則流量就一定高。中國比較難，最近在解決這個問題，中國式過馬路要解決，紅綠燈不管用，所以說交通流量就很低，因為提高流量就像水管子一樣，一個是增加橫截面積，一個是提高流速。
咱們汽車的速度遠遠不夠，現在汽車的性能很好，我說這個性能是多餘的，多餘的性能就是浪費錢。在中國有70公里/小時就可以了，用不著120、140。德國的高速公路是不限速的，所以汽車廠就有一個研發的要求，就是發動機怎麼改進、速度提高，發動機提高剎車系統就要求高，因為速度越高剎車系統越好。剎車系統就像我們企業管理當中的監管一樣，沒有監管是不行的，但是監管的目的是為了讓車跑得更快，不是說剎車要把車剎到不跑了，我們現在的監管就有這個毛病，特別是國有企業，剎車的人太多了，這個人也剎一把，那個人也剎一把，所以你要跑得快很難跑，人家沒有，但是跑得快的話要按規則走。
我們的高速公路跟慢速公路差不多，最早的時候還有拖拉機開，現在這個倒是沒有了，沒有什麼超車道、行車道的，就是混著開，這個效率怎麼會高呢？沒有人管。所以說梳理出來成為規章制度，一開始就要嚴格執行。
管理者要做的幾件事
管理一定要跟本企業相結合，沒有兩個企業是完全一樣的，因此也沒有兩個企業應該用完全相同的辦法來治理。
生產力三要素，人、勞動工具、勞動對象，最大的變化是人。沒有兩個企業的人是完全一樣的，就是本企業的人每天也都在變。所以說管理難，更需要靠制度、規章來形成這個合力，而同時要落在機制上，要組成活力，它才可持續。所以老總難就難在你要跳出這個，在實踐當中悟，梳理後面的事兒，方向就是這個方向。你提高配置效率沒有活力能行嗎？也不可能。現在有活力，過兩天沒有活力了，也不行。
所以交通管理每進一步，它管理的人不是增加，而是減少，效率在提高。你要按原來的方法管理現在的車流，不知道需要多少人。現在也在不斷地進步，拐彎專門有拐彎燈，不僅左拐彎要有燈，右拐彎也要有燈，這都是進步。原來都靠人指揮，現在有信號指揮、還有交通台指揮來提高流量，所以說手段多了，但是目標仍然是一個，就是提高安全行車的流量。
企業也一樣，有幾件事是管理者一定要做的。
第一件事兒，責任要落實。首先體制要變，原來是沒有責任的體制，審批的人多，到最後就沒有人負責了。十六大以後把體制改成了有責任的體制，辦法就是經營責任制，國有企業簽訂經營責任書，到時候就按規矩兌現。
第二件，就是計量，按照規定兌現，獎罰分明。國有企業簽訂責任書以後，到期按規定兌現。審計、綜合評比打分之後，根據得分對應ABCD四類。A類是基薪的2倍，B類是1。5倍，C類是1倍，D類就是干拿基薪沒有獎金。
企業管理不可能一下子全面提高，一年能走一小步就很不錯，因此在對國有企業四項指標考核中，管理只考核企業的短板，每個企業的短板不一樣，只要短板提高一點我就很滿意。如果有企業全面提高，那就是全面失敗，因為不可能做到。
領導要把精力放在梳理上，向同行看，也要向外行看。外行看看可能會給你不少啟示，因為有的行業是一開始就規範，像我們家電行業做洗衣機、冰箱。有的行業開始時不規範，所以看起來在本行業好像不錯，但是跟外行業一比較就知道差距了。中石化在世界500強排名第5位，是我們國家的老大。但是我要求他們學習台灣台塑集團的王永慶。學習他的精細化管理。
我們國內企業，員工素質普遍較低，因此要十分重視培訓。如果你培養不出像德國一樣的工人，你就造不出德國一樣的車。
所以，基礎堡作第一項就是標準。標準一比就比出優劣了。有了標準就要計量。第三個是定額。第四個就是責任制，第五個就是培訓了。
對於一個管理者來講，著力點一定是在“理”上，“管”的最高水平就是少管不管。