價值觀之源

今天回憶當時的情景時,樊治銘依然很感動。他清晰地記得當年和陸兆禧送大家「出征」時的場景,那時儘管條件艱苦,但是所有人都士氣高漲。在「出征」前,他們一起合影留念。有的同事走的時候老婆剛懷孕,直到孩子快出生時,才匆匆回家看一眼,之後馬上又返回崗位。

在公司上下的共同努力下,「出淘」取得了長足的進展,外部商戶對支付寶的瞭解逐漸加深,業務拓展團隊也漸漸摸到了門路。那時,每當遇到重點商戶時,樊治銘就讓下屬先談,等到差不多時再親自出馬搞定。像京東這樣與淘寶有競爭關係的電商網站,也曾選擇接入支付寶,樊治銘記得,為此他還曾經到北京見了兩次劉強東。

一個新來的領導人在這麼短的時間內就把幾十名員工派到各地,在很多公司這恐怕連想都不敢想,但支付寶就是這樣一家迅速行動的公司。現在,螞蟻金服也需要經常根據市場反應快速應對。雖然「船小好掉頭」,但是螞蟻金服這艘大船很多時候比小公司掉頭還快。

樊治銘認為,當時公司能如此快速行動,一方面與他個人的性格和決斷力有關,另一方面也得益於公司的文化。支付寶的文化特別簡單,所有人都在想辦法做事情,大家對自己考慮得並不多,常常是公司讓幹什麼,員工拿個包就出發了。正是在這樣的文化下,樊治銘個人的決斷才能立刻變成組織的行動。

「這就是支付寶的文化、老阿里的文化。」樊治銘說。

樊治銘所言不虛。作為一家以價值觀為基礎導向的企業,螞蟻金服的組織文化令人印象深刻。在採訪和寫作的過程中,我一直在思索這種文化的源頭。

螞蟻金服的前身是支付寶,支付寶最早是淘寶的交易結算部門,因此談及螞蟻金服的文化和價值觀,恐怕還要從阿里巴巴說起。

在阿里巴巴的發展歷史上,關明生是一個值得銘記的人。這位被稱為「阿里媽媽」的公司早期高管,曾接受馬雲的邀約出任阿里巴巴集團首席運營官,正是他幫助阿里巴巴梳理了企業的使命、願景和價值觀,阿里巴巴的組織文化由此形成。這套體系從阿里巴巴傳承至淘寶網,又傳到了今天的螞蟻金服。也正是這套價值觀體系,構成了阿里系企業的最特別之處。

若干年後,關明生在香港的一次論壇上講述了這套價值觀體系形成的背後故事。

關明生清晰地記得,2001年1月13日,星期六,馬雲和關明生在一起,在場的還有蔡崇信、吳炯、金建杭和彭蕾,馬雲當著大家的面講阿里巴巴的文化。這時,關明生隨口問了他一句:「我們的文化這麼厲害,有寫下來嗎?」馬雲停了大概一分鐘,想了一會兒,然後說:「沒錯,沒有寫下來。」關明生接著說:「現在是不是可以寫下來?」馬雲說:「好。」

於是,這些人就開始一起寫阿里巴巴的目標、使命、願景和價值觀。

馬雲一口氣說了很多價值觀。金建杭拿了幾十張紙,上面寫滿了各種各樣的價值觀。關明生跟彭蕾一人拿一半,花了七個小時把這些價值觀寫在玻璃板上。最後,幾個人把眾多的價值觀縮減為九個,馬雲和關明生都是金庸迷,就取了「獨孤九劍」這個名字。當時,這九個價值觀分別是:激情、創新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質量、客戶第一。同時,他們還定下了公司的目標:「80」、「10」、「1」。「80」是指發展80年的企業,「10」是指十大網商之一,「1」是指只要是商人就要用阿里巴巴。後來,發展80年的企業改成了102年。因為阿里巴巴成立於1999年,馬雲發現102年是一個最短的可以跨越三個世紀的時間。而公司的使命是「讓天下沒有難做的生意」,願景是「只要是商人就要用阿里巴巴」。

這個價值觀用了四年。2005年,阿里巴巴又開了一個員工大會,三百多人擠在一個小小的會議室裡,花了一整天的時間,把九大價值觀濃縮為六個,將「獨孤九劍」變成了「六脈神劍」。其中最重要的是「客戶第一」,「團隊協作」和「擁抱變化」是支持「客戶第一」的公司行為,個人行為上還有「激情」、「誠信」、「敬業」。這些價值觀從2005年一直沿用至今。

與此同時,公司還制定了一套員工考核標準。在這個標準中,業績和價值觀考核各佔50%的權重,公司希望員工能做到業績高,價值觀也好。在阿里巴巴,業績高而價值觀好的是「明星」;有價值觀但沒有業績的是「小白兔」;價值觀和業績都不好的是「狗」。這樣的考評每三個月做一次。這就讓所有人時刻受到業績和價值觀的雙重檢視和鞭策。這套考評體系直到今天仍為螞蟻金服所用。

如果再追問「阿里巴巴的價值觀源自哪裡」,那麼我們將看到通用電氣前董事長傑克·韋爾奇的身影。關明生在通用電氣工作了十幾年,深受傑克·韋爾奇公司管理理念的影響。當年這位通用電氣的掌門人帶領36萬人,管理遍及全球二百多個國家和地區的員工,背後靠的就是對價值觀的宣揚和堅持。

現在回顧螞蟻金服和阿里巴巴這種先進的價值觀管理法,可見其受到傑克·韋爾奇的思想和實踐的影響。當然這種文化也有本土的改造,但不可否認,這種公司文化和價值觀的形成,與阿里巴巴創業早期就聘用高水平人才,進而接觸國際最優秀的企業思想實踐密切相關。而如果再進一步去追溯這種開放與連接的基因,我們恐怕總會找到那個年少時就在西湖邊上主動與外國人打招呼的少年——馬雲的影子。

關明生不僅幫助阿里巴巴梳理文化與價值觀,還幫助阿里巴巴在早期迅速擴張之後,裁減冗余的人員,減輕開支的壓力,並與管理團隊一起梳理出了公司的商業模式。那時,公司最重要的資金來源是阿里巴巴「中國供應商」團隊。

後來,這支團隊既成為集團主要的資金來源,也因其敢打硬仗而被稱為「阿里鐵軍」。在阿里巴巴草創之初,他們靠挨家挨戶地上門推銷而一度成為集團內的「現金奶牛」。這不但成就了今天的阿里巴巴,培育了中國第一批互聯網商家,還塑造了一大批優秀的互聯網創業者和阿里巴巴的高管,如滴滴打車的創始人程維就出自「阿里鐵軍」,而現在阿里巴巴的合夥人吳敏芝、方永新等也都在這裡鍛煉過,「超強執行力」和「有情有義」是「鐵軍文化」的基因。「鐵軍文化」後來不僅深深地影響了阿里巴巴,也在淘寶、支付寶等企業中生根發芽。在開拓外部商戶這件事情上,支付寶的BD團隊做了和當年的「阿里鐵軍」一模一樣的事情。

現在,我們依然會看到一些「阿里鐵軍」早期培訓員工的視頻,其中包括員工一起鼓掌、大喊口號的影像。起初阿里巴巴的銷售團隊坐在一間大辦公室裡,每當有人接到單,他座位旁邊的燈就會閃爍,然後這個人會站起來,接受其他銷售人員的鼓掌。在很多人看來,這種畫面和互聯網公司標榜的氣質有很強的違和感。

然而,這種直覺很容易忽略一個關鍵性的問題,即阿里巴巴其實是在用這種「土辦法」培養組織的凝聚力和戰鬥力。管理學大師彼得·德魯克認為,企業的本質是人的組織,而非設備和技術的集合。在他的眼中,企業的任務就是將人組織起來,完成特定的社會功能和責任。在此過程中,優秀的企業會使用各種技術和手段來完成目標。從這個角度來說,只有充分發揮人的能動性,企業才有發展前景和希望。

當然,「阿里鐵軍」的這種培訓方法是特定時期的產物。現在的螞蟻金服,高學歷的員工很多,年齡結構也以「80後」和「90後」為主,提升員工凝聚力已經不再用「阿里鐵軍」那樣的「土辦法」,然而即便如此,這家公司對人和企業文化的關注是一以貫之的。

阿里巴巴內部有一句話叫作「一年香,三年醇,五年陳」。阿里把新入職的員工比喻成一年新封的美酒,這時的酒悄悄散發屬於自己的芬芳;入職三年的員工好比醇厚濃郁的酒;而入職五年的員工就像陳香酒一樣,一方面經得起歲月的考驗,另一方面也可以「陳香四溢」般影響周圍的人。

樊治銘特別認同這句話。剛來支付寶的時候,他內心比較忐忑,雖然有做事情的決心和拼勁兒,但是不知道效果如何。直到2010年,經過和公司三年的磨合,他才覺得自己完全適應了這裡的文化,變成了一個真正的阿里人。

現在,螞蟻金服會為在公司待滿五年的員工集體舉行授戒儀式,這既是向員工表示感謝,也是在繼續發揚和傳承組織文化。在2016年11月螞蟻金服舉辦的「五年陳」授戒儀式上,很多公司資深的老員工都給新員工戴上了「五年陳」戒指。

《螞蟻金服》