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三、让员工做英雄,你可以躲在幕后

作者:孔隆 发表时间:2019-06-30

不要事必躬亲

领导者如何对待权力,反映了他的管理理念是进步还是落后。有些领导者对别人办事,一万个不放心,凡事都要亲自过问,死抓不放,结果束缚住了下属的手脚,反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫事必躬、死抱权。相反,有些领导者能够给下属权力,鼓励他们多动脑筋、放开手脚,结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲、权不必死抱的做法,就是授权。

授权是一门重要的领导艺术,同时也是领导者统御下属、提高组织绩效的重要途径。如何做一个好的领导,很有讲究。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法:宓子贱和巫马施先后治理单父,宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴,没见他做什么,把单父就治理得相当不错。巫马施则披星戴月,早出晚归,昼夜不闲,亲自处理各种政务,把单父也治理得不错。两个人两种治法,一则事不躬亲,一则事必躬亲。

两种方法孰优孰劣,古人也有评论:事不躬亲是“古之能为君者”之法,它“系于论人,而佚于官事”,是“得其经也”;事必躬亲是“不能为君者”之法,它“伤形费神愁心劳耳目”,是“不知要故也”。

前者是使用人才,任人而治,后者是使用力气,伤力而治。使用人才,当然可逸四肢,全耳目,平心气,而百官以治;使用力气则不然,弊生事精,劳手足,烦教诏,必然辛苦。古人的这套说法今天仍有意义,其道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方,就有领导与被领导、统御与被统御的关系,作为领导者就要有效地实施事不躬亲的领导艺术。

现实中很多领导者一提到放权就连连摇头:“连权都放给下属了,我还拿什么管他们呢?”这是一种误解,它混淆了放权和监督权力的区别。放权给下属是要下属承担起一定的责任,换言之,下属得到处理事务之权,而不是得到了无人管束的放纵之权。高明的领导者能够通过授权更好地约束下属,自己也可以有更多的精力思考未来的发展战略。而下属得到上级的信任和赋予的权力,也会更积极、更投入地为公司和上司而工作。

例如,海尔集团的总裁张瑞敏先生的做法就很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢授权管理,习惯只出思路,具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作,集团只管各部一把手。集团先任命一把手,由一把手提名组建领导班子后,集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后,只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划,其余各部由各部自管。

对于授权管理,各部部长已经非常习惯。由于集团已经有了管理“模块”,方方面面的管理规程很完备详细,只要认真领会,再联系自己的实际适度发挥,各事业部都容易掌握。张瑞敏对他下面的几大公司的年轻老总很放心,一年几亿甚至十几亿的资金就从他们手上过。

充分授权之后,张瑞敏有了充足的时间来考虑战略层次的问题,但是,放权不是放羊,为了保证放权后的工作质量,张瑞敏设立了严格的监督制度。

没有强有力的监督,放权就变成“放羊”。海尔认为必要的监督、制约是一种对下属的爱护和关心,授权本身就带有监督的意味,上级委授给下属一定的权力,使下属在一定的监督之下,有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权,被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。海尔明确地提出要确立监督机制,特别强调两点原则:一是各法人要自律,必须有非常严格的自我约束;二是要有控制体系。海尔的中层干部考评由各公司负责实施,并在办公大楼比较醒目的地方公布考评结果;各公司老总的考核则本着公正、公平、公开的原则由集团负责。

海尔的放权是彻底放权,从管理者到员工都有自己的权力和责任,极大地调动了员工和干部的积极性,也给领导者减轻了负担,这种“管人于无形”的效果是通过放权达到的。看上去领导者管的人和事少了,却收到了更好的效果,达到“不管而管”的目的。

第二次世界大战时,英军统帅蒙哥马利就提出过:身为高级指挥官的人,切不可事必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”,在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为,在激战进行中的指挥官,一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见,对于影响战局不大的末节琐事,反倒事必躬亲,这种本末倒置的做法,必将使下属们无所适从,进退失据。当然,这样的领导也不会赢得下属的拥戴的。

现代社会活动错综复杂,一个领导者即使有三头六臂,也不可能事必躬亲,独揽一切。一个高明的领导者,其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后,授予其相应的权力,从而使每一个层次的人员都能司其职,尽其责。领导者除了做出必要的示范外,一般对下属无须太多干预,不宜事无大小一律过问。这样做的领导者,才能激发下属的工作热情,赢得下属的信任和支持。

给下属更多的决策权和责任

领导者授权的真正核心,是要能够给下属以责任,赋予权力。只有这样才能保证员工出色发挥自己的潜能并最终赢得他们的支持。

前北欧航空公司主管营销的副总裁詹·卡尔佐统计发现,第一线的员工每天需做出大约17万个大大小小的决策。当他升为最高业务主管时,公司每年的客流量已经达到1000万,员工与顾客的接触机会达5000次。因此,员工的服务状况将直接影响公司的效益。

美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇是开发人力资本和激活知识型员工的能手。他提出了精简、速度和自信原则,认为培养员工自信的办法就是放权和尊重,建立简洁的组织。杰克·韦尔奇认为,企业内每个员工任何时候都会做出决策。一个优秀的领导者应当适当放权,将权力和责任交给自己的下属,这样才能使下属的才能充分地发挥出来。

然而,一些管理人员认为,授权给员工,让员工做决策将使企业变得混乱不堪,无法管理;而设立的规则和管理层越多,对员工进行的监督越全面,给他们“胡想”的机会越少,越好控制局面,自己的决策才能贯彻下去。但是,任何领导者都必须注意以下两点:

第一,任何企业都不可能百分百地控制员工的工作。一定程度上讲,员工不得不使用自己的判断力;第二,全面控制员工的决策权只会产生最低效果。

交响乐团指挥的控制权看起来很大,演奏员绝不可能按自己的兴趣随便演奏,指挥实际上控制着整个表演过程的各个方面。因此,可以说,他具有100%的控制权,每个演奏员必须听从指挥棒。但是,交响乐的一个成员曾说过:一个伟大的指挥家最具魅力的地方就是用最微妙的手势产生巨大效果,他让你了解他的意图和期望获得的效果,他通过指挥棒了解每个演奏员的能力,他需要和谐和力度,他给每个人充分决定权。但是,如果你越想控制,获得的效果越糟,到头来就只剩下生气了。因此,完全控制是不可能的,即便可能,在今天竞争激烈的商业环境中也不应该如此,否则你将因为自己的管理失策而失去领导者的地位。因此,任何一名成功的领导者在管理中都必须遵循这样一个原则,那就是给自己的下属一定的决策权,并让其为之承担相应的责任。

Sun公司成功的最大秘诀是公司为员工创造了一个自由、宽松的环境,使员工有充分的自由去做他想做的事。麦克尼里最引以为自豪的Java正是在这种自由宽松的环境中取得的。

1990年,Sun公司的软件工程师格罗夫·阿诺德对工作感到厌倦,对Sun的开发环境感到不满,决定离开Sun公司去别的公司工作。他向约翰递交了辞呈。本来对于Sun这样一个人才济济的公司来讲,走一两个人是无足轻重的,但是约翰敏感地意识到了公司内部可能存在着某种隐患。于是他请求格罗夫写出他对公司不满的原因,并提出解决办法。当时,格罗夫抱着“反正我要走了,无所谓”的想法,大胆地指出Sun公司的不足之处,他认为Sun公司的长处是它的开发能力,公司应该以技术取胜,他建议Sun在技术领域锐意进取,应该使当时一百多人的Windows系统小组中的大多数人解脱出来。这封信在Sun公司内引起了很大的反响。约翰通过电子邮件将这封信发送给了许多Sun的顶层软件工程师,很快格罗夫的电子信箱就塞满了回信,这些信件都来自支持他关于公司现状的评述的同事。

在格罗夫即将离开Sun公司的那一天,约翰向他提出了一个更具诱惑力的条件,即成立一个由高级软件开发人员组成的小组,给予该小组充分的自主权,让他们做自己想做的事情,只有一个要求:一定要有惊世之作。于是就诞生了一个代号为“绿色”的小组,这个小组的努力方向是开发一种新的代号为“橡树”的编程语言,该语言基本上根植于C+之上,但是被简化得异常小巧,以适于具有不同内存的各种机器。

后来,Sun将“绿色”小组转变成为一个完全自主的公司。经过调查研究,公司决定角逐似乎正在脱颖而出的交互电视市场,但是这次努力却以失败告终。面对失败,约翰不是解散公司,而是鼓励他们继续完善这种语言,他坚信这种语言一定会不同凡响。于是,互联网发展史上的里程碑,富于传奇色彩的Java就这样诞生了。它成了约翰的最新法宝。

Sun公司的成功实例告诉我们,唯有组织成员感到有力量、有能力、有用的时候,他们才可能完成不凡的工作。倘若组织成员觉得软弱无能、持续表现低劣,他们就会逃离组织。

管理咨询专家史蒂芬·柯维认为:“每一个员工都有很大的才能、潜力和创造性,但大多数都处于休眠状态。当领导者为了使人们为完成共同目标而进行协同时,个人意图的任务与组织的任务交织在一起。当这些任务重叠时,就创造出伟大的战略。当人们摆脱了对其潜能和创造力的束缚,而去做必要的、符合原则的事情时,就会产生巨大的能量,可以在服务顾客或股东时实现其自身的理想、价值和任务。这就是授权的含义。”而领导者统御下属一个最有效的办法就是充分地授权,给下属更多的决策权和责任。

现代管理大师德鲁克认为:“管理过程中过多的外来控制会将一个人做事的内在动机逐渐侵蚀掉。换句话说,人们甚至会认为,只有外在力量才能强迫他们去做事;然而,内在动机才是成就非凡事物的必要因素。当人们做一件事只是因为别人叫他去做,而不是他自己想要做时,他就不会尽力去做好。因此,依赖外来力量和控制,都会减弱个人和组织的生产力。”

在管理中,权力和责任是相辅相成的,德鲁克认为:“如果让下属担负起一些责任,首先他们得被授权。让他们觉得拥有力量的不二法门是:创造一个他们可以参与,并且感觉自己很重要的环境。”

事实上,那些深受下属拥戴的公司领导者,不但深知也身体力行着“权力是可扩张的大饼”这个观念。他们明白,权力并非一种零售商品,并非当别人拥有比较多时,领导者就变得比较少。他们了解,当组织成员越是感觉拥有权力和影响力,他们的认同感和对公司的投入也就越强烈、越多。领导者和成员若乐意受到彼此的相互影响,那么每个人的影响也就更大,且可带来彼此互利的影响。

当企业领导者和其他人分享权力时,他们就表现出对他人的高度信任,以及对他人能力的尊敬。同样,当下属感觉自己能够影响领导者时,他们的向心力会更强,也会更有效率地贯彻自己的责任。

能释放影响力、倾听、帮助他人的企业领导者,通常也是受人尊敬和有较高效率的领导。其实,领导者若能尊敬他人,也就越能建立信任感,而这样的信任感能够换来员工的忠诚以及未来良好的工作表现。

用而有度,授中有控

我国历史上有许多高明的君主,在用将上都实行“将在外,君不御”。可是,话虽这么说,实际上还是一种授权后的控制。越是这样,这些将帅越要注意,越要经常汇报情况,而不能脱离领导。正如松下幸之助讲的“君不御”是有条件的,条件就是,下属必须“坚持经营方针,有使命感”。《孙子兵法》中讲的“将能君不御”,“君不御”的前提也还是要“将能”。“将能”包括:一是有能力,有搞好工作的本领;二是能够自觉地以高度负责的精神把工作做好。领导者在授权前掌握住“将能”,实际上也就是掌握了授权后的控制权。一些领导者之所以在授权后显得很超脱,能够做到“轻松自如”,原因就在这里,因为他是在实行不控制的控制。

《韩非子》里有这样一个故事:鲁国有个人叫阳虎,他经常说“君主如果圣明,当臣子的就会尽心效忠,不敢有二心;君主若是昏庸,臣子就敷衍应酬,甚至心怀鬼胎,但表现上虚与委蛇,然而暗中欺君而谋私利”。

阳虎这番话触怒了鲁王,因此被驱逐出境。他跑到齐国,齐王对他不感兴趣,他又逃到赵国,赵王十分赏识他的才能,拜他为相。近臣向赵王劝谏说:“听说阳虎私心颇重,怎能用这样的人料理朝政?”赵王答道:“阳虎或许会寻机谋私,但我会小心监视,防止他这样做,只要我拥有不致被臣子篡权的力量,他岂能得遂所愿?”赵王在一定程度上控制着阳虎,使他不敢有所逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能,终使赵国威震四方,称霸于诸侯。赵王重用阳虎的例子给我们现代管理者的一个启示就是,领导者在授权的同时,必须进行有效的指导和控制。这样既可以充分地利用人才,又可以避免因下属异心而导致管理上的危机。

美国总统尼克松就是既懂授权,又懂控制的领导人。尼克松认为在管理中授权是必要的,但要看对象,他认为领导者对下属的信任不应当是不加限制的。

尼克松通过霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨四人逐渐将权力集中到自己手下,但同时尼克松也知道,他手下这四员大将各有神通,又占据关键职位,天长日久,他们会不会擅越职权,牟取私利呢?他们的不忠行为不但会使白宫陷入瘫痪,而且一切政治毁誉将记在总统名下,作为肇事者的他们则用不着承担任何法律责任。尼克松对他们不能不信,但是又不能全信。因此,尼克松在放权的同时也不得不留一手。为防止以上局面的出现,他在霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨之间采取相互牵制的策略,利用他们之间的相互竞争甚至嫉妒来维持他们之间的平衡。另外,他通过引入新的“SOB”来制约他们。

白宫班子运转近一年之后,查尔斯·科尔森来到白宫,此人善于察言观色,领悟上司的旨意,尼克松很快就从他身上发现了新的辅助作用。霍尔德曼、埃利希曼等老人熟知尼克松的脾性,如果总统的某些命令在他们看来是不明智或有损于他本人的,他们往往拒绝执行,而科尔森却是尼克松能随时召来处理一些别人不愿处理的棘手事务的新伙伴。

白宫里的第五套班子在尼克松的支持下不断扩大。表面上,科尔森要受霍尔德曼领导,但实际上他是直接对总统负责的。霍尔德曼力图把这套班子抓在自己手里,但尼克松常常绕开他,后来连基辛格、舒尔茨和埃利希曼都发现,根据总统的具体指示,科尔森把手伸进了他们管辖的一些重要领域。

不可全信,又不可不信,这是很多领导者对下属授权时普遍持有的心态,尤其是在不得不任用一些原本就心术不正的人的时候,这种情况就更加明显了,这时候全盘信任必将带来不可估量的严重后果。

那么,领导者如何在授权的过程中做到授中有控,运筹帷幄呢?

1.牢牢掌握总目标。

领导者授权的全部目的,就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代的任何组织,无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位,都是一个多因素多层次的有机整体,整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系,任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此,授权以后的领导者,就要把精力主要放在议大事、掌握全局上,时时综观全局的各个过程,及时掌握变化中的新情况,发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题,并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。

2.做到放手不撒手。

领导者的授权,是让下属分担责任,要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理,只有当下属无法协调或发生矛盾时,领导者才出面解决。但授权不是让权,授权以后领导者照样负有全部责任,不能撒手不管,任其自流。如果领导者授权是图省事,享清闲,自己当“甩手掌柜”,那就错了。领导者在其位,就要谋其政,行其权,负其责。

3.对下属应多引导。

下属有了职权之后,计划如何制订,工作如何安排,任务如何完成,派谁去完成,这些都是他们分内的事情,授权者不要再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用,根据形势的发展,为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商,少强制;多发问,少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情,而应该大力支持其工作。当他们在工作中出现失误时,领导者应善意地加以引导和启发,帮助其改正,绝不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题,真正不能履行其职责,领导者就要马上采取措施,或派人接管,或把权力收回。

让合适的人做合适的事

让合适的人做合适的事,达到人事相宜,是领导者授权的一项重要原则。一个公司只有做到人尽其才,物尽其用,才能维持上下齐心、同舟共济、兴旺发达的局面。因此,作为一个领导者,一旦你对员工的才能、兴趣了然于胸,下一步要做的是针对某项特定的工作选择适合的人来做,或者为特定的员工安排适当的工作,做到“人得其位,位得其人”,追求人与事的适应。

管理学上一条著名的定理是“没有平庸的人,只有平庸的管理”。传统的管理把人看成一个样子,仅仅依照工作的制度安排人的位置,结果许多讷于言辞的员工被安排去组织展销会,许多头脑里新点子迭出的员工被安排做财务……

作为一名成功的领导者应该知人善任,让自己的下属去做他们适合的事情,这样才能充分发挥他们的工作潜能,实现组织人力资源的有效利用。

李嘉诚手下有两员大将:霍建宁和周年茂。针对两人的不同特点,李嘉诚对他们做了不同的安排。

霍建宁毕业于香港大学,随后留美深造。1979年学成回港,被李嘉诚招至旗下,出任长江集团会计主任。他利用时间进修,考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。

李嘉诚很赏识他的才学,也发现霍建宁是一个策划奇才,却不是一个冲锋陷阵的闯将,于是在1985年任命他为长江集团董事,两年后提升他为董事总经理,让他在幕后工作。

不会闯荡不等于没有才干,外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等,都是由霍建宁策划或参与抉择的。

为了发挥霍建宁的长处,李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作,而是给了他一副新的担子,为李嘉诚当“太傅”,肩负培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。

周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时,李嘉诚就把其当作长江未来的专业人士培养,并把他和其父周千和一道送赴英国学习法律。

周年茂学成回港后,顺理成章地就进入了长江集团,李嘉诚发现他做事干脆,口才很好,指定他为长实公司的代言人。

1983年,回港两年的周年茂被选为长江董事,1985年后与其父周千和一道荣升为董事副总经理。当时,周年茂才30岁。

周年茂虽然看起来像一位文弱书生,却颇有大将风范,指挥若定,调度有方,临危不乱,该进该弃,都能够把握好分寸,收放自如,这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理,顶替移居在加拿大的盛颂声,负责长江的地产发展。

周年茂走马上任后,负责具体策划,落实了荼果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海怡半岛等大型住宅屋村的发展规划,顺利实施了李嘉诚的计划,从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付给他。

李嘉诚善于识人,又能够把人才放在适当的位置上,这是他的高明之处,也是他管理好下属的一个良方。有许多领导者常感叹手下无人可用,其实在很多时候不是手下没人,而是没有把人放在正确的位置上。

领导者要在授权管理中做到人事相宜,就应当因人而异,为不同类型的下属安排不同的工作。一般而言,下属主要分为以下四种类型:

1.上将。

这类员工经验丰富,能力卓越,你可以尽管放手让他们完成工作。同时,因为这种人具有很强的能力,他们往往自视清高,甚至会近于自负。有效的授权者应给予这批人充分发挥的余地和空间,让他们感到被重视,获得自我价值的实现。

向这类下属授予的权力任务应该是与他们才能相适的,要具有挑战性,有较大的决策权和相应的责任,例如组织一次展销会,拟订一个大型的公关宣传活动计划等,这些任务对上将型下属也会是具有吸引力的。

向上将型下属授权,需要注意的是切忌干涉他们的工作,要给予充分的信任,但当他们向你要求帮忙时,一定要认真对待,因为这种类型的下属除非遇到自己确实力所不及的困难,是不会开口求人的。因此,向他们提供帮助要态度诚恳,不能伤害他们的自尊心。

2.良卒。

良卒型下属是指有一定经验,能力较强,有一定的决策力,但需要不时地支持和鼓励的下属。

向良卒型下属授权需要注意的是,应不时监察他们的工作进度,但要顾及他们较强的敏感心理,监察应不露痕迹地进行。领导者应重视鼓励、表扬和期待的力量,要对良卒型下属进行正面的促进,尽量少用或不用负面的批评、惩戒。

授予良卒型下属的工作应具有一定的挑战性,需要一定的经验方能出色地完成,这类工作对于热衷于承担更大责任的良卒型下属来说,是再适合不过的了。

3.健马。

这类下属缺乏经验,需要学习怎么做,这类下属常常是刚入公司的年轻人,他们在你的公司中不占少数。作为一名领导者,你切不可忽视这批人的存在,因为他们中间必将出现一批优秀人才,支撑起公司的明天。你要做的正是发掘这批人,给他们机会,锻炼和选拔他们,而授权恰恰是最好的手段之一。

向健马型下属授权,需要从初级一步步做起,可以把“一定要授权的工作”交给他们去做,他们常常能有条不紊地去完成,并能从中得到训练和提高。

领导者向健马型下属授权时需要注意,缺乏经验不等于缺乏能力,应该帮助他们树立信心,指导他们并对其行为做出适时的反应。

4.“边角料”。

这类下属让领导者十分头疼,在一般领导者眼中他们属于“边角料”类型的人才,用之不济,弃之可惜。其实,这样的员工对于企业也是财富。高明的领导者能通过有效的管理让这类下属充分展现自己的特殊才能。

边角料型的下属常常“身怀绝技”,他们常常少言寡语,不大合群,从来不主动找老板谈话。对于公司来说,他们近乎于局外人,但是当公司面临紧急任务、特殊任务时,往往正是他们大显身手之时,这常常使他们成为应急求援的好对象。古代所谓孟尝君盛待鸡鸣狗盗之徒,颇得管理的精髓。

不要干预下属的工作

“用人不疑,疑人不用。”领导者要做好授权,就应当放手让下属去干,不随意干预下属的工作,这样才能充分调动下属的积极性,激发出下属的潜能。

《吕氏春秋》记载,孔子的弟子宓子贱,奉鲁国君主之命要到单父去做地方官,但是,宓子贱担心鲁君听信小人谗言,从上面干预,使自己难以放开手脚工作,充分行使职权,发挥才干。于是,在临行前,主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去单父上任。

到任后,宓子贱命令那两个近臣写报告,他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘,捣他们的乱,使得整个字体写得不工整。于是,宓子贱就对他们发火,二人又恼又怕,请求回去。

二人回去之后,向鲁君抱怨无法为宓子贱做事。鲁君问为什么,二人说:“他叫我们写字,又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了,他却怪罪我们,大发雷霆。我们没法再干下去了,只好回来。”

鲁君听后长叹道:“这是宓子贱劝诫我不要扰乱他的正常工作,使他无法施展聪明才干呀。”于是,鲁君就派他最信任的人到单父对宓子贱传达他的旨意:从今以后,凡是有利于单父的事,你就自决自为吧。五年以后,再向我报告要点。

宓子贱郑重受命,从此得以正常行使职权,发挥才干,单父得到了良好的治理。

这就是著名的“掣肘”的典故。

后来孔子听说此事,赞许道:“此鲁君之贤也。”

古今道理一样。领导者在用人时,要做到:既然给了下属职务,就应该同时给予其职务相称的权力,放手让下属去干,不能大搞“扶上马,不撒缰”,处处干预,只给职位不给权力。

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习,就是靠充分放权,给部下充分的信任和活动自由。开始时,他的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找,看到底由哪些人来负责处理此事,最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他:“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?过几个星期来见我,看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后,他们按约见面,卡尔松问他:“怎么样?可不可以做到?”他回答:“可以,不过大概要花六个月时间,还可能花掉你150万美元。”卡尔松插嘴说:“太好了,说下去。”因为他本来估计要花这个数目五倍多的代价。那人吓了一跳,继续说:“等一下,我带了人来,准备向你汇报,我们可以告诉你到底我们想怎么干。”卡尔松说:“没关系,不必汇报了,你们放手去做好了。”大约四个半月后,那人请卡尔松去,并给他看几个月来的成绩报告。当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因,更重要的是他还省下了150万美元经费中的50万美元,总共只花了100万美元。

卡尔松事后说:“如果我只是对他说:‘好,现在交给你一件任务,我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司,现在我给你200万美元,你要这么这么做。’结果怎样,你们一定也可以预想到。他一定会在六个月以后回来对我说:‘我们已经照你所说的做了,而且也有了一定进展,不过离目标还有一段距离,也许还需花90天左右才能做好,而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目,我就照他要的给,他顺顺利利地就把工作做好了。”可见,放不放权结果大不相同。

日本著名企业家士光敏夫也曾经讲过这样的话:“领导者只需要制定大体的方针和目标,至于完成任务的方法,就应放手让下属去做。”

我国许多著名的企业家,他们都是主张授权要坚持信任原则的,例如香港光大实业公司,总经理下设许多“项目经理”,他们让这些人放手去干,在职权范围内自主处理问题。有一次,中国远洋公司为加收一笔3万美元的运输费,打电话找到北京光大公司的一位“项目经理”,这位年轻经理当即拍板同意,远洋公司的人听了大吃一惊,一再问是不是要请示一下你们的总经理。得到的回答是:“在我职权范围内的生意,我说了算!”结果,这件事很快办成了。假如这个公司在授权中不坚持信任原则,被授权者不敢这么干,恐怕这件事就很难办成了。或者即使办了,效率也不会这么高。

无论是鲁君,还是北欧航空公司的卡尔松,他们的言行都印证了这样一个道理:领导者用人只给职不给权,事无巨细都由自己定调、拍板,实际上是对下属的不尊重、不信任。这样,不仅使下属失去独立负责的责任心,还会严重挫伤他们的积极性,难以使其尽职尽力。

所以,放手让你的下属去施展才华,只有当他确实违背你的工作主旨之时,你再出手干预,将他引上正轨。只有这样才能充分调动起下属的积极性,提升他们的工作业绩,而你最终也将赢得下属的真心拥护。

那么,一个领导者应该将哪些权力授予部属呢?

1.你不想做的事。

如果你能将自己不想做的事委派他人去做,那你十分幸运。然而没必要将你对这项任务的厌恶感告诉被委派者,这样做可能会避开负面的影响。

2.你没时间做的事。

你没有时间去做,就找一个合适的人让他去做吧。

3.别人能做得更好的事。

有时别人做比自己亲自去做更好,那么就把这项工作毫不犹豫地交给别人。

4.你喜欢做并能做好,但未能充分发挥你的才能的事。

在你的领导生涯中,不要让自己吊在这些工作上。记住,你可能“适当”地做某项任务,但是否在做你最合适做的事呢?

5.他人为了积累专业经验而必须做的事。

当然,通常你会比下属或助理干得更快更好。但为了让下属或助理提高专业水平,可能要将工作交由他们去做。而且,随着你不断晋升,你将享受到将任务委派他人而来的自由感。尽管你一直做着一项具体工作(而且做得相当不错),抽出时间教会别人,长期来看,这是值得的。

在研究了许多比较完美的企业领导者的例子后会发现,他们大多数都是成功的授权者,正由于有了授权,他们才能从繁杂的工作中解脱出来,干更紧要的、更重要的、别人又干不了的工作。

让下属成为英雄

著名科学家爱因斯坦说过:“通常的与应有的成就相比,我们只能算是‘半醒者’,大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”因此,对于领导者来说,最好的管理之道就是鼓励和激励下属,让他们了解自己所拥有的宝藏,善加利用,发挥它最大的神奇功效。其实,从某种意义上来说,下属的成功就是领导者的成功,帮助下属成功也是领导者赢得下属追随的最好办法。

英国的凯文迪许实验室因为曾培养了25名诺贝尔获奖者而闻名于世。它的成就很大程度上得益于它有一个很好的培养年轻人的传统。凯文迪许第一代主任是麦克斯韦尔,电磁波的发现人。第二代主任是瑞利,获得诺贝尔奖,曾经做过英国皇家学会的主席,瑞利曾经有一段名言,他讲道:“我到60岁以后,对任何新思想不发表意见。因为60岁以后很多时候会对新思想起阻碍作用,而且我们有很多例子说明,权威有些时候会反对新思想。”

瑞利致力于培养人才,让28岁的汤普森——电子的发现人做第三任凯文迪许实验室的主任。作为第三代领导者,汤普森继承了他的前任传统,培养了7个获得诺贝尔奖的人。第四代的领导者是卢瑟福,著名的原子物理的奠基人,他培养12个人获得了诺贝尔奖。到了第五代,凯文迪许实验室主任布莱克做了一件让大家当时都痛骂他的事情,说他背叛了恩师卢瑟福,把如此有名的研究基本粒子理论的方向失掉。但20年以后,当初骂布莱克的人知道了,即使卢瑟福还活在世界上,也无力改变这样的趋势,因为再要搞基本粒子的研究所需要的投入是当时英国国情无法实现的,布莱克早已看到这个趋势,他抓住机会,鼓励年轻人开辟新天地,取得了杰出的成绩。所以,实际上扶植年轻人是一种历史规律。

李启明是北京一家著名房地产公司的总经理,也是一位精于授权的领导者。他很少介入具体的管理工作,公司的经营管理、具体业务方面的事情他出面的时候很少,甚至厂商都不认识他,李启明也很少和厂商打交道。他倾向于把人员组织起来,把责、权、利充分地授权下去,考核结果。只有发现结果不大对劲的时候,才去看一看这人有没有选对。李启明很不喜欢介入到具体事情的过程里面去。

李启明有七个知根知底、合作多年、十分能干的副总,所以,他就可以“啥具体事也不用管”,“我不可能帮他们做他们分管业务的事,我的思路可能和他们不一样。我做浅了,他们不满意;我做深了,又可能会对他们的风格产生影响,这样更麻烦。”

李启明经常出差,去各专卖店转转,“不是具体指导他们做什么,就是和经理们聊聊,也不解决什么问题,别人一提什么问题,我就说,好吧,你这事跟副总经理李为说说。我要做的主要是人际方面、理念方面的沟通,以及看看不同城市市场的变化情况。”真正需要李启明做的事,通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络,等等。白天,李启明没有具体明确的事要做,就可以自由安排自己想做的事,给专卖店经理打打电话,上网逛逛,或者看看报,李启明有时一看报纸就看半天。

李启明总能如此潇洒清闲?“有些事情急的时候也很急,贷款没有如期下来,那也是焦头烂额的,但这个急不是企业具体事务的急。我所做的都是单件事情,而且是由我来出面相对比较好的;他们出面比较好时,我肯定不管。出了问题,肯定是他们的事,我一管,他们的责任心反而下降了。”

当然,没有副总们的精明能干,不会有李启明这般超脱,也不能如此超脱。但企业发展到一定规模的时候,确实需要领导者从具体烦琐的事务性劳动中解脱出来,去考虑更为宏观的事情。

只有当事情没法分派给别人做的时候,李启明才亲自做。李启明十分推崇一句话:“能不能随时离开这个部门,是你是否已经管理好这个部门的唯一标准;能不能随时离开这个公司,是你是否已经管好这个公司的唯一标准。”

李启明对自己的长短认识得非常清楚,他是比较少见的承认自己有能力缺陷的企业家。他认为自己并不是一个最好的领导者,所以愿意寻找能力互补的人建立职业管理团队。虽然业内提起公司对李启明的知之甚少,对其下属的名字更熟一些,但这正是李启明要求的效果,他善于找到每项业务的最佳管理者并使该项业务达到极致。

李启明善于授权的事例告诉我们,他的成功诀窍就是“让别人成为英雄”。如果要用一句话去形容何谓增强别人力量的哲学,这句话最恰当不过了。

领导者必须有这样一种胸怀,为别人的成就打上聚光灯,而不是为自己的成就打灯。他们应让别人成为组织里人人皆知的英雄。正如一位成功企业家所说的:“如果最高领导者从来都不让他的副手分享领导权力,分享成功荣誉,而是把功劳全往自己身上堆,那谁还会跟着他干呢?除非是傻瓜。”

领导者可以通过下面几种方法帮助下属取得成功。

(1)告诉公司内部或外部的人,你们公司的领导者正在做什么。

(2)将公司的工作内容公之于世。

(3)让你的下属参与公司重大决定的讨论。

(4)张贴优秀员工的相片。

(5)在通讯或广告中,刊载员工的故事和成就。

(6)在私下的会谈或公开演讲中,经常提及你下属的名字。

(7)写感谢信给你的支持者。

(8)公开展示顾客对某些员工的感谢信。

(9)告诉你的员工,你比我更有能力找出解决方案。

(10)把成功的功劳归于你的副手。

(11)经常跟你的骨干说,你真棒,我不能没有你。

(12)让你的部属感到这项决定是由他们做的。

(13)给自己培养一个接班人,把更多的工作给他去做。

(14)“你真有天赋”“我知道你能行”之类的话要常挂在嘴边。

(15)设置奖牌展示柜。

领导者应当每天至少将聚光灯打在一名下属身上,找出这个人所做的正是你希望大家效仿的事,让这名下属做一些大家都看得见的重要工作,并且向大家展示你对他的支持。这些步骤可以使你的下属产生激情,促使他把工作干得更好。

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