任何人都可以發怒，那很容易。但是，在合適的時間、對著合適的人以合適的理由和方式表示適當程度的憤怒並非易事。
——亞里士多德（Aristotle）
情商（EQ）從來都不是一個新概念，現在不是，以前也不是。可能這個詞是個新詞，但關於除智商之外的多元智能的研究卻已經持續數十年了。
說到情緒，當別人把這些基本能力描繪成「軟技能」時，或者說出「那些肉麻的東西……我們什麼時候來集體擁抱一下？」這類話時，我總是很受打擊。
一個人的情商水平與柔軟無關。它不是要求你變得「更親切」、少一些情緒或甚至沒情緒，而是指有意利用對情緒的意識來提高工作滿意度和績效。
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我們都可以在事後變得聰明，但情商是指當下聰明。
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除非你是電動機器人，否則，各種情緒必定是你每日生活的一部分。你可能認識某個這樣的人，大家都認為他可以大有作為（有才華而且聰明），但他卻做了一些妨礙其成功的事情。你是否曾經一張嘴就挑事？而當天晚上，你會想：「我為什麼沒有那麼做？」或者，「我為什麼沒那樣說？」你可能想知道：「如果我這麼聰明，這些事怎麼會發生？」
當面對應激情況時，大腦有一種固有傾向（只是更強烈些）。於是，我們明明知道自己應該聆聽，卻還是會不停地說話。我們明明知道自己應該停下來並仔細考慮各種選擇，卻還是會直接採取行動。我們明明知道自己應該拒絕，卻還是給出了肯定的答案。
我們都可以當事後諸葛亮，但情商是指當下聰明，尤其是當面對不確定因素和挑戰時。
當事業裹足不前時，缺乏技術通常不是唯一的原因。當達成理想的結果時，尤其是當有衝突存在和氛圍緊張時，人們就會失敗。
來者何人：同盟者還是敵對者
想像你正走在大街上，街角處走來了你的主要敵人，即你的敵對者。
·你那一刻在想什麼？什麼感覺？
·你做出了怎樣的行為？
當我在講習班或研討會上問出這個問題時，我聽到的答案通常包括以下這些：
現在，我們來想像一下拐過街角走來的是你的朋友，即你的同盟者。
·這種情境中，你在想什麼？什麼感覺？
·你做出了怎樣的行為？
這種情況下，我通常會聽到下面這類答案：
即使是在講習班上，每次我問第二個問題時，室內的很多人都會立刻展露笑容。只是想到遇見朋友的情境，就已經觸發了一種迅速的情緒反應，而這種反應隨後又觸發了一種行為反應（該反應加強了情緒反應，以此類推）。
你的情緒不只會影響你對自己的感覺，還會影響你與他人的互動。想一想：當你情緒低落時，你可能有一個可以打電話傾訴的人，一個樂天派，他會說一些給你打氣的話，最終總能讓你露出笑容。你的辦公室裡可能也有一些人，他們總能從周圍人那裡汲取生命的動力。「情緒」（emotion）一詞的拉丁詞根是「movēre」，意為「驅動」。讓我們來面對它，感覺會驅動行為、表現及培養有效人際關係的能力。如果在追求有效工作關係的過程中，你不把這一點考慮進去，那麼，你可能會無意間破壞自己的努力，或陷入沮喪。
我用下面這個圖來展示情緒、我們的行為、我們實現的結果及我們對他人的影響（我們的名譽）之間的疊加關係。
當然，我們可以一時壓制住情緒，但最終，這股力氣會滲透到行為中。言語上的反應可能包括：提高嗓門，或緊張時聲音發抖。即使你選擇不出聲，你的肢體語言仍然會發出信號，告訴全世界你當時是一種什麼感受！（例如，當競爭者或敵對者開始說話時，你會轉動一下眼珠，又或者，調整姿勢及輕聲歎息。）
當你預見會遇到艱難的互動時，或當你正經歷某種衝突，又或者你試圖在不確定中採取行動時，情緒的關聯性尤其明顯。情商將讓你能夠對自己採取的方法有所計劃，並大大提高成功的幾率，而不至於只憑一時衝動就做出反應。
自我意識和自我管理都與情緒自控相關：調節各種反應和衝動。即便對情商有所瞭解，你還是會有心情好和心情糟的時候，但通過練習，這種「雙重人格」的交替會減少。
同理心：贏得信任的關鍵
那些正在經歷艱難的人際關係或團隊間不良競爭的人，我常常會聽到他們說這類話：「他們事事都要爭第一。」或者，「如果不是他們那麼難相處，我可以……」培養有效的人際關係是要你對自己的行為、你的個人領導能力及向別人學習的需求負責。
如果你發現自己說過這類話：「我真希望我那時知道他會那樣想。」或者，「我當時只是開了個玩笑！」那麼，這預示著，你的社會群體意識需要增強。到你有這種想法的時候，那就太晚了：情況已經升級，那時的你已經在面對一種遭到破壞而需要修復的人際關係了。
當同理心匱乏的時候，當我們不想為瞭解別人的需求而努力時，我們會失去他的信任。如果我不知道你在想什麼以及有何感受，我對你的信任就會減少。我可能會在我們之間構建起真實或虛擬的障礙，而結果就是，距離被拉大。相比積極的情緒和記憶，我們似乎本來就傾向對消極的情緒和記憶印象更深刻。這在事關生死的問題上是有用的，但在辦公室環境中卻作用不大。
我們近期的工作對像中有一個團隊，他們符合競爭和敵對關係的所有特徵：言而無信、背後說壞話及忽視郵件等。有些團隊成員甚至用一個大文件夾保留了其他人對他們說過的所有話及冒犯之處。他們所有人都陷入了這種消極情緒循環，氣氛高度緊張，且極具毒性。然而，令我們所有人（包括這個團隊）都驚訝的是，他們的關係向支持關係的轉化竟如此之快。短短幾周的時間裡，團隊成員努力進行坦率對話，以便甩開過去的包袱，期待未來的可能性。這意味著對話和關係都沒有那麼緊張了。針對這個團隊的工作目前還在進行中，但是，值得表揚的是，團隊的工作效率更高了。現在是一種穩固的支持者環境，且如果可能的話，可以努力朝著同盟者環境更近一步。
當你表現出同理心並回應別人的需求和感受時，你便可以贏得他們的信任、建立起協作關係、提高坦率度並實現更好的結果。這些便是同盟者文化帶來的收益。
大腦：裝著你的智慧
情緒背後有科學依據，瞭解這一點，對於我們掌控自己的情緒和個人成功很重要。
我們先從瞭解大腦的基本生理機能開始。人類大腦主要有三個部分：
第一部分 ：腦幹
首先要說的是位於顱底的腦幹。這是大腦中最原始的部分，負責一些基本機能，如體溫控制、呼吸、心率、平衡及條件反射。它被稱為爬行動物大腦。這部分大腦並不思考，其活動都是出於本能（當我們睡著時，這是件好事），它的重點任務就是讓我們活著。
第二部分 ：邊緣系統
腦幹上面是你的杏仁核（源自希臘語，因為其形狀像杏仁）。它是邊緣系統的一部分，而邊緣系統是大腦的情緒中樞。這部分被稱為哺乳動物大腦，以及情緒記憶與情緒學習發生地。大腦的這一區域存放著你的短期記憶，同時控制並表達情緒。它回答著一個關於人類生存的關鍵性問題：「我要吃掉它嗎，或者，它會吃掉我嗎？」
對此，更典型的表現是「戰鬥或逃跑」反應。它決定了你在感到威脅的情況下所採取的行動，並選擇了你對危險的反應；此外，它還決定了你對好消息及積極刺激可能做出的反應。我更願意把這一邊緣系統描述成狗腦，這會有助於解釋為什麼你的獵犬看到你會很高興，而你的金魚卻還在那兒不停地念叨：「哦，城堡！」
情緒學習基於過去的經驗，能夠幫助你決定接受什麼及避免什麼，同時創建一個經歷和反應庫，供杏仁核提取使用。隨著年齡的增長，這種情緒學習庫的規模會不斷擴充。儘管如此，它通常也只是個過往反應儲存庫，無法隨情況變化提供新方法。部分原因在於，雖然邊緣系統具有記住危險及相應反應的能力，但它不是「智能的」，因為它沒有處理複雜思維的能力。它就像一個電腦程序：「前面如果是A，後面就是B。」邊緣系統會重複過去的反應，除非你找到一種能夠打破這種程序的方法，讓它忘記以前的方法，並學習新的反應方式。
第三部分 ：新皮層
大腦的第三部分是新皮層，尤其是前額葉皮層。這部分大腦是人類身上進化最多的部位，也是讓我們有別於其他動物的地方。新皮層讓你能夠形成並表現出各種協同式社會行為，創造並創新供你在不同環境中茁壯成長的工具，調節周圍的環境以滿足我們的需求，支持你取得成功。
這是你的理性大腦，裡面裝著你的智慧，是你的工作記憶的所在地，你的高階思維就發生在這裡，我們的語言中樞也在這裡。新皮層讓你能夠事先計劃、解決問題並擁有各種奇思妙想。
杏仁核劫持
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僅有邏輯是不夠的，情緒是重要抉擇的決定性嚮導。
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進入大腦的所有信息首先都要穿過杏仁核和邊緣系統，包括每一段經歷、每一種感覺及每一個觀察結果。杏仁核就像你的探測雷達，總是處於運行狀態，下意識地保護你遠離各種危險。
如果探測到威脅，信息就會被傳入新皮層中進行加工。邊緣腦區與思維腦區之間數以萬計的連接讓信息能夠自由流通，讓你能夠處理複雜的想法。
當大腦探測到潛在威脅時，它會讓身體做好準備，要麼對抗，要麼逃離。基於童年經歷、我們的教養過程以及過去的經歷，不管是親身經歷，還是所見所聞，每個人都傾向於一種或另一種默認行為。然後，我們會決定那一刻什麼能給我們最好的保護。
如果你走進一間房時感覺不對勁，但卻無法說出緣由，那其實就是你的邊緣系統和杏仁核在工作。這是有科學依據的，可以對本能反應做出解釋。迷走神經連接著你的大腦和胃，途經你的頸部和胸部。它可以觸發胃部的痙攣（或噁心的感覺）、胸部的緊繃感或喉嚨的收縮感。這些身體症狀旨在警告你，某種可以感覺到的威脅存在著。
當杏仁核被觸發後，神經系統會引發無數身體變化，如血量增加、血壓升高、血糖升高及血凝劑增加（以及皮質醇及腎上腺素等激素的釋放）等。血液開始轉變方向，離開你的大腦和內臟器官，被送入四肢，做好逃跑或戰鬥的準備。
進入新皮層的血液減少，實際上會抑制你的精細思考能力。因此，回顧某次突然發作的情形，你可能會說：「我那時別無選擇。」也是因為同樣的原因，之後你會想到聰明的回應（你應該怎麼說或怎麼做），這是因為，一段時間過後，這些化學物質已經開始消散（時間從20分鐘到數小時不等，取決於強度級別）。
僅有邏輯是不夠的，情緒是重要抉擇的決定性嚮導。正是杏仁核決定我們是應該憑借情緒記憶對信息做出反應，還是應該將它們送入大腦中負責思考的區域，即級別更高的新皮層，以便進一步加工。
慣性逃跑者
關於情緒記憶，這裡有一個例子：讓我們回到進化時期。你是一個尼安德特人[1]，你正和朋友走在集體探險的路上。你們聽到灌木叢中有沙沙聲，突然一隻劍齒虎跳了出來，並吃掉了你的朋友。你該怎麼辦？你當然會跑向最近的一棵樹！這就是你的逃跑反應。
第二天，你再次經過這個地方，又聽到了灌木叢中的沙沙聲。你該怎麼辦？這一次，不管這噪聲實際來自什麼，你都會跑到樹那兒。你的大腦已經形成一種神經通路和一種情緒記憶：灌木叢中的沙沙聲等同於危險，而這意味著你要跑向樹。
如今的職場上沒有劍齒虎，但是，你的邊緣系統並不知道它們已經絕跡。當面對實際或可以感知的威脅時，你的情緒會凌駕於你的思維之上。想一想你在工作中的人際關係，競爭者或敵對者很容易會被當作當今的劍齒虎。
雖然來自競爭者或敵對者的威脅可能不會危及生命，但你的邊緣系統卻會感知它們的真實存在。威脅可能是帶有侵略性的言辭、互動、肢體語言或社交聚會，其危險性會令你看起來很糟糕。如果你感覺自己在之前的一次會面中被怠慢了，如果你們的互動一直處於緊張狀態，而衝突已經成為常態，每當你見到甚至想到這個人時，你的情緒記憶都會再現。
案例
在講習班的一次匯報練習中，參與者西蒙脫口而出，暗示另一位參與者菲奧納在會議中發言太多。菲奧納當即掉下了眼淚，並離開了培訓室，這便是一次直接而強烈的杏仁核劫持事件，其結果便是觸發了逃跑反應。
要說「你把氣氛搞僵了」，這樣的表述可能並不夠充分。其他參與者面面相覷，他們也被劫持了。（我也是！）那一刻，所有人都能從中學到點什麼。我讓這種緊張氛圍持續了一會兒，然後問道：「你們想怎麼處理這種情況？接下來需要做什麼來安撫你們的杏仁核，怎樣修復這件事可能對你們與菲奧納的關係造成的傷害？」
我得稱讚一下這組人，因為他們勇敢地面對了這個時刻。西蒙立即去找菲奧納，並向她道了歉（當他們一起回到課堂上時，小組的其他人也做了同樣的事）。他們一起討論了剛才發生的情況，以及各自的感受：對這種直接的消極影響感到震驚，而且感覺很無力，不知道如何找回同志之愛及他們一直很享受的愉快氛圍。同時，他們也承認自己突然意識到，他們中任何人都有可能脫口說出一些會產生類似破壞效果的話。他們都有責任為修復關係採取行動，這不只是西蒙的事，他只是最早說出了那樣的話的人而已。
回來後的菲奧納勇敢地分享了她的體會，以及什麼觸發了她如此強烈的反應（威脅等同於逃跑），她自己也對這種反應甚為吃驚！菲奧納其實近來已經收到類似反饋，說她傾向於首先發言並主導對話。鑒於這樣的反饋，她一直在注意多聽少說，所以那樣的評論確實擊中了她的軟肋，她感覺自己不受重視且正在走向失敗。而小組其他人並不知道前因後果，經過她的分享之後，他們提供了自己的看法。
這個講習班順利畢業。一周後，我對每個人進行了追蹤調查。雖然不希望這個小插曲發生在任何人（包括其促成者）身上，但它的示範作用實在太好了。我們指導小組成員處理了這種情況，並確保他們的關係能夠得到維持並最終得到強化。
什麼觸發了你
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很多觸發因素都是情境促成的，如果你有一次可以主宰自己的情緒，那你便可以學會在有壓力的環境中主宰它們。
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那些觸發你的杏仁核的熱鈕在別人看來可能並不合乎情理，但在當時，對你而言，它們是非常真實的，而其導致的劫持事件是可以令人軟弱無力的。
我們最近在本地一家劇院看過一次戲劇表演。當我走進禮堂時，我立刻被劫持了：我們的座位非常高，並且更糟糕的是，禮堂採用了坡度設計，結果露天效果更為誇張了，讓人產生一種懸在空中的感覺。好像我們的座位不是一個「觀景房」，而是一個「觀景架」。
我的眩暈感立刻被觸發了，儘管大腦中的理性部分告訴我，這座建築不會倒塌，我的杏仁核還是被激發了，它斷定危險迫在眉睫。家人費了很大力氣哄我走到座位上，而我則花了更多的時間來控制心率和胃中的噁心感。
最終，我重新拿回控制權，表演很棒。我其實在第一次進入希思羅機場的5號航站樓時有過類似的反應，那個新航站樓的牆壁、地板都是玻璃。現在，我可以輕鬆地穿過這個航站樓，但最初幾次，我必須請別的乘客陪我穿過浮橋，而在整個過程中，我的眼睛始終是閉著的，我一點都沒開玩笑。
在工作中，觸發因素的影響絲毫不減。在我們的項目中，最常被大家分享的觸發因素包括：
·感覺被其他同事輕視及未得到尊重。
例如，說話被打斷，或被排除在會議邀請範圍之外。
·辛苦了好幾周的項目被取消了。
·客戶（或同事）不公平地厲聲指責你。
·你最好的朋友（共事者）突然被解雇。
·你老闆在你已經超負荷工作的情況下仍派給你更多工作。
考慮一下你自己的熱鈕，有多少是由情境促成的？也就是說它們只發生在工作中，而不會發生在家庭生活中，或者，反之亦然。就我的例子看，我的眩暈感並不是在飛機或直升機上被觸發的，而是在建築中被觸發的。有多少熱鈕是被你工作中遇到的某些人而不是每個人觸發的？能在一種情況下成功控制自己的熱鈕就意味著，你也可以學會在相應的觸發情形中控制它。
你會戰鬥還是逃跑
當你的杏仁核被激發後，它可能觸發四種反應（有時候是多種反應同時出現）。它們是：戰鬥、逃跑、凍結或遮掩。這個過程就像連鎖反應，一種威脅觸發你的杏仁核，導致你瞬間「愣住」（凍結），而你的邊緣系統和身體系統在那一瞬間決定實施哪種反應。
雖然每個人在工作中都會遇到各種情緒劫持，但我猜，這些情緒劫持鮮少以肉搏（戰鬥）告終，或讓你能夠先繫好耐克鞋的鞋帶再跑到停車場（逃跑）。觸發因素是由情境促成的，基於與之相關的地點和人。想想看（請用你的新皮層），當難以接受的反饋來自於你的同盟者時，我猜想，相比來自競爭者或敵對者的反饋，你更傾向於考慮接受。
與老闆打交道可能比與團隊成員打交道更讓你有壓力。然而，對於團隊成員而言，來自作為上司的你的反饋，會觸發他們身體中的劫持反應。在接收反饋的過程中，員工關注的是來自於你的威脅（我是否會被炒魷魚、這會對我的獎金有何影響……都是想像中的威脅，但對於杏仁核來說又都是再真實不過的威脅），而不是關注你給的信息或手邊的工作。記憶、規劃及創造性就都顧不上了，人們只會循規蹈矩，不管這些反應對於解決當前的挑戰是多麼不適合。
作為團隊中的領導者、項目經理或專業領域專家，我們有時候會忽略一個事實，即，僅憑借我們的地位，就能觸發其他人的各種反應。當你頂著某個頭銜時（不管是正式的還是非正式的），能夠影響別人的職業前景或獎金水平的權力會觸發他們身體裡的劫持反應。如果你是給他人提供意見的專家，當這些人靠近你時，他們的杏仁核很可能會處於一種高度警覺狀態。回想一下我之前提到的陷入「威脅—反應—威脅—反應」循環的團隊。要想改變及打破這種循環，需要每個人以一種可以安撫他們的杏仁核（及你的杏仁核）的方式行事。注意你自己的戰鬥或逃跑反應（自我意識），並對周圍其他人的反應保持警覺（社會意識）。