管理者們從商學院學到的人際關係，不是對上的，就是對下的，然而，今天的大多數重要人際關係都在身旁。就我所認識的大多數位居管理層的人而言，如果說他們有什麼必須要學的，那就是如何處理無權威又無秩序狀態下的人際關係。
——彼得·德魯克（Peter Drucker）
你的成功取決於誰
與各種領導團隊合作時，我會用倉鼠轉輪打比方，來談論專注這個問題。對於大多數人來說，專注就是忙著在自己的轉輪上奔跑，以至於忘記停下來去問問，我們的奔跑有沒有效率，我們有沒有與整個團隊一起跑！
接踵而至的會議實屬常見，手頭總是有三五件事分散你的注意力，難怪我總是聽到有管理者說：「我連思考的時間都沒有，更別說什麼建立人際關係了……我得跟收件箱和工作安排表賽跑！」
關注及培養重要的人際關係意味著，你必須想辦法停下來思考：
·誰（以及什麼）可能會對你的成功有所幫助。
·誰（以及什麼）可能會阻撓你的成功。
·怎樣做能加強你在工作場合的人際關係，為你帶來成功。
讓我們來討論一下培養有效人際關係的三個前提。
前提1：工作是一項團體運動。
工作就像最艱難的團體比賽。無論是大型跨國公司，還是一家剛起步的小公司或非營利性機構，都是如此。儘管這樣，卻很少有人像重視個人成功那樣重視團體的成功。
大多數人帶著從學校習得的精湛技能進入職場，卻並不怎麼注重與他人合作，一起達成某些目標。
我把這比作羽毛球比賽（單打比賽——我在高中時打過），在這樣的比賽中，成功與否取決於我們能夠以多快的速度把加速飛來的羽毛球打回去。
換到職場上，我們看到，個人、團隊或部門之間相互競爭，彼此隔離，資源利用效率低，人們不再發揮他們的強項，而是一心想要避免出錯，電子郵件滿天飛，直到分出勝負。
相反，足球等團體運動，每個隊員都能發揮個人強項，但隨著比賽的展開，他們還要有團體意識。在適當時候，他們會充當其他隊員的後援和助攻，完事後便回到自己原來的位置上。一個人可以進球得分，但大多數情況下，得分是相互傳球和互相信任的結果。勝利的光輝（甚至失敗的痛苦）都是大家一起分享的，每一次的成功與失敗，都是團隊成長的機遇。
即使是個體經營者，也離不開與客戶及其他合作者，總之，工作是一項團體運動。
前提2：你依賴於其他人來實現你的成功。
···
短視的救火成了常態，而防火策略卻被忽視了。在比較極端的情況下，甚至不只是救火，還有縱火。
···
花一點時間，再讀一遍。你相信嗎？如果工作是一項團體運動，那麼，你的成功就離不開其他人。僅憑一己之力，你不會有多好的表現。儘管如此，在很多充斥著「英雄情結」的機構中，人們總是等待插手和力挽狂瀾的機會。短視的救火成了常態，長期防火反而被忽視了。在比較極端的情況下，甚至不只是救火，還有縱火。為了能夠成為英雄，人們甚至不惜製造危機。
雖然這種「獨秀心態」在短期內可能會帶來一些成果，但當自我要求過高時，你會感到筋疲力盡。其他成員可能會袖手旁觀，心裡想著：「幹嗎自討沒趣，反正他都能自己解決的。」
對於公司而言，當關鍵人物離開時，系統知識會一併被帶走。缺乏協作精神的結果便是，個體問題危及團體成功。
前提3：人際關係至關重要。
我們的行動和日程安排揭示我們是否信奉這一點。為了成功，你必須問自己下面幾個問題：
·我在培養長期的業務關係上投入了多少時間和精力？
·我是否好好思考過，哪些人際關係對我的成功最重要？
·我是否會主動去構建和維護我的業務關係？
當我的團隊與領導者們進行合作時，我們會進行一次非正式調查，目的是看看他們對人際關係的重視程度。我們陳述以下幾種情況，請參與者在認為符合他們的情況時舉手：
1.一直在採用一些人際關係管理理念和工具，並且可以教其他人使用這些理念和工具。
2.知道人際關係管理的重要性，只是似乎沒有時間投入必要的精力。
3.考慮過這個問題，但是不知道該如何去落實自己的想法。
4.考慮過培養有效人際關係的重要性。
只有不到1/4的參與者就第一種陳述舉了手。顯然，絕大多數參與者承認人際關係的重要性，只是沒有花時間去實踐，或者不知道該怎樣去實踐。
用「怎麼做」去實現成功
每年，各公司都會投入大量時間去確定近期需要「做什麼」，通常包括確定目標、制訂計劃、製作各種工作管理圖表、列出任務清單等本質上具有策略性的任務。然而，這些公司幾乎總是忽略一個問題，那就是，「怎麼做」才能實現他們的目標：
·一起工作時我們會怎麼表現。
·我們會怎樣談論彼此，尤其是當對方不在場時。
·當遇到分歧時，我們會怎麼做；當事情沒有達到預期時，我們會如何反應。
·我們怎樣利用自己的個人經驗和技能去與他人一起為實現企業目標而共同努力。
「怎麼做」的重點是，找出實現每個目標都涉及哪些人。經常審視這個問題，我們會發現可能需要的新技能或新能力，然後確定公司該如何來提供它們，是通過內部解決（構建），還是通過對外招聘和租用（花錢）解決。通過關注這個問題，公司可以發現支持其成長策略所需的新角色或額外人手，進而著手尋找提高和創造效率的機會。
案例
一家小型保健公司聘請我們擔任公司一名高管的輔導師。這位高管名叫斯蒂芬妮，她在很多方面都有突出表現：超額完成銷售目標、富有創新性，構建客戶群的方法也很有創意。在遇到感興趣的工作時，她專注而充滿幹勁，甚至有些癡迷。
這種傾力投入的精神在工作之外也表現得很明顯。斯蒂芬妮是一名長跑選手，為了參加橫跨歐洲的長跑比賽，她每週都要參加幾次訓練，每次訓練數小時。然而，她的丈夫和孩子們卻沒有從她那裡得到想要或需要的關注，就連公司領導也察覺到了她的這種工作與生活的失衡，並對此表示擔心。
對此，我們的方案是，弄清楚「做什麼」，即她在工作中取得的成就，並研究「怎麼做」，即這些成果是如何實現的。目標是為了平衡工作中的人際關係，以兼顧短期成功與長期成功。
我們首先從斯蒂芬妮對人際關係的認識及投入方式入手。她與每個利害關係人進行了一次談話，其中既包括工作夥伴，也包括家人。
談話的內容側重三點：對他們而言什麼最重要、他們如何定義成功，以及怎樣才能通過共同努力來實現這種成功。在家庭方面，應對策略是從小事做起：史蒂芬妮開始在晚上一連數小時關掉手機；規劃與孩子們一起度過的寶貴時光；可能的情況下，邀請丈夫陪她出差，並多安排一些兩人相處的時間。在工作方面，主要是重新制定參與規則：誰負責什麼；賦予團隊決策權；明確下放項目相關權力；就各目標及重要事件分配責任。
一段時間過後，很明顯，事情在走向正確的方向。斯蒂芬妮的工作壓力減小了，她的工作表現並未受到影響。事實上，同事們都說她不像以前那樣容易發火了。團隊合作得到了一定程度的改善，以至於原本一直沒辦法解決的問題也迎刃而解。在工作以外，她發現自己的長跑成績有了進步，與家人之間的交集更多了。
迴避「怎麼做」會導致「我們一直這麼做」的心態。雖然也有效率高的職員和短期成功，但從長遠角度看，太過關注「做什麼」只會帶來一般表現。我們會任由角色和責任繼續不清不楚，也不去重新設定對成功的期望值。結果就是，重大決策徘徊不定，讓已經過期的產品或服務繼續佔用本該投入在真正重要的事情上的精力。能否打造一種坦率的企業文化，才是真正區別一般團隊與高效團隊的關鍵。
最重要的利害關係人—同級同事
在某個時刻，我們需要來自「反對派」的人投上支持的一票。在那之前，培養有效的人際關係很重要。他們意識到，即便彼此政治觀點不同，但找到一種相互尊重開展工作的方法實際上會令雙方都受益。
我們來聽聽約翰·多恩這句話：「沒有人是一座孤島，在大海裡獨踞。」看看我們是否已經有了進步。
當自我意識達到一定程度時，你會堅信自己能夠完全掌控自己的成功，但這完全不現實。我們都依賴於其他人，而且，我們最好在做任何事情時都記住這一點。每一次互動、對話及每一段人際關係，都是我們助人助己的一次機會。
現在，花上一點時間，想一想你在接下來的幾個月中最重要的目標或項目。誰對你實現目標起到關鍵作用，或者，誰會妨礙你去實現這些目標？我猜想，你很快就能列出一個兩位數的清單。不要丟了這份清單，本章結束時，你會用得到。
如果你依賴於別人去取得自己的成功，顯然，保證他們的成功才是最明智的做法。如果你的老闆很成功，你會不會更成功？如果你的平級同事正在走向成功，會不會對你自己的成功也有一定幫助？
如果你負責管理別人，那麼你的工作是不是要幫助他們取得成功，進而實現自己的成功？相反，他們中任何人失敗，是不是很有可能也會導致你的失敗？
下面是一張簡單的二維圖表，表明了你所擁有的人際關係。雖然，在這張圖中，你位於中心位置，但記住，其中每個人也都是他們自己小小世界中的核心角色。其中的連鎖效應是令人難以置信的！
在大多數公司中，我們會看到很多用於收集客戶反饋、追蹤任務時效性及維護質量控制的流程，以確保不忽略外部因素。毫無疑問，這些流程對我們的成功很重要，但是，這種狹隘的視角容易導致我們忽略那些就在身邊的人，即我們的平級同事。讓我們面對這個事實：談論績效考評標準比討論如何改善工作中的人際關係容易得多！
展示這個關係圖是為了討論一下，誰對你影響最大，以及誰可能會破壞你的成功。更多時候，平級同事比任何其他利益相關群體更容易造成破壞。
平級同事與我們存在競爭關係，不只涉及下一次的升職或加薪的機會，還涉及有限的公司資源（預算、老闆的時間，等等）。這種現實可能會導致人們只關注自己，或者只在乎個人成功，而對業務的成功和同事的利益不管不顧。平級同事之間的自私態度一定會造成關係出現裂痕、名譽受損以及信心喪失。
我曾經與一家公司合作。這家公司中有兩名高管，其中一人負責新產品開發，而另一人領導運營團隊。兩人對誰應該獲得增加的項目資金爭執不下。他們的注意力都集中在「我的團隊」上，這是一種你輸我贏的方法。
當預算被分配給新產品開發團隊後，兩位高管的關係進一步惡化。其他人可以看得出來：這種情況影響了兩個團隊所有人的行為，他們避免一同參加會議及分享信息，他們不得不選擇站隊。最終，新產品發佈並未取得成功，因為運營人員並沒有全力保障項目的有效運行。
這種情況下，誰贏了？沒有人贏！名譽有了污點，業務受到了影響。不是因為這兩人不夠精明，而是因為他們沒有重視彼此關係所能產生的影響。
如果不相互支持，平級同事（或任何利益相關者）可能是最有可能給我們造成破壞的人。
在識別利害關係人的過程中，我們需要考慮以下幾個問題：
·他們的目標及優先事項是什麼？
·我或者他們的成功或失敗會帶來什麼樣的影響？
·我需要從他們那裡得到什麼？他們需要從我這裡得到什麼？
·他們會為我實現目標提供什麼樣的支持，或造成什麼樣的阻力？
·我對這人是什麼感覺？
不可忽視的額外人際關係
在繪製你的人際關係圖的時候，不要只選擇那些「慣常嫌疑人」，也不要依賴於傳統的機構組織圖。在識別利害關係人時，把社交網絡考慮進去，例如，那些擁有非正式權力的人，那些在本職之外擁有政治凝聚力和影響力的人，以及你如何跨越邊界和其他領域的同事合作。
要識別這些額外的人際關係，你一定要想到以下這些人：
·總是首先被其他領導者想到的人。
·具有超越其本職的影響力的人。
·可作為其他人的輔導師及導師的人。
·通曉公司歷史及瞭解實際操作模式的人。
如果對你來說，識別這種非正式關係網絡很困難，那麼，從每個問題的反面入手想一想，如不容易被想到的人、所提建議不可靠的人。這可能會為你找到具有真正影響力的人提供一些線索。
雖然「現代」社交網絡指的是一些在線工具，但機構內部也有一個立體的社交網絡，這個網絡對業務的開展有著巨大影響。你必須對它進行深入挖掘，找出傳統和非傳統型影響者。
在這個社交網絡中，誰是領導者？想一想公司最近的一次活動，哪些人的參與能帶動其他人（當這些人選擇不參加時，參與人數會少得可憐）？這些人就是你要聯繫的人。
是的，這裡我們有些側重分析，也許用「謀事」這種說法更準確，謀事在人，成功本就全靠有意謀之。
識別出與你有關係的人之後，下一步就是要識別你與利害關係人的聯繫。當你想要對職場人際關係下一番功夫時，這種系統性識別人際關係的方法會產生巨大的影響。
你最終的人際關係圖可能跟下面這幅圖很像。圖中，線的粗細表明關係的緊密度。有顏色的圓圈中的人是你的利害關係人。如果沒有盡職盡責地畫過這樣一張360度無死角的人際關係圖，你很容易會把精力過多地放在那些眼前的利害關係人身上，而忽略隔壁部門中那些真正的關鍵影響者。
在這個例子中，需要你關心和關注的利害關係人可能是弗雷德和埃裡克，羅恩也應該被視為你的利益相關者，因為他與莎拉及弗雷德之間都有聯繫，你應該著重與他建立關係。
畫這張圖的目的，不是要你列出認識的每一個人，而是要幫助你正確識別出利害關係人，包括那些明顯和不那麼明顯的利害關係人！關鍵是要肯花時間。畫好圖，第二天再審視一遍，然後把它拿給一位值得信賴的人看一看，核查一下你是否漏掉了什麼人。
一旦你識別出了那些重要的人際關係，你就可以準備開始下一步了，也就是，診斷那些關係的健康度，包括哪些對你有利，而哪些對你不利。
你是否已經開始看到我們的成功要依賴多少人了？
總結
·培養有效的人際關係基於以下三個根本前提：
1.工作是一項團體運動。
2.你依賴於其他人來實現你的成功。
3.人際關係很重要。
·我們都有一些重要的人際關係，或者對上，或者對下，抑或是一些平級關係。
·與平級同事的關係是最容易被忽略的，但卻可能是最具破壞性的。
·根據優先順序的調整和角色的變化，定期重新審視工作中的人際關係。
·為每個目標繪製一張人際關係圖，這讓你能夠進一步釐清你的重要人際關係，以及其對共同成功可能造成的影響。
進階練習
1.從列出你的主要目標開始。你想實現什麼？每個目標可能產生不同的利益相關者關係圖。
2.下一步，將你自己放在每張圖的中間。然後把每一個可能會因你的目標而受影響（或影響你的目標的實現）的人添加到圖上。開闊思路，把你的上司、直接下屬、高層領導、同事、其他部門的平級同事及同陣營的團隊成員都考慮進去。你可以從團體開始，然後逐漸深入到個人。
3.識別出明顯和不那麼明顯的利害關係人：
a.考慮那些與你也許相隔兩級，但與你的直接利益相關的人。
b.誰對你的成功影響最大？
c.誰對他們有影響？
d.誰會從你的成功中受益或遭受損失？
你賴以成功的前五名利益相關者（不只包括平級同事）是誰？
請在下面列出來。
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在想到這些人時，記住下面一點：
你依賴於這些人來取得自己的成功，保證他們的成功才是最符合你的利益的做法。
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