第五章 精简一切多余的工作

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思考30 不需要“计划” 计划导致应变能力下降

“不需要事业计划。”

我一直明确地把这句话挂在嘴上。有的公司不设中长期规划,但没有年度计划的公司几乎不存在,所以每次大家都很吃惊。当然,我并不认为这是一个普遍性的理论,适用于所有企业。我只是觉得,各家企业、各项事业各有适合它们的具体做法。

事实上,最初我当NHN Japan株式会社的社长时,也曾制订过精密的计划,要求员工贯彻执行。当时我认为这是“经营常识”。我曾在日本电视放送网、索尼这样的大公司工作,对日式经营方法比较熟悉;又取得了MBA资格,学习过美式经营方法。在这两种经营方式中,“事业的计划性”都是一个重要的概念,所以我想理应也适用于NHN Japan株式会社。

然而,这种做法却未能很好地发挥作用。

原因很简单。互联网世界的变化实在太快。就算是几个月后的事都很难准确预测。于是,市场环境一旦变化,计划也必须跟着改变。这就使公司内部产生了不和谐的声音。

“社长三天两头地变来变去。”

“社长正在动摇。”

每改一次计划,就能听到一些员工的批评声。就算我解释说“世界正在变化,这是没办法的事”,也很难让他们理解。对此我稍感棘手。被员工批评没关系,更改计划耗费的精力才是一个非常大的问题。因为,如何迅速顺应变化是我们商务活动中最关键的。

此后,在LINE诞生之际,我发现了一个简单的解决方法。

“不发表计划就行了。”

我的想法是:日本人抱有一种强烈的印象,即“变化是坏事”。所以就会出现一些对计划更改反应消极的员工。既然如此,计划不发表就是了。这样的话,谁都不会意识到计划已经改变,大家都能高兴起来。而且最重要的是,员工对变化的抗拒也会随之消失。

所以,严格地讲,并不是“没有计划”,而是停止在公司内宣布计划的详细内容,只把希望达到的底线透露给各项事业部门的主管。之后的事则交由他们自行判断。

听我这么一说,肯定有人要问了:“设置底线的话,现场的员工不会因为达成了底线就松懈下来吗?”

我觉得这个疑问合情合理。不过,LINE株式会社有许多满怀热情,“想做出好东西”的员工。只要握有公司主导权的人是他们,就不必担心产生懈怠的氛围。

而且,他们对用户和市场的变化比谁都敏感。一旦发生变化,无须旁人多言,他们就会依自己的判断转换方向。反之,正因为有了计划,就会出现一些人,在他们想做变化时拖后腿、掣肘。既然如此,与其把计划传得尽人皆知,还不如由他们来掌舵,令他们集中精力、迅速制造高质量的产品。如果用户认可这项产品,业绩自然就能达标。优秀员工不受计划的束缚,自由地发挥才能,取得的成果反而会远远超过我的预期。

总之,在LINE株式会社,社长要做的不是公开计划、监督执行。抱持“想做出好东西”的理念、具备优秀能力的员工握有公司的主导权——守护这样的职场环境才是社长该做的事。

思考31 不需要“事务员” 不分计划者与实行者

关于“事业计划”,我想再指出一点,那就是,不可划分“计划者”和“实行者”。

在很多情况下,大企业里会有一群被称为“事务员”的人,工作内容是制订计划。相比天天面对用户、拼命想做出“好东西”的第一线员工,“事务员”往往握有更大的权势。对此我总是感到疑惑,因为这样会产生巨大的弊端。

最大的弊端在于,“事务员”握有权势会导致工作目的蜕变为“完成计划”。

就拿日程管理举例吧。诚然,在某些情况下,企业执行严格的工程管理就能做到按计划生产,这种时候进行日程管理应该是有意义的。但是,新商品开发这种创造性的工作未必能按计划进行。

所谓“创造”,是指“从0做出1来”。如果脑中浮不出新点子,便寸步难行,也无法进行“日程管理”。即便如此还要按计划进行的话,就只能降低质量了。

销售管理也是如此。年末将至,按现在的走势无法达成销售目标,就强行把品质欠佳的产品推向市场,这难道不是本末倒置吗?

我们制造产品不是为了完成计划,做出让用户感到幸福的产品才是我们的本意。“事务员”握有权势,从而使上述应有的姿态发生扭曲——我认为这是一项极其严重的弊端。

不仅如此,还会出现另一个重大问题——计划是不存在失败的。“事务员”制订计划,要求现场执行。如果工作不能按计划进行,那就是现场的责任,而“事务员”却不会被追究责任。正因为如此,越“聪明的人”就越想做“事务员”的工作。因为这是一条走向飞黄腾达的捷径。

然而,这在本质上难道是正确的吗?我深表怀疑。对公司来说,最重要的是做出令用户欣喜的东西。公司必须是一个能让为此而努力的第一线员工得到回报的组织,不是吗?

所以,LINE株式会社没有所谓的“事务员”。

各事业部门的主管与现场的员工一起探讨如何推进工作;各项目组有各自的计划。这就足够了。

当然,我们不会把计划书面化。项目组内每天都在交流,所以不必特地做成文书,计划也自然会在大家的脑中形成共识。此外,情况时时刻刻都在变化,把计划做成文书是没有意义的。与其把精力花在一次次的修改上,还不如让员工们全力去制造产品。

如此这般,公司非但没有发生任何问题,反而还出现了非常理想的状况。由于是员工自己执行的计划,所以比较实际;正因为是员工自己思考制订的计划,所以执行起来也有力。

思考32 靠“机制”无法成功 操作手册会破坏创造性

我认为,现在已不是靠“机制”就能成功的时代。

诚然,想要高效率地反复做同一件事,“机制”是极其有效的。通过将业务流程手册化、标准化,可使一件工作无论谁做都能得到一样的结果。但是,在这样的商业模式下,只要人力成本低的中国或越南也形成了相同的机制,我们就完全无法争锋了。这个时代已不能靠“机制”来获取竞争优势。

相反,这样的商业模式非常危险。因为在如今这个时代,若不能持续创造新的价值,企业就无以为继。然而,靠“机制”又不可能创造出新的东西。我倒是觉得,无法“机制化”的部分才蕴含着竞争力的源泉。

LINE株式会社基本不存在操作手册。

公司对现场只有一个要求:早于任何地方推出高品质的产品。至于“工作样式”则全权交由现场决定。不,说得更准确一点,其实是我们无法手册化。因为“创造性”这种东西完全是因人而异的。

我们可以想象一下,作曲方法能手册化吗?根本不可能。可能的话,谁都可以当贝多芬或莫扎特了。古今中外所有的作曲家应该都是以自己的方式在作曲。

与之相同,制造爆品的方式方法也是多种多样的,不可能写得出操作手册。有的员工一有新产品的构想就赶快造出试制品,只有这样他才能进一步扩展思路;有的员工则先以计划书的形式把构想明确地记录下来,觉得这样起步比较容易推进。拙劣地将这些流程手册化,只会束缚他们的创造力。

项目组也是如此。

在LINE株式会社里,各个项目组的工作方式是截然不同的。

有些项目组由规划人员主导“构想”的归纳整理,由设计师、软件工程师负责把“构想”付诸现实;有些项目组的规划人员则只是为制造产品的设计师、软件工程师提供支持。这些都是调和了成员个性与特征后自然形成的组合,也即所谓的“生态系统”。

硬要把项目组纳入某种“形态”,只会令它们丧失创造性。经营者不该以“机制化”为由多管闲事。现场的员工怎么做都可以,只要能做出“好东西”就行。

那么,我们该如何创造这样的生态系统呢?

方法有一个,且只有一个:注重创造一个能让出成绩者便于工作的环境。不强求他们遵循组织的行为准则,而是让组织去配合他们做事的方式。同时也允许各项目组采取不同的工作方式。

如此这般,就会给公司带来决定性的竞争力。因为“生态系统”不像“机制”那样,能被第三方复制走。正因为如此,我才认为无法“机制化”的部分蕴含着竞争力的源泉。

思考33 不需要“规则” 丢弃一切阻碍速度的东西

在互联网业界,速度就是生命。

除非能在技术上拉开较大差异,否则即使创造出新的价值,也会马上遭到复制。我们必须以此为前提来思考工作的方式方法。因此,在创造新价值的同时,我们要以最快的速度反复进行改善。此速度若能凌驾于对手之上,我们就不会被超越。这条简单的原理正是互联网业界的必胜法则。

那么,为了提升速度我们该怎么做呢?

很简单,不做多余的事,一切都化繁为简就行。

浪费时间的会议、浪费精力的申请书、慢慢吞吞的审批、每天向上司做的报告……

“这些真的有必要吗?”——以此视点加以查证,你会发现职场上有的是多余的规矩。一旦把这些规矩扫清,就只留下做主要工作的时间。结果,速度自然就达到了最大化。

举个例子,LINE株式会社是不写程序设计书的。如果是重视权限和职责的公司,就会制作规整的设计书、事先知会各方。公司的审批不下来,软件工程师和设计师是不会行动的。于是,这就造成了巨大的时间浪费。

而LINE株式会社采取的不是这种“棒球型”的管理方式,而是“足球型”的管理方式。如果软件工程师和设计师对产品理念有了共鸣,不必特地写设计书,可以立刻着手开发产品。由于我们还下放了权力,所以现场的主管也能当场做出决断,吼一句:“干吧!”一旦决定要做,设计师就会立刻画出用户界面,软件工程师则以此为基础开始编程。由于说干就干,所以我们的速度得到了无以伦比的提升。

这里我想提醒一句,事情可不是“不写设计书就行”这么简单的。倘若重视权限和职责的企业文化仍有残余,那么不写设计书只会造成职场的混乱。不下放权力,现场便无法做出决策,在等待上层批复的过程中恐怕就会产生时间上的浪费。此时,不写设计书只能产生有限的效果。

这个问题不仅限于设计书,会议、申请书、报告等,也不是停止了就一定能提升速度的。有时职场反而会陷入混乱,导致效率低下。那些“表面现象”再怎么治理,也解决不了根本问题。

把工作托付给热心“想做出好东西”、身怀技术、具有野性的“前锋”——这才是最重要的。他们每天都在接触用户和市场,即使无人指出也明白速度的重要性。就算放任自流,他们也会以顶级速度全力疾走。而我们该做的则是让组织去配合他们。

因此,我们既下放权力,又采取“足球型”的管理方式,也废除了阻碍他们全速奔跑的规矩。结果,我们所做的一切得到了有机整合,整个组织的速度也实现了最大化。

过去的组织理论总是主张:抬高底层水平与提升组织力量密切相关。也就是说,努力让那些“不行的人”成长起来,整个组织的力量才能得到提升。然而,事实真是如此吗?我内心存疑。

与其这么做,还不如让“前锋”全力疾走。我认为,一个人拼命地努力追赶了,才会成长起来。因此,一直以来我的经营目标就是去配合“顶级速度”。我认为这是建立一个强大公司的最佳方法。

思考34 不开“会议” 排除增加“会议”的人

常听到一个说法:越不行的公司会议越多。对此我深有同感。

专注于该做的工作——公司多的是这样的员工,就一定会取得成就。用会议把日程表填满才能安心——这种员工多了,公司不可能有未来。我本人几乎不出席会议。如果我连那些参加了也毫无意义的会议都要插一脚,就没有干工作的时间了。

所以,在LINE株式会社,关于项目与服务的现场工作会议虽然频繁,但不存在浪费时间、徒有其表的会议。重要的不是“开过会议”这一表面事实,而是讨论的内容和决策的质量。除非议题事关重大,否则用邮件就够了。

那么,怎么做才能减少会议呢?

首先,要排除增加“会议”的人。

某人给我讲过一件有趣的事,说是有个可以在大企业出人头地的办法。那就是做一名“事务员”,尽可能多参加会议。

早早地探知似乎会进展顺利的项目,然后出席该项目组的会议,担任会议记录员。制作文书时写得就像自己也为项目的成功做出了贡献。一旦项目前景不妙,就调整行动,不让责任落到自己身上。如此这般,为自己制造“实绩”,再向上层邀功,很快就能平步青云。

虽然对方是半开玩笑的,但这也不是不可能。事实上,喜欢开会的人多是在工作第一线不与用户接触的人。恐怕对他们来说,能发挥其存在价值的场所就是会议室了。于是,他们开始把制造、运作多余的会议当成自己的工作。抑或是在现场插个嘴,搬出“法令遵守上有问题”“存在合同风险”之类的话,想借此找一找存在感。

然而,对想专注于产品的现场员工来说,这实在是一种干扰,甚至是危害。找别人工作的茬儿,尽挑毛病,我认为这是工作无能者的典型做法。所谓工作,就是为用户提供价值。不想为此做贡献的人,没有哪个是能干好工作的。

既然如此,无视这些人就行。即使在需要开会的时候,也不叫他们。这么一来,他们就在公司里失去了容身之所。总有一天他们会面临抉择:要么改变工作方法,要么离开公司。于是,专为他们而举行的会议就消失得一干二净了。

要想消灭会议,还有一点也很重要,那就是权力下放。

我在大企业工作过,所以很清楚,大体而言职位越高会议就越多。这是因为参与决策的机会多了。所以从某种程度上来说,这也是没办法的事。但是,一天到晚连轴转地开会,可就没法好好工作了。

既然如此,那就下放权力好了。把权限交给信得过的部下,我就不用再出席会议了。利用这个时间,我就能集中精力做只有自己能做的决策。

当然,中层管理人员也不好擅自把权力下放给部下。正因为如此,我认为社长应该积极下放权力,这一点非常重要。然后,社长再劝告部下下放权力。公司需要社长带头起表率作用,将“权力下放”树立为企业文化之一。

如此一来,会议数量自然就减少了。

思考35 不需要“信息共享” 多余的信息只会带来多余的思考

公司必须共享信息——这一点如今已被视为常识。

应该建立完备的体制,让公司以及各部门的重点课题、目标、实绩等信息在公司内部得到共享——大家都觉得这是经营者的职责。

过去我也是这么想的。所以我会定期召集公司的项目主管,来一场信息共享会议。然而,有一天一位成果不断的优秀主管对我说:“这太浪费时间了,我能去干活吗?”

真是一语惊醒梦中人。确实,这个会议只是把时间耗费在通知和报告上了,并没有产出什么能与用户的价值挂钩的东西。既然如此,还是专注于创造价值的工作为好。这位主管的话完全正确。

于是,我废除了这个会议。

公司以及各部门的重点课题、目标和实绩,只要往公司内部的数据库里一放就行了。虽说允许阅览的内容按职责级别的高低有所限制,但大体而言,想看的人可以随便去看。如此这般,我们对信息进行了整理。

这以后出过什么问题吗?

答案是什么问题也没发生,反倒还营造出了大家能专心工作的氛围。

如今我认为,表面化、形式化的信息共享是没有必要的。

比如,共享每个部门的销售数据,这有什么意义?知道数据业绩就能上升的话,我觉得共享一下也不坏。然而这不可能,因为这跟用户没有任何关系啊!既然如此,肯定是不去关注这些数据,全力做好眼前的工作比较好。

反之,共享了这些信息后,就会有员工开始关注多余的事。

隔壁项目组的销售额是多少?

我们组是多少?

那个组创下了多少销售业绩,拿了多少奖金?

他们会越来越关注这些多余的信息。这类员工几乎无人能拿出成果。相反,拿得出成果的则是专心工作的人,他们原本就对其他部门的数据不感兴趣。

或许有人会有这样的疑问:“知道其他部门的销售数据,公司内不就会迸发出竞争意识来了吗?”

诚然,我认为与邻组比试业绩之类的竞争意识,可以激活公司的能量。然而,这是否就是本质呢?满足用户的需求是我们的工作,但公司内部的竞争不是。

我倒是觉得,沉迷于业绩竞争,结果导致“用户至上”意识的丧失和“销售优先主义”的泛滥更危险。我不反对员工之间构筑健康的竞争意识,但也不认为经营者特地制造公司内部竞争有何意义。

说到商业,那就更简单了。

只要拿出好的服务,终有一天会得到好的结果。

相信这一点,只专注于为用户提供价值——这是迈向成功的最短途径。公司发布多余的信息,造成员工无法专心做眼前之事的局面,才是大问题。所以,我们不需要“信息共享”。