第六章 不追求“创新”

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思考36 不以“差别化”为目标 用户不追求“差别”,只追求“价值”

不以“差别化”为目标——这是我的观点。因为“差别化”并非商业的本质。

说起来,差别化究竟是什么呢?

字典的释义是:突出与其他事物的不同之处。也就是说,通过突出与其他商品的不同之处,获取竞争优势。诚然,与其他商品毫无差别的产品是没有存在价值的。而且,只要调查一下热销产品,你总能从中发现迥异于其他商品的地方。

话虽如此,我却很难认为“追求差别化”是正确的。

考虑差别化的时候,我们在看什么?

在看目标产品,在看竞争对手。里面没有用户。换句话说,我们越追求差别化,恐怕就越会远离用户所追求的东西。用户追求的不是“差别”,而是“价值”。如果一件商品对用户来说没有价值,就算差别再显著,用户也不会理睬。

互联网行业的历史也是这么告诉我们的。

在Yahoo!和乐天等门户网站大获成功的那段时间,不断有企业依靠类似的服务奋起直追。这也就是所谓的网络泡沫。然而,随着泡沫的破裂,这些服务几乎消失殆尽。

为什么呢?因为这些企业都以“差别化”为目标。它们研究Yahoo!、乐天等先驱者的服务内容,为制造差别,在自己的产品上追加了多种服务和功能,结果却做出了用户难以捉摸、使用不便的东西。进而,这又导致了一个个单项服务的低品质,也拖慢了升级的速度。最终,它们未能得到用户的支持。

但是,也有企业跨过泡沫破裂后的“累累尸骨”成长了起来。那就是Google、Facebook等后进企业。

当时它们做了些什么呢?

它们紧盯先驱者最有价值的部分,仅单纯地针对这部分价值深入挖掘。如你所知,Google将焦点对准了搜索引擎。Goggle认为,在Yahoo!提供的服务中,最为用户所需要的就是搜索功能。于是,Google通过开发搜索算法,精心打磨这项服务,把它的价值推向了极致。结果是,它们获得了无与伦比的“差别化”。

LINE也是如此。

推出LINE时,社会上有的是和LINE相似的服务,项目规划人员对所有服务都做了调查。但是,他们并不以“差别化”为目标,而是一边观察这些服务的使用状况,一边就“用智能手机通信时用户所追求的最大价值是什么”这一课题,进行彻底的思考。最终,他们把焦点指向文字信息功能,仅以此为目标,简单打造出了这项功能。

由此可见,要差别化就不能以“差别化”为目标。从作为基准的商品中,找出并紧盯对用户来说最为重要的价值,然后加以彻底的打磨。这时,我们才算是真正实现了“差别化”。

思考37 不追求“创新” 始终耿直地回应当下的需求

想制造创新——对这句话我也深有同感。

但我认为,“创新”是一种越想去追求越会离我们远去的事物。因为人是以自我为中心的。

“想做新的东西。”

“想做过去没有的东西。”

以此为由狂飙奋进,奋勇地干着用户并不需要你去做的事,又有什么意义?这不是创新,而是单纯的自我满足罢了。只能说你已经迷失了商业的本质,不是吗?

我也常以此为戒。

我这一生也经历了各种失败。去追求“两三步后的服务”是我的失败模式之一。比如,我有过这样一次失败。

那是在我当游戏制作组主管的时候,我彻底研究了当时的游戏市场,认为“将来的游戏是实时处理的天下”。在海边打游戏,游戏里也会出现海;下雨时,游戏里也会开始下雨。我确信这是一个“前所未有的构想”,便不顾公司内部的反对,强行开发游戏。不料用户那边并没有什么反响。渐渐地,项目组成员越来越疲乏,我也不得不承认“这是一次失败”。

靠这种“未来会如此”的构想建立的服务几乎没有成功的。看得太远,结果就看丢了用户,使工作成为一个人的游戏。

因此,我一直把下面的这段话铭刻在心中。

集中精力,切实地去满足用户当下所感受到的需求。这既是企业的社会责任,也是提高经商成功率的良方。始终耿直地回应当下的需求,反而能使我们艰辛地抵达创新之路。

我认为LINE采取的正是这种商业手法。

我们把LINE的交流功能作为核心,配以游戏、图章、电子商务等模块,积极推进LINE的平台化,从而创造了一种商业模式:让各家企业使用这个平台,以此来获取收益。

在硅谷的人们看来,这种模式非常新颖。说得更清楚一点,其实他们曾半信半疑:“这样真的行吗?”因为对他们来说,互联网行业归根结底就是看“广告收入”。

我们当然知道,只要在LINE的首页放上广告栏就能赚钱。但是,我们没有选择这条路,因为用户嫌广告栏碍眼。LINE的核心价值是“心情舒畅的交流”。我们绝不能做会损害这一核心价值的事。

于是,员工们绞尽了脑汁。

就说那个赞助商图章(Sponsored·Stamp)吧。向客户企业收取一定的报酬,把该企业的吉祥物形象做成图章,然后把图章免费发放给LINE的用户,增强他们与亲近之人交流的乐趣。就是这么一个点子。用户只用自己喜欢的图章,所以不会像广告栏那样有强加于人的感觉;对客户企业来说,通过用户使用图章同样能达到广告宣传的效果。

如今,赞助商图章已成长为LINE株式会社的收益支柱之一。当这个商业模式在全世界范围取得成功时,硅谷的人们说:“这是一次创新。”

但是,我们绝没有去追求“创新”,也没想过要针对硅谷的常识逆势而行。我们只是在单纯地追求用户心目中的价值。我相信,把对用户价值的追求做到极致后,前方自会产生创新。

思考38 实现“质量×速度”的最大化 抛弃制造方的自我满足

质量×速度——令这个乘式的值最大化,是取得一切商业成功的铁则。

质量再高,速度慢了就会坐失胜机。反之,速度再快,如果质量低下,价值就会变小。我认为,快速与高质两者兼备之时,才能造就出强大的商业。

但是这很难。追求质量,就一定会耗费时间;为了速度,就必须在质量方面做出一定程度的妥协。两者之间的平衡该如何把握呢?大家也都在为此烦恼吧。

近年来,这个课题变得越来越重要,对当时的LINE株式会社来说也是如此。因为就在那时,由于智能手机的登场,市场环境发生了剧变。

话说在过去以个人电脑为“主战场”的时代,是可以做到质量优先的。因为当时处于“搜索”的时代。只要做出了“好东西”,就会被搜索到,从而能一点点地扩大支持者的范围。即使后发仍有挽回差距的机会。也就是说,有一种跑马拉松的感觉。

但是,进入智能手机时代后,使用搜索功能的人大大减少。因此,我们无法再指望一点点地去扩大支持者的范围。决定胜负只在一瞬间。软件在上市的同时,若不能闯入软件商店排行榜的前列,那就完了。它们将无法进入任何人的视野,然后像海里的碎藻一样消失无痕。

所以,起跑时的冲刺意味着一切。一旦落后于竞争对手,就很难挽回了。这种变化就好比从马拉松变成了50米赛跑。像个人电脑时代那样,以质量为先、牺牲速度的做法已不能为市场所容忍。

那么,我们该怎么办呢?我的想法如下:

“质量”到底是什么?

以前我作为软件工程师也从事过产品开发,对质量当然也很执着。说起来我就像旧时的“工匠”,利用最新技术,精益求精地制作产品,只为了能实现最高品质。

然而,要问我是否做出了真正意义上的高质量产品,我只能回答一个“NO”。因为用户并不认可。无论品质有多高,无论功能有多丰富,如果不是用户所需要的,那这些产品就是劣质的,最终只是制造方的自我满足罢了。我们绝不能为这些东西浪费时间,牺牲速度。

此外,重要的是要知道用户需求的本质。然后则是摒弃自我满足,全力应对这个本质。而这一点正是实现以最快速度达成最高质量的最大关键。

LINE就是这么做的。

LINE项目的规划者是一群拥有最高技术能力和智慧的员工。只要想做,不管多强的功能他们都能做出来。但是,他们心里想的只有用户。

当时东日本大地震刚过去不久,正是男女老少都极为重视与亲朋好友通信的时候。因此,规划者认为“简单”“易用”“快速舒适的交流”才是用户需求的本质,他们只把这几项作为追求的目标,摒除了一切多余的功能。

正因为如此,他们才能在短短一个半月的时间内完成了软件开发,而且品质优异。之后该软件的热销也证明了这一点。

一件商品,最重要的是质量。

但我们不可错误地理解这句话。想提高质量,最关键的是要精准地把握用户需求的本质。当我们专注于这个本质时,“质量×速度”才会实现最大化。

思考39 “设计”主导一切 最优先考虑用户的使用便利性

商品开发可分为两大方式。

一种是技术型方式,以Google为代表。不清楚世人是否需要,总之工程师先推出自己觉得有趣的东西,然后对其中赌赢了的部分进行商业化。这是拥有优秀技术团队和巨额开发资金的Google才能做到的方式。

另一种是以设计师为主导的方式。史蒂夫·乔布斯就是其中的典型。具体做法是:彻底探究人们所追求的“价值”,以设计师为主导将这些“价值”实体化。也可以说,这个手法是以“令用户在操作时觉得舒心”之类的“感性”为焦点的。

LINE株式会社采取后一种方式。

为什么呢?因为互联网市场已经成熟。所谓“市场成熟”,是指用户范围已扩展到无限大,并非被称为“电脑发烧友”、熟知IT的一小部分人,而是对IT不甚了解的“普通人”也成了用户。

而加速这一进程的正是智能手机的普及。笔记本电脑开始普及时,许多经济学家都预测人手一台电脑的时代即将到来。然而,这样的时代并未到来。

但是,智能手机却使其成为现实。智能手机能24小时挂在网上,能带着去任何地方,可以说就是一种小型电脑。由于轻便,如今这个时代就连不怎么用电脑的女高中生、家庭主妇、老年人也都人手一台智能手机。所以,我们必须让设计师主导商品开发,制造出“普通人”也能用得方便舒适的产品,否则用户是不会接受的。

事实上,Google的大量服务都是先在“电脑发烧友”之间流行起来,再扩散向一般人群的;而LINE甫一上市,就以年轻女性为中心一下子传播开去。我确信,这样的现象今后会越来越多。

总之,LINE株式会社的服务产品开发多以设计师为主导。

当然,优秀的软件工程师也是极其重要的。只是,如果让软件工程师取得领导权,往往容易导致功能过剩。他们总想把最新技术或自己擅长的技术导入产品。说穿了,软件工程师专业技能高超,对他们来说是理所当然的东西,在普通人看来就很难理解了。换言之,软件工程师有时会偏离用户的需求。

于是,设计师的存在变得重要起来。说到设计师,也许大家有一种印象,那是一群构思美丽图纸的人。然而,这完全是误解。倒不如说,在“外观”上拘泥于自身喜好的设计师是很差劲的。真正优秀的设计师会摒除一切个人喜好,深入分析产品“是否便于用户使用”。

换句话说,这些人擅长删除功能。首先,他们会把功能限至最低程度,直到“没这个功能产品就做不下去了”为止。做这项工作也是为了明确一点:我们应该向用户提供的“价值”,其本质是什么。然后,在此基础上,他们会反复进行用户测试,不断追加功能使产品变得更好用——大致就是这么一个流程。

我在想,日本制造业缺乏活力的原因之一不就在于过度偏重技术吗?以技术为中心思考问题,所以才无法删除功能,其结果就是制造出用户不需要的东西。

可是,日本人原本是很擅长“删除”的。

短歌、俳句、水墨画……彻底删除不纯之物、简单表述其本质,正是日本人的审美观。若能从技术主导转为设计主导,以此恢复古已有之的审美观,我想日本经济当能再次振兴。

思考40 用户不会告诉我们“答案” 深挖用户的声音,靠自己的头脑思考

提供用户需要的东西——这是商业的铁则。所以,在商品开发时有效利用用户的声音是极为重要的。市场调研、听取用户的心声自然重要,就连用户的投诉对企业来说也是一笔宝贵的财富。

但是,这里有一个陷阱——用户未必知道自己真正追求的东西。所以,过度听取用户的声音有时会让我们离用户的需求越来越远。

日本的制造业总是真挚地面对用户的声音。

为了回应用户,制造业者不断追加功能、增加产品种类、修改漏洞,孜孜不倦地努力着。可以说,他们就是在勤勉地攀爬一条长之又长的坡道,并制造出冠绝世界的优质产品。

然而,用户能告诉我们的无非是对“现有之物”的期望和不满。换言之,回应用户的声音,虽然可使“现有之物”得到打磨,但无法产生创新式的构想——那种在“现有之物”上大大飞跃后获得的构想。

那么,苹果公司是如何引发创新的呢?

当然,他们在开发iPod和iPhone时,应该也做过市场调研。但是,史蒂夫·乔布斯并不过分纠结于市场调研的结果,而是毫不妥协地做出了他“想要”的东西。于是,“前所未有的东西”诞生了,手握产品的用户意识到“这正是我们想要的东西”。这,就是创新。

但是,乔布斯是天才。凡人即使追求“自己想要的东西”,也无法得到乔布斯那样的结果。那么,我们该怎么做呢?我的观点是,不可浅尝辄止地听取用户的声音,而是要深度挖掘,然后加以思考。

比如,我们询问过用户放弃玩游戏的原因。结果很多人的回答是:玩厌了。于是我们就想,用户为什么会厌倦呢?

后来,我们进一步询问用户,才渐渐弄清了原因。不少人嘴上说“玩厌了”,其实是在游戏玩输的时候放弃的。也有人是因为跟靠钱买装备的人对战不舒服。

那么,不会让玩家产生这种情绪的游戏是什么样的游戏呢?如此这般,我们一边深入挖掘用户的声音一边思考,一点点地摸清了用户真正追求的东西。于是,新游戏的点子就这样诞生了。

LINE的规划团队也针对智能手机用户实施了周密的市场调研,听到了用户对“免费电话”“照片分享”等功能的需求呼声。然而,他们硬是没把这些功能做进去,开始提供服务时只有简单的短信功能。

为什么呢?因为当时智能手机刚开始普及。如果嵌入大量功能,还没有用惯智能手机的用户反而会觉得难以捉摸。因此,他们将LINE的核心价值定义为“能在以电话簿串连起来的现实关系中,用最简单迅捷的方式交换信息”。接着,他们对这一核心价值进行精雕细琢,最终成功地创造出一项服务,使世人觉得“这就是我一直想要的”。

用户不会说出“真正的回答”。

所以,只是表面地听取用户的声音,会使我们走上歧途。深入挖掘用户的心声、靠自己的头脑深入思考“用户真正需要的是什么”,这一点非常重要。我认为这正是一种创新的方法。