天涯书库 > 会带人,才有高效团队 > 六、务必做好奖惩和激励

六、务必做好奖惩和激励

作者:孔隆 发表时间:2019-06-30

帮下属确定工作目标

帮助下属确立目标是调动下属积极性的一个重要方法。确立目标有令人意想不到的效果,它会引导下属走向他们想达到的目标。如果人没有目标,就时时需要别人的激励。一旦有了目标,便会激励自己,自动自发地去做应该做的事。

英国一家教堂墙上有一块碑文,上面写道:“干活如果没有目标就会枯燥乏味;有目标而没有实干只是一个空想;有目标再加实干就成了世界的希望。”基督教《圣经》箴言也讲道:“凡没有远见的地方,人们必然毁灭。”

有效的团队必须具有一个大家共同追求的、有意义的目标。由于它的存在,使员工认识到这是“我们的团队”,而不是“他们的团队”,而且知道“我们要创造什么”,从而能够为团队成员指引方向,提供推动力,让团队成员愿意为它贡献力量。马斯洛晚年从事出色团队的研究,结果发现其最显著的特征就是具有共同的目标。他观察到:一个出色的团队,任务与员工本身已无法分开,或者应该说,当个人强烈认同这个任务时,定义这个人真正的自我,必须将他的任务包含在内。

因此,领导者如果想让自己下属积极高效地投入工作,就应当帮助下属确定工作目标,为他们构筑一个充满刺激而又富有吸引力的未来。

企业无论规模大小,属于什么行业,都会设立销售额、生产量等目标,并倾力获得必要的利润。

我们常常可以听到:“本季度××产品的销售额目标500万。”

一个出色的领导者能够将企业整体目标予以细分,对分店、部门等下层组织给予一定标准,最后决定每个下属的目标。

领导者应当注意,下属的目标不可强行制定,最理想的方式是以整体目标为依据,由下属在一定范围内自行决定目标。

因此,领导者首先必须对下属详细说明整体目标的前瞻性与妥当性,以此为基础,再促使下属根据自己的能力与意愿建立个人目标。但是此项目必须有明确的根据。

不管是多伟大的目标,不将事实等列入考虑,最后仍是美梦一场。必须将过去的实力与未来的展望等做全盘性的考虑,再制定一个具体的、力所能及的目标。

把广泛的方向性的团队目标转为可以衡量的、具体的、现实可行的具体目标,是团队使共同目标对其成员产生意义的最重要的一步。

具体目标会使个体提高绩效水平,也能使团队充满活力;具体目标可以促进团队的沟通,还有助于团队把自己的精力放在有效的成果上。

1.具体目标有助于团队成员更好地交流。

如在24小时内回答所有客户的问题。这个目标的明确性迫使团队不得不集中全力,要么想办法实现这个目标;要么换个角度,认真考虑是否改变这个目标。如果这样的目标是明确的,团队的讨论就可以集中在怎样努力实现这个目标上。

2,具体目标可使团队知道自己的工作进度。

由于这些目标都是可以实现的,也是可以测量的,所以团队的工作进程完全可以估算出来。

3.具体目标具有强烈的吸引力。

它们要求团队成员全身心投入,一门心思创造出非凡的业绩来。假如我们的具体目标是:在半年时间内,把产品的生产周期缩短50%。那么每个人所各自拥有的头衔、特权和其他的“特点”全都无足轻重了,有的只是他为团队所做的贡献才是最重要的。

那么,我们要如何确定具体的目标呢?著名的效率管理大师查尔斯·菲尔德认为,具体目标实质上是一种当前的具体工作分析,它规定了每项工作的具体职责,员工需要为团队做出多大的贡献,等等。

每一个具体目标的确定,都必须符合SMART的要求,S即specific,具体的,M即measurable,可测量的,A即achievement,可实现的,R即realistic,现实的,T即timebound,时间限制性。各取第一个英文字母,组合在一起,就构成了SMART,在英文里,SMART的本来意义是聪明的、精明的。这也说明,如果我们在制定具体目标时,能做到SMART,我们也就真的成“精”了。

我们在制定一个降低成本的目标时,如果我们说,希望大家努力,争取把成本降下来。这样的目标太“宏观”,说明不了什么问题。如果我们这样说,力争在一年的时间内,削减成本40%,且次品率为零,就具体得多了。

确立了具体目标之后,接下来的工作就是要建立完成目标的计划。一个成功的计划可以保证企业各项业务活动更加有效地运行。

我们在制订计划时应当尽可能详尽地指出实现目标所需的时期、场所、理由、方法、费用等要素。如果此等要素不完备,无论建立多少计划,都无法完成目标。

我们在制订计划时,应当严禁凭空臆测或是感情用事。应当尽可能以客观、充分有效的资料为基础,以科学、合理的方法制订完整的计划。

通常,制订一个科学可行的计划应当掌握下述4种必要的资料:

(1)过去的业绩(包括企业整体、组织、个人的业绩)。

(2)业界的动向与发展。

(3)未来社会与企业的变动预测。

(4)企业、组织的各项计划与方针。

当然,工作计划只有中、长期是不够的,同时还要有每月、每周、每日的短期、超短期的计划。

平常即让下属养成建立工作计划的习惯,于月底或是周末建立下月、下周的行动计划。在一天结束前建立第二天的各项计划,是提高下属工作绩效的有效方法之一。

无论是目标或计划,在制定时都需要领导者的指导,但是不要忘了,仍需要下属亲自动手去做,领导者只是扮演辅助的角色。

让下属的利益与公司紧密相连

一个周末的晚上,一个可恶的恐怖分子在斯宾塞公司的橱窗里偷偷放置了几颗定时炸弹,相邻的几家商店也一起在爆炸中受到了破坏。

爆炸声引起了很大的恐慌,更惊动了这家公司的所有员工。第二天是休息日,按照惯例是商店营业的大好机会,该店的所有员工在没有人号召的情形下,不约而同地早早来到店里,清理一片狼藉的场面。在其他相邻的商店开始清扫现场时,斯宾塞公司已经开始接待顾客,正式营业了。

人们不禁要问,这家公司的员工们为什么会这样做?其实,只要我们了解了该公司的管理方法,便不难找到准确的答案。这就是让下属的利益与公司紧密相关,一损俱损,一荣俱荣,没有比这更能刺激员工的干劲了。

斯宾塞公司是英国销售服装和食品的大零售商之一,也是英国最注重员工福利的公司。然而,公司并不是将福利作为慈善机构的施舍硬塞给员工,而是为了激励他们去积极工作。

只要员工的利益与公司的兴旺发达紧密相关,员工才会把公司当作自己的生命所在,充分调动自己的积极性,最大限度地使公司壮大。

斯宾塞公司一贯重视和关心自己员工的福利待遇和福利的逐步提高。管理层把每个员工都看作是有个性的人,每个人事经理要对他所管理的员工的福利待遇、技能培训和个人的提高发展负责。这样使每个公司员工都能受到关注,真正做到了以人为本的管理,并且把福利的多少与公司效益紧密相连。

为了调动员工的工作积极性,公司建立了高质量的员工餐厅,工作时间中有多次休息、放松、喝茶的机会,也可以保证员工有充沛的精力投入工作。公司每年要拨巨资用于提高员工的奖金和福利,这是一笔相当大的数额,但经营者并不认为可惜。慷慨的付出只会使下属看到公司的关怀和体贴,让员工大为感动,觉得只有把公司经营好,才有自己的那一份高额收入、丰厚利益。正是在这一经营理念指导下,斯宾塞公司的业务蒸蒸日上。

公司董事长曾经对其部门经理说:“你就是出差错,那也必须是因为过于慷慨。”这是把公司的收益与员工的利益紧密相连的做法。那些措施大大增强了公司的凝聚力,不论职位高低,工作轻重,收入多少,公司上下都以在斯宾塞公司工作而感到自豪,这是一笔丰厚的精神财富。

有一个很简单的道理,如果把一元钱存在一家银行,银行倒闭了,大家并不在意。如果把全部财产存在同一家银行,那么这家银行就是你的生命,你必会时刻关注。

这对于公司经营者是一个浅显的道理,只要员工的生活来源大多为公司所创,员工们必然把公司视为生命。所以,让下属的利益与公司紧密相关,就会充分获得员工们的热情和努力工作的回报。

用自己的好心情感染下属

领导者的言行往往具有很大的感召力,在必要的时候,领导者如果能够敞开胸怀,潇洒奔放,相信下属也会因此受到感染,增添无穷的力量,增加对自己上司的信任,齐心协力,风雨同舟,共同迎接严峻的事业挑战。

“三军可以夺帅,匹夫不可夺志。”情绪是私有的,但需要自己来控制。作为一名领导者,只要你的意识在努力,快乐的情绪就不难得到。排遣忧愁,化解烦恼,努力去改变自己对事物的悲观看法,凡事多向好的方面去想,你就会发现自己的情绪在一天天改变,心情也会一天天变好。

作为一名上级领导,需要时常保持乐观健康的心情,因为你的心情会影响到下属的心情,你的态度也会影响到大家的态度。如果不能驾驭自己的感情,那么你肯定也无法让自己的下属在工作中保持良好的情绪。

作为一名成功的领导者,应该多花一些精力去关心一下下属的感情,因为正是下属的好心情激励着他们做好工作,才使你今天的领导地位稳若泰山。如果每个下属的情绪都不是很好,或者难以控制,而你作为领导者却不去关注他们的心情,也不去做好一些根本性的工作,自己反而也情绪不佳,这样工作将会难以展开。

领导者需要时刻用自己的好心情去感染下属。为此,你需要做到以下几点:

(1)当你走进公司的时候,别忘记清清楚楚地跟下属打声招呼。这会让人觉得你充满朝气,性格开朗。

(2)不论你是男是女,对于初来乍到的下属,应该主动地跟对方握手,但用力不宜太重,也不能太轻,要能让对方觉出你的热忱。

(3)作为领导,要尽量争取直视对方的机会,大家目光相接的一刻,很容易拉近彼此间的距离,令对方觉得你很尊重他。

(4)人人都喜欢受别人的重视。应该多向下属提一些问题,以示你对他极感兴趣。不但可以问一些私人的问题,而且也可以问对方一些较深入的事情。

(5)鼓励下属谈谈他个人的奋斗历程和成功的故事,这会使他眉飞色舞,越讲越兴奋,视你为他的朋友,而不仅仅是上司。

(6)每一个人都有一些为其他人所不具备的长处,你应该努力发现下属与别人不同的地方,衷心地赞美他,他也必定会以同样的态度对待你。

(7)平时要多留意时事及人物新消息,使自己在与下属沟通时,能有更多的话题。这样一来,便会在下属的心目中树立一个博学的形象,令下属觉得跟你在一起眼界顿开,如沐春风。

有些领导者在工作期间总喜欢一本正经,面容严肃而认真。他们往往认为自己的身份是领导,领导就不能随随便便、嘻嘻哈哈。他们把与人沟通当成一项任务来看待,完成一项任务自然要规规矩矩地来做。但是工作也是一种生活,既然是生活,为什么不开朗活泼些呢?让大家放松一下,不仅不会影响工作,反而会使工作顺利地进行。

假如你在说服别人的时候,已经发觉气氛非常紧张沉闷,让双方都有些透不过气来,那么为什么不随口说一句幽默的话语或做一个轻松的表情呢?只是这样一点点很小的努力,死气沉沉的场面马上就会有所改观,紧绷的神经也就会立即松弛下来,说不定被劝说的对象这时的心理已经发生微妙的变化,已经开始动心了。

有一位致力于研究领导学的学者,曾长期对90位主管进行观察与交谈,结果发现这群优秀的领导者身上最明显的一个特征是他们有能力引起他人的注意。因此,一位善于激励下属的领导应该离开办公桌,走进下属的工作场所,起身视察,激发下属的工作热情,提高领导的魅力。

美国威名百货公司的主管办公室里通常没有人,他们是在马不停蹄地在各家分店视察。

威名百货公司的创始人山姆·华顿在做实习生时,就深深感到主管视察对员工的冲击。他在彭尼百货服务时,有一天公司最高领导者彭尼先生大驾光临,并走到他面前和他谈话,教他如何用“最少的绳子和最少的纸”做精美的包装。彭尼的一举一动都流露出对员工的关心,这深深影响华顿日后的领导理念。因此华顿创业之始,就立下决心要亲自到各家分店走动和视察,注意别人,也让别人注意到他的存在和关切,在大家面前讲述管理理念和自己的心得,求得大家的认可,同时也会使员工觉得为这样的领导工作是值得的,增强了企业的凝聚力。另外,自己也能够了解运营的状况,使员工充分了解和接受团队的目标,从而使资讯沟通更加顺畅,上行下效,下情上达。

成功的领导者必须学习传教士的精神,经常在人群中露面,不错过员工的聚会,不断用自己的热情和经营理念打动和鼓舞自己的下属。

和下属共同分享快乐

很多领导者一遇到高兴的事,总是喜欢找个角落单独享受,其实,如果不涉及个人隐私的话,把高兴的事拿出来与下属一起共享,更会激起下属的工作热情,同时,这也是拉近领导者与下属距离的一个好办法。

海因茨是美国亨氏公司的董事长,亨氏公司以生产酱菜而著称,海因茨被人们称为“酱菜大王”。亨氏公司年销售额高达60亿美元,是美国颇有名气的大公司之一。海因茨与下属们的关系非常融洽,亨氏公司的劳资关系被公认为是“全美工业的楷模”,该公司被誉为“员工们的乐园”。

有一段时间,海因茨的身体不太好,医生们建议他到佛罗里达去度假。下属们得知后对他说:“应该好好玩一玩,你太累了,一年到头也难得轻松那么一回。”海因茨听了下属们的话便到佛罗里达去度假,可是没过几天他就提前回来了。“怎么这么快就回来了?”下属们惊讶地问。海因茨说:“我一个人也没有多大意思。”

但下属们很快发现,厂区中央多了一个大玻璃箱。下属们好奇地走过去看,原来里面有一只短吻鳄,重达800磅。

“怎么样,这个家伙看起来还好玩吧?”海因茨胸有成竹地问。有些员工说:“从来就没有看到过这么大的短吻鳄。”还有一些员工说:“东西不在大小,而在于一片真心。”海因茨笑呵呵地说:“这大家伙令我兴奋,给我这次佛罗里达之行留下了最难忘的记忆。请大家工作之余一起与我分享快乐吧!”

原来,这只短吻鳄是海因茨从佛罗里达特意为下属们买回来的。“与下属们一起分享快乐”,这不仅是海因茨快乐的源泉,也是他赢得下属尊重和支持的一个绝招。

其实,人往往一有了快乐、荣耀就“忘了我是谁”地自我膨胀,领导者更是如此。这种心情是可以理解的,但下属就遭殃了,他们要忍受你的嚣张气焰,却又不敢出声,因为你是上司;可是慢慢地,他们会在工作上有意无意地抵制你,不与你合作,让你碰钉子。

因此领导者有了快乐和荣耀,要更谦卑;要不卑不亢,但“卑”绝对胜过“亢”,就算“卑”得肉麻也没有关系,下属看到你的谦卑,会说“他还蛮客气的嘛”,当然就不会找你麻烦,和你作对了。

其实不独享快乐和荣耀,说穿了就是不要威胁到下属的地位和利益,不要侵占下属的生存空间。因为你的荣耀会让下属变得暗淡,产生一种不安全感;而你的感谢、分享、谦卑,正好给下属吃下一颗定心丸。

因此,作为一个领导者,如果要让你的下属为你尽心尽力地工作,就应当像海因茨一样,养成和下属一起分享快乐的习惯。

与下属一起分担荣誉

美国著名的足球教练伦巴尔弟在谈到他的球队如何建立团队精神时说:“如果有什么事办糟了,那一定是我做的;如果有什么差强人意,那是我们一起做的;如果有什么事做得很好,那一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”

这是一种很高的领导风范,这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人,能做到这一点,其团队精神是牢不可破的,球队每战必胜也是在情理之中。

在企业中,领导也要有这种和员工共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。领导被授权经营管理,无论获得成功还是遭到失败,都负有不可推卸的责任。即使是员工的失误,也有你失察、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你来说当之无愧,但通往荣誉的路途仍离不开团队的协作、配合。所以,与下属共享荣誉,是每一个成功的领导者都必须做到的。

共享荣誉,也就是说,领导者在获得各种荣誉后,如果不“贪污”,以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦,会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足,这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量,也无形中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。

例如,不少主管拿到上级奖金后,请贡献大的中层干部、骨干员工到饭店“撮”一顿,实际上也是共享荣誉,这是物质的,更是精神的。一位获得上级表扬的厂长在全厂大会上讲话,他不是泛泛地说“成绩是归于大家的”的套话,而是颇有感情地把所有的工作中有突出贡献的员工的事迹一件件列举出来,连一位员工休假提前上班的事也提到了。

最后,他说荣誉是全厂员工的,没有你们的努力,就没有今天,并向大家表示深深的谢意,他一边讲一边向大家鞠躬,然后又提议全体员工高唱《十五的月亮》,当唱到“军功章呵,有我的一半,也有你的一半”时,厂长的眼睛湿润了,大家的眼睛也湿润了。可以肯定地说,厂长的话起到了巨大的激励作用。

试想,如果他将光环紧紧地罩在自己头上,将一切成绩归为己有,那不但容易树立对立面,而且也会失去员工继续努力的积极性。

与下属共享荣誉,而不是争功抢赏、将好处尽捞在自己手中,可以用自己的人格力量感召下属,鞭策和激励他们,调动员工的积极性,让他们最大可能发挥出自己的才智。而领导者最终也将赢得下属的感激和支持。

让下属参与管理工作

领导者让下属参与管理工作,可以提高他们的主人翁意识和工作热情,这既是一种有效的激励方法,同时也是提升组织凝聚力、鼓舞员工士气的重要途径。

韩国一家工厂,为了进一步加强工厂的凝聚力,培养员工的主人翁意识和责任感,实行了一项独特的管理制定,即让员工轮流当厂长管理厂务。

工厂每逢星期三就由一名基层员工轮流当一天厂长,负责管理工厂的业务。“一日厂长”上午9点上班,听取各部门主管的简单汇报,对整个工厂的经营情况有个全盘的了解,然后陪同厂长到各部门、车间去巡视工作情况。这样做,不仅让一日厂长熟悉其他部门、车间的业务,还可以开拓他的视野,了解工厂、车间之间相互协调的关系,以便自己更好地加强合作。

一日厂长可以对企业管理提出自己的看法,也可以对企业提出批评意见,并详细地记载在工作日记上,让各部门相互传阅,各部门有则改之,无则加勉。改进工作的部门要在干部会议中提出改进工作的成果报告,只有当干部会议认可后才算结束。

一日厂长有处理公文的权力,对各部门、车间主管送来的公文,他按自己的意见批示后,交送厂长酌定。一日厂长制经过一年多的实践,该厂的员工有四十多人当过厂长,并节省了成本200万美元,收到了显著的实效,工厂把这部分钱作为奖金发给全体员工,又一次增强了大家精诚合作的向心力,令同行羡慕不已。

让下属参与管理工作不仅能够提高员工的责任感,而且还可以鼓舞员工士气,提高员工参与工作的积极性。

美国通用电气在公司内部实施无边界管理,让各部门的各级成员都可以直接参与公司决策,结果大大提高了员工工作的热情和组织凝聚力,极大地鼓舞了士气,使公司迅速走出了发展的低谷。

经过一百多年的努力,通用电气公司现已发展成世界上最大的电气设备制造公司。产品种类繁多,除了一般的电气产品,如家电、X光机等,还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年,这个巨大的公司却落到山穷水尽、难以维持的境地。

就在这危急关口,年仅44岁,出身于一个火车司机家庭的杰克·韦尔奇走马上任了,担任了这个庞然大物的董事长和总裁职务。

他上任后进行了一系列改革,其中最重要的一条就是,宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”,指出“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容。

1986年,一位年轻工人冲着分公司经理嚷道:“我想知道我们那里什么时候才能有点‘管理’!”韦尔奇听说后,不仅不允许处分这个年轻人,还亲自下去调查,几周之后,分公司的领导班子被撤换了。

在通用电气公司里,每年约有2万到2.5万员工参加“大家出主意”会,时间不定,每次50到150人,要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见,及时找到生产上的问题,改进管理,提高产品和工作质量。

员工如此,公司的各级领导层也在这个精神的指导下,更加注意集思广益。

每年1月,公司的500名中高级经理在佛罗里达州聚会两天半。10月,100名主要管理者又开会两天半。30~40名核心经理则每季度开会两天半,集中研究下面的意见、建议,做出准确及时的决策。

当基层开“大家出主意”会时,各级经理都要尽可能下去参加。韦尔奇带头示范,他常常只是专心地听,并不发言。开展“大家出主意”活动,给公司带来了生气,取得了很大成果。如在某次“大家出主意”会上,有个员工提出,在建设新电冰箱厂时,可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂,与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”,节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。

开展“大家出主意”活动,除了在经济上带来巨大收益之外,更重要的是使员工感到自己的力量,大大鼓舞了士气。经过韦尔奇的努力,公司从1985年开始,员工减少了11万人,利润和营业额却都翻了一番。有调查说,通用电气是美国道琼斯工业指数设立以来唯一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。

让下属参与管理工作,可以使他们迅速摆脱工作中产生的挫败感及消极情绪,使他们重新恢复参与工作的热情和信心。

一次失败的经历,往往会使那些意志薄弱者丧失振作起来的信心与勇气,他们很可能从此在脑海深处铭刻下“我是一个失败者”的消极暗示。对于一项具有挑战性的工作,一种莫名的潜意识会提醒他们:过去有过这样的痛苦经历,那么现在还会有什么两样呢?一旦员工被这样的消极的信条反复纠缠,那他以后也就注定会是个失败者。所以,作为领导者,最好的办法就是让那些意志薄弱者在学会坚强的同时,帮助他们寻找一个台阶,让他们觉得自己尚未失败,只是在某方面受挫,小小的不成功而已。

领导要给那些失败的下属参与工作的机会,一个比较可取的办法就是让他们直接参与公司的管理工作,例如可以让他们组成一个效率高的工作小组。

参与管理意味着领导并不是擅自做出决定,而是与相关的个人讨论,并听取了人们的意见之后再做决定。这样,领导或是考虑了员工的意见,或是部分地采纳了员工的意见,让员工有了分担管理、参与管理的感觉。领导者不这样做的话,就会挫伤员工的积极性,因为如果他不征求员工的意见员工会十分沮丧。他们其实想对别人有所帮助,找到自己的自重感。

如果领导听取了下属的意见,但又不准备采纳的话,他应该花点时间向下属解释他这样做的原因。许多研究都发现,是否对下属言明一切,很大程度上影响着他们的工作热情。如果你对下属说明了情况,那么,他们对工作结果产生的责任感要比那些始终蒙在鼓里的人强得多。

当然,并非对所有人来说都是如此。领导还应敏感地注意到,有些人会觉得如果上司拿不定主意,事事都要征求他们的意见,那么他凭什么拿比他们高的工资?让下属积极参与管理,但上下级之间还是要分清楚的。

能鼓舞人心的那些东西就是人们对某些回报的渴望,如果他们没有得到这些渴望的回报,士气就会低落。如果这种起激励作用的因素与领导自己有关,领导希望得到一些控制权,下属的士气就会低落。

如果领导者想取悦于最高领导而无视下属的优秀工作表现,下属的士气也会一落千丈。最后,如果这种起激励作用的因素与领导者有关,在充满竞争的情况下,作为组员卖力地工作却得不到尊重,这种结果肯定是比较糟的。

对于领导者而言,在征求大家的意见时,要注意不要偏信那些在工作小组中有较高权威的人。这类人多数为年岁较大之人。对那些年轻的员工,也应该给予同等的关注,而不因他们的年龄、经验等因素忽略。

利用开会调动下属的积极情绪

召开会议是领导者调动员工积极性、鼓舞士气的一个很好的途径。作为一个领导,能否在会场上把下属的情绪调动起来,在很大程度上也体现了他用人能力、做事能力的高下。在会场上调动下属的情绪是必需的,因为只有一个有活力的会议方能够真正做到思想沟通,才能真正发现问题、解决问题。否则的话,很难彼此说出真心话,开会就起不到任何作用。尤其是某些定期会议,若缺乏热烈情绪,会议只能流于形式。

那么领导者如何利用开会来调动下属的积极情绪呢?

1.开诚布公,广开言路。

领导者首先要对下属开诚布公,鼓励其随便说,说心里话,反面的意见更好,不要使发言流于形式。不要让他们有条条框框,加以解释来当作报告,也不要他们只报告成绩,而不提到问题或意见,要鼓励下属不打草稿,不做事前准备,心里怎么想就怎么说。

这里非常重要的一点就是:要想使会议开得成功,领导要带头谈心里话,带头开诚布公,这样才能带动所有参加座谈会的人员吐出真心话;否则,会议只会流于形式。

例如,一个公司领导召集下属开会时,就有人事先告诉职员,你们说话要小心点,免得出问题,或者暗示他们不要乱说。如果会议真像这样的话,就是流于形式了。这样的会议开得再多也没有什么意义,因为下属没有一个说真心话,只是瞎扯一番,但心里对你这个领导的评价已打了一个折扣,会议越多,折扣越大,最后可能是领导者毫无权威可言。

2.调动下属“讲真话”。

领导者要敢于批评下属避重就轻、不敢正视问题的报告方式,尽可能给他们当面指出来,如果听到“没有问题”“没有值得汇报的地方”时,就应该给予当面的指责,要搞清楚他们是由于真没发现问题,还是心里有话不敢说。要敢于说一些刺激他们的话,如“发现不了问题,就说明对工作不负责,不努力”,等等,以此调动他们说心里话。以这样的方式鼓励他们提出自己的意见和看法,便会增强他们的责任感,同时也会调动许多下属的会场情绪,激发大家认真工作、集思广益的热情。

3.注重“收尾”。

领导者在召开会议时应当注意,每一次会议都要有一个圆满的结局才好,最好准备好时间,定下了会议的结论再结束会议,千万不要把这次会议的结论放在下次做,这样实在太吊人的胃口,也不可形成议而不决的坏习惯。如果一个会议结束了而没有结论,等于半途而废,你的下属甚至因此而对你的办事能力、领导能力产生疑问。

可以这样说,会议是工作的一面镜子,每一次会议,我们都应该立足现实,向前辈要经验,向晚辈要意见。作为领导者,在把经验和意见传达给下属时,也会从下属身上获得不少信息,这些对于一个领导是至关重要的。有些领导感到调兵遣将摸不着方向,就是因为他们对下属了解的程度不够。

总之,在会场上,把下属的情绪调动起来是非常重要的,每一次成功的会议,都会保证工作开展得更好,公司的事业也会更加发达。

多鼓励,少批评

在工作中,即使你遇到那些工作不称职的人,为了使他们把工作做好,也不要轻易地责怪他们,而应该发现他们的长处,赞扬他们的长处,鼓励他们克服困难,做好工作。

也许,这是作为领导者的一点小阴谋,但是,请记住:大多数人受到责备时,都会觉得不舒服。领导者要让下属改掉工作上的坏毛病,发挥工作潜能,就不能一味地只批评,不鼓励。

某公司的女经理,精明能干,手下一班干将做事干练、智勇双全。但不久前,她的一名助手调离到别处,接任的是一名刚刚毕业的女大学生。

这位新来的女大学生,做事马马虎虎,一些资料常常不加整理便递交上去,办公桌上的文件乱七八糟的。女经理批评了她许多次,她仍一切如故。女经理决定改变一下策略。以后,她就细心地去发现女大学生的优点,并且发现优点后就立即给予称赞。

这个办法果然奏效了,那个女孩慢慢地变得做事有条理了,也不再那么马虎,一个月之后,她的工作基本上能令经理满意了。

改变一个人的方法有多种,角度也不同,当一个角度不能奏效时,就应考虑改变角度寻找一个合适的方式。

作为一个领导者,责备、批评虽然都是由下属的过错或缺点引起的,但责备的轻重和形式大不相同,要因人而异。

有的职员由于本身的原因,常常缺乏干劲,缺乏热情,没有进取心,对任何事情都没有兴趣。在这种情况下,指责不但无济于事,有时还可能使他更趋于消沉,自怨自艾,以致一蹶不振。

此时,调动起他工作的主动性和积极性的最好办法,就是把指责隐含于鼓励之中。

例如,你的职员喜欢下棋,你可以将工作和下棋进行比喻,借以激发员工对工作的兴趣,调动起他的积极性。

因为他懂得下棋时一着不慎,就会全盘皆输,因而他也就会认真对待他的每一次工作,这样,他的责任心也被调动起来。

玛丽是美国加利福尼亚州的一名普通主管,她的职责之一是监督一名清洁工的工作。这位清洁工做得很不好,其他的员工时常嘲笑他,并且常常故意把纸屑或其他的东西丢在走廊上,以显示他工作的差劲。这种情形当然很不好,而且影响工作。

玛丽试过各种办法,但是都收不到好效果。不过她发现,这位清洁工也偶尔会把一个地方弄得很清洁。她就趁他有这种表现的时候在大家面前公开赞扬他。于是,他的工作从此有了改进,不久他就可以把整个工作都做得很好了。现在他的工作可以说再没有让别人可挑剔的地方,其他的人对他也大为赞扬。由此可见,真诚的赞美可以收到好的效果,而批评和耻笑却会把事情弄糟。

真诚的欣赏和赞美,更可以改善领导者与下属之间的对立,消除敌意关系,建立真挚的友谊。

有这样一个故事:

有一个学生对他的一位数学老师印象非常不好,因此这位学生处处留心老师在讲课中的差错,以备伺机报复,给老师难堪。

有一次,老师讲课疏忽,真的出了错误。这位学生立即站起来,毫不客气地指出来。这位老师意识到自己的错误,对这位同学并不恼火,相反却夸奖了他,并幽默地说:“这样一个大错误,其他同学为什么没有看出来?是不是都在打瞌睡啊?今天这位同学给大家树立了榜样,以后大家都要这样认真听讲,留心老师的错误。”不用说,这位同学对老师的敌意早已不知不觉地消失了,他正为自己受到夸奖而得意呢。

总之,领导者最有力的鼓励与赞许之言,等于是在对下属说:“你完全能够做,你完全具备这些素质。”这是一种感情的支持。当一个人面对一种考验时,不管是面试、签订一份合同、做一次演讲,还是面对一个不好相处的人时,这种感情支持都是十分重要而有效的。领导者要多赞赏,少批评,这样才易于吸引人才,培养人才,获得众人的拥护和支持。

适时提拔下属

适时提拔下属,让下属在工作中看见奔头,是对他们卓越表现最具体、最有效的肯定和奖励。提升得当,可以对下属产生积极的激励作用,让下属在得到实际利益的过程中,激励他们向优秀员工看齐,有利于培养积极向上的企业精神。

在提升下属时,领导者要讲究原则,不能凭个人的喜好而滥用大权,更不可只提升亲信,要根据某个员工过去工作业绩的好坏,这是最重要的提升依据,其余条件都是次要的。一个人在前一个工作岗位上表现的好坏,是可以用来预测他将来表现的指数。领导者不能把个人的好恶标准作为提升下属的标准。提升不是为了利用下属的个性,而是为了发挥他的才能。这也是最公正、最有效的办法,不但能堵众人之口,服众人之心,而且能堵“后门”,让众多“条子”失效,避免下属陷入钩心斗角的恶性竞争之中。

这个道理虽然简单明了,可是许多人往往做不到,主要是因为跟着感觉走,被表面现象欺骗,以致失去了判断力。很多时候,提升一个下属往往是因为他与领导投脾气,领导喜欢这个下属的性格。这必然会损害其他下属的积极性,最后得不偿失,起不到刺激员工努力干活的目的。

比如领导是快刀斩乱麻的人,他就愿意提升那些干脆利落的员工;领导是个十分稳当、凡事慢半拍的人,就乐意提升那些性格审慎小心、谨慎万分的员工;领导是爱出风头、讲排场、好面子的人,就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外,还有一个现象,领导者普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工,对独立意识强的员工不感兴趣。这样提升的结果,很可能用人失当。被提升者很听话,投领导脾气,也“精明强干”,工作都搞不上去,而且浪费了一批人才,一些性格不合领导之意而又有真才实学的人都报效无门。这样根本达不到激励下属的初衷。

领导在提升下属时,千万要记住,不管你喜欢他的个性也好,不喜欢也好,也不管他个性怪异也好,温顺也好,都不必过多地考虑,要把注意力集中在他们以前的工作业绩上,谁的工作业绩好就提升。当然,性格过分怪异的下属,也要考虑他的综合素质。

领导在激励下属时,可以利用提升的办法,让他们在工作中有成功感,提升本身也会使他们得到物质上的好处和精神上的满足,这对于公司的发展也很有好处。重要的是,领导者在提拔下属时,要把握标准,实事求是,不可让下属在虚设的职位上得到心理上的满足,这样会令下属极度反感。

以欣赏的眼光看待下属

领导的能力之一在于善于发现下属的优点,并且最大限度地激发下属发挥他们的优点。所以,一个高明的领导对自己的每个下属都应该了如指掌。

一位企业家在总结他的成功之道时,语重心长地说:“身为一个经营者,如果总觉得员工这也不行,那也不行,以从鸡蛋里挑骨头的态度对待下属,不但他们做不好事,久而久之,自己也会觉得身边没有一个可用之人了。”

我们知道,如果一个人不管出现了什么小错误,总是挨训,他的情绪一定会大受挫折,信心也会在不知不觉中丧失殆尽。一旦一个人精神上萎靡不振之后,就算有高超的才能也是难以发挥出来的。因此,领导者如果能以欣赏的眼光来观察下属的优点,那么下属会因受人尊重而振奋,对上司交付的工作,也能愉快地去完成。如此,不但能激发员工的工作效率,甚至能在公司内部挖掘出优秀的人才,这对任何公司来说都是大幸。

从领导的角度来看,绝不能自炫才能和智慧,要知道个人的才能毕竟是有限度的。有些人喜欢赞扬下属的优点,有些人则喜欢挑剔别人的缺点,比较之下,往往是前者的工作推行得较为顺利,业绩也不会太差,而那些好挑剔下属的上司则正好相反。由此可见,唯有懂得如何欣赏下属,善于挖掘他们潜力的人,才能领导更多的人。

对于稳定型性格的下属,要着重培养其刚毅、富有自信的精神,对其弱点则多加保护,不宜在公开场合指责,不宜进行过于严厉的批评,可以通过鼓励他们多参加集体活动,培养友爱精神,增强他们的自信心。

对奔放型性格的下属,要着重培养他的热情和生气勃勃的精神,对其弱点的批评、帮助要有耐心,要容许他有考虑和做出反应的足够时间。

对于坚定型性格的下属,则要多培养他的自制能力和坚持到底的精神,不要轻易激怒他,可以对其进行有说服力的批评。

对于下属的过错,如果是经过慎重的决策和艰苦的努力之后,因为某些不能控制的因素而失败,即使出现大笔亏损,也不要去责备下属,而应该去安慰他、鼓励他,使他鼓足信心,迎难而上,反败为胜,将功抵过。成功的领导者往往不会拘泥小节而忽略大事,用人亦是如此,领导者对部下的缺点应详加了解,但不可斤斤计较,重点在于发挥他们的优势,挖掘他们的潜力,这才是真正积极的管人方法。

当下属完成工作任务时,要真心诚意地感谢他们,这可以让他们的工作进行得更加顺利。因为他们是可敬的,也是值得感谢的,能做到这些,怎么能不激发出下属的工作潜能呢?

给下属一点挑战感

有的领导常跟人诉苦:“现在公司里的员工真让人费心,工作一点主动性都没有,你必须要不断地提醒他该做这个,不该做那个。一天到晚跑来跑去,真累死人了!”这个领导的遭遇实在令人同情,可这都怪下属?主要问题恐怕还出在领导的工作方法上。

假若在公司中开展一场工作竞赛,事先定好:工作成绩突出的前10名员工可以被评为模范人物。那么员工肯定会加班加点,争先恐后地去工作,根本不用别人监督。因为每个人都希望能进入模范员工的行列。

现在的人们渴望个人进步的心理并不比从前弱,但同时除了名誉上的奖励和称号外,他们希望能通过自己付出一定汗水的工作而收到实实在在的利益。比如个人能力的提高、生活条件的改善,或是因此而产生的有利于社会的效益,等等。

所以,当你为下属讲明这次工作的重要意义、最后将获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个公司带来损失,等等,让下属们感到自己所从事的是一项很有意义的工作,而且责任重大,这样他们自然而然地会对工作产生兴趣,并会充满热情和干劲地投入进去。

如果领导在每次下命令之前,都指望下属能够全部投赞成票,这完全是错误的。只有让一部分下属满意才能让他们充满挑战感和使命感,领导者无须让所有的下属满意。如果所有的人都满意,自然就降低了事情本身的挑战意义,也不会更大程度地激发下属的斗志。

某位诗人一次把自己的诗作拿到广场上展览,很自信地对观众说,如果谁认为有败笔,尽可以指出。结果,一会儿工夫,人们挑出了无数他们认为是败笔的地方。诗人非常不甘心,他灵机一动,抄了一首完全相同的诗作拿到广场上展出,这一次请观众标出诗中的妙处。结果被别人指责为败笔的地方,如今都换上了赞美的记号。

这个故事的启发意义就是:不管我们干什么,只要使一部分人满意就够了,因为,在有些人看来是丑恶的东西,在另一些人的眼里,恰恰是美好的。这可以作为领导者对非难、诽谤的一种基本态度。

在领导过程中,无须让所有的下属都满意,只需要让权威来说话就够了。这不是我们的过错,而是不相信的人的过错。因为人的心理都是和自己一致的就赞成,不一致的就反对;和自己的看法相同的就说他对,和自己意见不同的就说他错。所以,领导者大可不必计较某些下属的意见。

在公司中,如果能让每个下属都充满挑战感是最好不过的,只是这是难以办到的,需要领导者的经营智慧。当你成为一个领导高手时,这些问题就会迎刃而解。

因势利导,激发斗志

有这样一个浅显的道理,木头和石头的特性是放在平坦的地方就安稳,放在陡斜的地方就容易滚动,方形的就稳定,圆形的就易滚动。而善于因势利导的将帅指挥作战,就像滚动木石一般,所造成的有利态势,如圆石从几千尺的高山上飞滚下来,不可阻挡,这就是所谓的“势”。

在人力资源的管理与开发过程中,善于利用这种“势”,因势利导,就会让下属焕发出惊人的力量。

1990年曾一度走红的日本理工公司,突然之间,生意冷清,毫无盈余,随后仅以3年的时间,公司再展雄风,这是和领导者因势管理员工分不开的。

最早的理工公司的老板村清把公司重建的责任,交给一群30岁左右的有活力的年轻人去做,充分调动他们的干劲和积极性。在发表经营计划的同时,宣布了年内薪水提高2倍,希望在员工中一扫萧条时的失望心理。

调薪水的用意是想激起员工的工作士气。后来,办法果然奏效了,原来对于调薪之事半信半疑的员工,突然之间士气高昂,工作充满了干劲,将原来低沉的气氛一扫而空。

实际上,员工的工资在两年内只调升了30%左右,但这对员工来说,愿望多数已经得到了满足,这主要是工作心态的问题。但是,股东并没有分到多大的利益,终于引起有往来业务的银行的抗议,可是村清仍然果敢地做下去。他不能将刚调动起来的员工的激情再浪费掉,只有把握住员工焕发出来的力量,才能管理好公司,才能激发出员工的热忱。

这种经历后来也发生在本田技术研究所。在1984年,它曾面临一次倒闭的危机,本田投下巨资增加设备,却碰上公司原本受欢迎的商品销路大减。种种困难,迫使本田公司难以负荷。在这种情况下,本田却宣布要参加国际摩托车赛,并宣称要制造第一流的摩托车,争取拿世界冠军。

本田期望这个决策可以激发下属的斗志。有些员工十分同情本田,认为他是被公司的困境扰得神志不清,才想参加这样的比赛。但是也有一部分员工并不这么想,相反,这种宣称使得他们精神振奋,虽然以他们当时的技术来说,还无法同欧洲相比,但是,这种挑战燃起了他们冲天的信心。

本田为了研究开发技术,改良摩托车性能,不分昼夜,取消假日,每天都到公司努力工作。或许是本田的敬业精神感动了员工,他们个个精神抖擞,忘我工作,终于如期制造出第一流的摩托车参赛,并取得了骄人的战绩,本田公司一举成名。

因势管理的前提是能在下属中创造出这种“势”能,然后投其所好,以此鼓励员工发挥自己的余力,达到干出新成绩的目的。因势利导才能因势而成,这里最关键的是不能中途变卦,热情方能持久。

及时适度地表扬下属

成功学大师卡耐基先生曾经这样说:“人性中最本质的愿望就是希望得到赞赏。期待赞许或尊重,这正是人类行为的原动力之一。”

美国商界有位年薪100万美元的钢铁公司总裁,他的名字叫查尔斯·施瓦布。像这样日均达3000美元的高收入,在西方世界也属少有的。那么,他究竟有什么样的本领呢?他的买卖成功经验又是什么呢?

他说:我认为,能鼓舞起手下人的热情是我拥有的最大资本。而使人的能量得以最大限度发挥的办法就是赞赏与鼓励。

“上司的指责能扼杀一个人的抱负。我从未指责过任何人。我相信鼓励能使人工作,因此我寻求表扬而不愿意找错。如果我喜欢什么,我就真诚地表示满意并慷慨地给予鼓励。”

可见,查尔斯·施瓦布成功的奥秘就在于他掌握了一个真理:“赞美是所有声音中最甜蜜的一种。”

当然,夸奖的话应该注意分寸。话说过了头往往会引起相反的作用。

有这样一则寓言:

有一个很漂亮、虚荣心又很强的皇后,将朝中的文武百官召集起来宣布说:“我只知道我很美,可是究竟美到什么程度却不清楚。你们都是朝廷大臣,见多识广,请你们把我的美貌形容一下,谁形容得好,赏黄金铸造的宝剑一把。”

如此重赏,怎能不引起满朝文武的追逐。

一位大臣抢先说:“皇后是闭月羞花、沉鱼落雁之貌。”

另一位大臣忙接过话头说:“不,不!皇后之美,可谓天姿国色,倾国倾城呀!”

接下去溢美之词层层加码。有人说:“皇后的美貌天下第一,举世无双。”另一个说:“哪里,在天上也是第一,七仙女算什么。”

一位忠厚的老臣站出来说道:“老朽一生见过无数美丽的女子,我看就没有一个能比得上皇后。”

皇后听了这句话最为满意。最后这把黄金铸成的宝剑,奖给了这位老臣。

这则寓言告诉我们:赞许、夸奖必须恰如其分,应该切合实际。如果言过其实,吹捧过分,就会使人感到这是一种不怀好意的奉承,有时甚至会让人怀疑你是在嘲弄、挖苦他。

领导者在工作中常常忽视的许多美德中的一项,就是对别人表示欣赏和赞扬。不知怎么回事,当我们的下属递上一份精心策划的计划书的时候,我们竟然忽视掉,而没有对他加以赞扬;或者当他第一次成功地完成某项任务时,我们却没有给他一番鼓励。没有任何东西比员工对领导者这种关注或赞扬更能使他们感到快乐了。

表扬的激励效果大小,不仅取决于内容选择和方式,还取决于是否适度。适度表扬,才会收到最佳效果。

领导者要做到表扬适度应当注意以下两点:

1.表扬要实事求是。

古语说,“誉人不溢美”。对被表扬者的优点和成绩,应恰如其分地如实反映,既不缩小,也不夸大,有几分成绩就说几分成绩,是什么样子就说什么样子,不能“事实不够笔上凑”,添枝加叶,任意修饰,人为美化,随意拔高。不实事求是的表扬,于被表扬者无益,会使其感到内疚、被动;于其他人则会不服气,议论纷纷;于领导者本人则损害其威信。

实事求是地表扬,还要求对象确定要公平合理。表扬谁不表扬谁,应完全根据下级的实际表现,而不应受到领导者个人好恶与亲疏远近的影响。有的领导者为了树立自己喜爱的人为“典型”,把别人的长处、事迹也记在这个人身上。这种“把粉全往一个人脸上搽”的做法,必然“高兴了一个人,冷落了一群人”,不仅典型立不住,而且会引起大家的不满,影响内部团结,被表扬者也会感到孤立。

2.表扬要及时适度不能滥用。

领导者发现下属的良好行为就及时表扬,这是对的。如果时过境迁,人们印象已经淡漠,再提出表扬,效果就会差些。表扬要反复地、经常地进行,当上一次表扬的作用快要消失时,就要进行下一次表扬,以使表扬的作用长期保持下去,经久不衰地激励着人们的行动。但表扬却不能滥用,不能天天表扬,处处表扬,更不能没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表扬。表扬太滥,会使人们丧失新鲜感、严肃感,被表扬者也不会增加多少光荣感,其他人也不会重视。这种过度使用表扬的做法,只能使表扬固有的激励作用丧失殆尽,走向愿望的反面,劳而无功且有过。

高薪激发高效率

一家员工忠诚度较高的公司首先是员工的工资较高。让下属获得高薪也是领导者的责任。同时,用高薪可以吸引、挽留住一些关键人才,让员工们在利益的刺激下,安心工作。

一般情况下,支付工资较高,只要工作不是特别重,工作环境不是令人不可容忍,员工们大多是不会辞职的,毕竟物质利益是容易吸引人的。

而一家良好的企业工资也相对高些,这本身对员工也有吸引力,引发员工们的自豪感和自信心。

领导者在实施高薪激励时要注意不能把下属看成赚钱的工具,在用高薪激励下属的同时,不能忘记其他方面的改善。

有许多公司,利用两个条件来提高工资。一是提高劳动生产率。也就是把10个人的工作交给7个人干,而且不能加班加点,这就要改变乱干蛮干的现象,合理使用设备,科学组织生产,然后把节约下来的3个人的工资分摊到7个人的头上,工资自然也就提高了。

二是开发新产品,抢占市场份额,用高科技产品增加赢利。公司一面做批发商,一面兼做制造商,开发高附加值的新产品,这样方能增加收入,提高员工的工资。

对一个正在创业的企业来说,先增加利润还是提高工资?这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”,但对现代企业来说,可以肯定的是要先提高员工的工资。即使暂时有困难,也要勇于克服,道路终会畅通。提高工资后,就会使公司上下抱着背水一战的决心,不达目的绝不罢休。没有高薪,现在是很难留住人才的,也不会使现有员工拿出干劲来。

有一家制造公司,经理决心扩大企业规模,但遇到了人才短缺的难题,于是痛下决心,用高薪挖人。人才来了之后不但委以重任,而且大幅提高员工的工资水平。一开始这是一个痛苦的决定,但是时间不长,这个决定使他的事业获得了很大的成功,投资短时期内就得以收回。他的这一高薪留人、高薪刺激员工的办法,可以说是雇用有经验员工的有效手段。

员工对于自己的报酬都是十分在意的,这实属正常,毕竟现在是一个物质的社会。上司应该把握住下属这一心理,施以适当的利诱,达到提高工作效率的目的。

当然,应当注意的是,这种做法并不是万能的,也不是无限度的。高薪首先要适度,也要以提升士气为目的,而不是一味地认为“工资至上”,其他一概不过问。人的需要是多层次的,应该分清员工的多样化需要,特别是自我尊重、自我实现的需要,有的放矢,激励下属认真工作。

赞美一个,带动一片

领导称赞下属,从很大意义上讲是手段而不是目的。当着大家的面称赞下属,一是为了鼓励被称赞的下属,让他意识到领导对他的肯定和赞赏;二是为了给其他人树立榜样,鞭策其他人努力工作,干出成绩。当众称赞某一位下属是一种驾驭和控制下属的有效方法。

但是,领导者应当注意的是,如果当众称赞某一位下属的成绩和优点不恰当,就可能引起其他人的不满或嫉妒,不仅对被称赞的下属造成坏的影响,还会损害领导的威信和形象,激化组织的内部矛盾。所以领导者当众称赞下属必须慎重。

第一,领导当众称赞下属,首先必须考虑控制住其他人的嫉妒心理。

秦始皇就吃过这方面的亏。秦始皇早就听说韩非有旷世之才,很想得到他,成为自己成就大业的辅佐者。终于一天机会来了。韩王派韩非为特使到秦国,实际上是做了秦国的俘虏。韩非来到秦国,受到秦始皇的高度礼遇。秦始皇赞韩非道:“公子真知灼见,旷世未有。”韩非口吃,支吾道:“陛下……非欲……诚……笃……自……见。”说了半天才吐出了一句话,脸涨得通红,就沉默不语了。秦始皇很觉遗憾,于是他又问李斯、姚贾等,说:“韩非才深学博,朕览其书,知其人泱泱风范,深明举国之理,治民之法。朕赏其才,不知卿等意为如何?”李斯、姚贾见秦王如此赞赏韩非,心里嫉妒得要死,恐怕秦始皇起用韩非,恨不能找个坑把韩非活埋了,于是群起攻击韩非,结果秦始皇的计划没有实现。

控制好下属的嫉妒心理并不是说完全杜绝嫉妒心理的产生,其实,当众称赞一位下属让其他人产生一点嫉妒和羡慕是正常的,关键在于领导能切实把握好、引导好,把这种嫉妒和羡慕心理朝着有利于工作和团结的方向引导。秦始皇没有能力也没有决心把大臣们的嫉妒心理控制住,结果反而导致了韩非之死,教训沉痛。

第二,领导者称赞下属应当有理有据。

当众称赞一位下属必须要说服大家,使其他人心服口服,这就要求领导的话有理有据。“有据”就是要有事实根据,铁证如山,谁也说不出个“不”字来。“有理”就是要求领导的话有道理,值得推敲。“有据”和“有理”必须结合起来才能起到教育和激励的作用。

在一个单位的会议上,处长老李在总结工作过程中提到发表文章比较多的小林时表扬道:“小林同志肯动脑子,好钻研,近来成果很多,发表了八篇文章,其他年轻同志要向人家学习,搞些成果出来。”话音未落,就有一位年轻的部下插话说:“水平不能以文章来定,文章的好差不能以发表的多少来定。发表文章多并不一定说明水平高,那有可能是文字垃圾多。有的人一辈子就发表一篇或几篇文章,影响却大,难道说水平低吗?”处长被问了个哑口无言,不得不解释一番。结果弄得谁都不高兴。

老李的尴尬不在于他没有根据,而是有据却无理,他的表扬也确实站不住脚,经不起推敲,所以其他人心里不痛快,把他的称赞给堵了回去。

曾国藩很善于当众称赞某一位下属以激励其他将土。有一次,曾国藩召集诸将议论军务,他先发言道:“诸位都知道,洪秀全是从长江上游东下而占据江宁的,故江宁上游乃洪逆气运之所在,现湖北、江西均为我收复,江宁之上,仅存皖省,若皖省克复,江宁则早晚必成孤城。”此时,一贯沉默寡言的李续宾从曾国藩的话中意识到了下一步的用兵重点,就试探着插话问道:“大帅的意思,是要进兵安徽?”“对!”曾国藩见李续宾猜出了自己的意图,以赏识的目光看了李续宾一眼接着说,“迪庵说得好,看来你平日对此已有思考。为将者,踏营攻寨算路程等尚在其次,重要的是胸有全局,规划宏远,这才是大将之才。迪庵在这点上,比诸位要略胜一筹。”其他将领也点头称是。

上面两个例子同样是当众赞扬下属,一个很不成功,一个则很成功,主要原因有二:一是当众赞扬某个下属不仅要有事实根据,更要有服人的道理。曾国藩抓住了李续宾的一句话就引申出大将之才的许多道理,事实清楚,道理深刻,谁能不服;二是要善于把握时机,赏不逾时。一旦发现下属值得表扬的地方,马上要发掘出表扬的道理当众表扬,不要拖拖拉拉,也不必攒到一块表扬。因为“夜长梦多”,当其他人看到某人的成绩或优点时,嫉妒心可能萌发,为寻求心理平衡可能会攻击或者达到攻击别人的目的,所以如果赞扬“滞后”,难度可能更大。曾国藩听完李续宾的发问后,立即予以大力赞扬,其他人是没有充分的心理准备的,也只能接受教诲。

第三,领导者当众表扬下属应当注重诚意。

有的领导在表扬下属时,只想着树自己个人的威信,收买人心,实际上并没有表现出欣赏的诚意,无论是被表扬者,还是其他人都像被耍一般,这样的做法根本不可能使领导如愿。领导表扬下属,首先必须自己表示欣赏、表示出诚意。

北魏时太武帝拓跋焘很赏识崔浩,重用他,并鼓励他集思广益、敢于进谏。太武帝还命令歌舞乐工作歌舞歌颂有功之臣,说:“智如崔浩,廉如道生。”在一次数百人参加的酒宴上,太武帝指着旁边的崔浩,发自内心地赞扬道:“你们看这个人纤瘦懦弱,手不能弯弓持矛,但他胸中所怀的却远远超过甲兵之能。朕开始时虽有征讨之意,但思虑犹豫不能决断,前后克敌获捷,都是此人引导我至于今天这一步。”话中不无诚意。

一位哲人说过:“诚实是最好的政策。”聪明的领导在当面表扬下属时,最好的方法就是要真诚。只有这样才能取得良好的激励效果,赞美一个,带动一片。

用好“人性激励”

金钱等物质上的满足可以让下属发挥他们的潜能,但金钱激励法并非是唯一能完全引发员工的干劲和雄心壮志的灵丹妙药。

越来越多的激励专家认为“单靠金钱一项,并不足以引发下属的工作动机”,他们一致认为金钱和引发“人性”的因素一起使用,才能达到良好的激励效果。

对于员工来说,单靠物质刺激可以发挥出自己的潜能,但这不是绝对与持久的,更有激励作用的是精神上的满足。

著名的效率专家史蒂芬·柯维主张领导者不要用强迫的手段或金钱来领导下属。他说:“每个人都想要优厚的薪俸、年终红利、股票分红……真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标,他所从事的是一项有价值、对双方都同样重要的工作,这才是真正能产生激励作用、激发他们无限潜能的原点。”

的确如此!人们除了要获得金钱之外,他们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉。因此,谁能够满足人们内心深处这股最渴望的需求,谁就是这个时代里最好的激励者。

因此,我们可以这么说,谁掌握了人性,谁就注定是一个成功的领导者。“人性激励法”的关键在于,它们能够使下属觉得上司信任他们,尊重他们,关怀他们,赞赏他们。

善为上者,不忘其下。作为领导者,要时刻让同事、下属了解你对他们多么信任、尊重与关怀,并且具体表现出来,如果能确实做到这点,你将拥有一个世界上最精良、最勇猛的无敌团队。保证你进足以胜敌,退足以坚守,屡建奇功,成为大家佩服的领导人才。

设法满足下属们人性深处那些最渴望的需求,并为他们提供一个重视人性,又兼顾效率的适当环境,然后对此信条奉行不渝,那么,我们的组织里就有一群愿为你和共同目标合作及努力的好伙伴了。

没有任何美好的事物,会比一群人组织而成的,既兼顾个人目标与组织目标,又有优良绩效表现的团队,更具有挑战性了。如果你支持、认同这个说法,你一定也是一个受下属爱戴不已的领导者。

这里需要牢记的是,鼓励下属发挥潜能,不是靠口号,也不能靠标语,我们除了要接受一些新的激励观念外,还要不断地去学习了解人性,更需要的是身体力行,毕竟只有亲身实践,才是成功之道。

告诉下属“你的工作很重要”

一个优秀的领导者要想使自己的下属都努力工作,发挥出他们自身的潜力,就要让下属在这个群体中找到归宿感、成就感,使他们感到自己非常重要,这才是最成功的激励之道。

“你为什么留在微软?”

许多人都曾经这样问正在微软工作的员工,这些员工也曾这样自己问过自己。

回答这个问题并不困难,因为微软有很多机会让它的员工在日常工作中找到成就感。

虽然有人曾经这样开玩笑说:“只有成就感是你的,成功是你老板的,而钱却都是比尔·盖茨的。”

但这些员工依然为能有这样的工作而感到自豪和满足。

微软公司的高层领导者会通过各种手段,使员工感到微软是一个能充分发挥自身聪明才智的地方。

他们会看到,作为个人,自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的,从而产生一种成就感。

事实上,公司内部的工作,除非经营者无能,对于不必要的工作都是可以一一删除的。但不论是哪一种工作,就实现公司目标来看,每件事都有其重要性,公司领导者若无法掌握,该公司迟早会有破产的可能。

但公司内部若为了划分工作,把一个工作分给若干部门去做,相对地,个人所负担的重要性就减少了,领导者要做的就是尽可能地让员工认识到个人工作的重要性,并不能因为强调整体的作用而忽视了个人的意义。领导者要经常地、不失时机地对下属说:“你的工作很重要。”

在某个会议上,一位部门经理说道:“现在的年轻人大多忽视了公司与社会的关系,若要他们了解工作的重要性,那简直是对牛弹琴,不如加强他们的福利设施更有效果。”

这样的认识其实是错误的。有些人说:“我从事一段时间后才了解到工作的重要性,也就越有决心将其做好。”这是下属对工作的真切感受,领导者不可不明察。

因此,领导者在工作中应当设法让自己的下属了解其工作的重要性,上司本人也要体会到下属工作的重要性,进一步倾听他们的意见,经常与他们切磋琢磨,彼此交换意见,这些都非常重要。领导者若采用了这个步骤,无论多简单的工作也会使员工认识到工作的重要性,并且衷心致力于工作。

除此之外,对于下属,领导者所要做的就是要调动他们的积极性,并使他们确信这样的目标更适合于他。如想让下属和同事在一项新的计划中投入巨大热情,为说服他们,可以试问:“当为了生活而劳作时,每个人都认可的是什么?”大多数人都渴望一份愉快的、富有挑战性的工作。于是领导可以通过思想工作来唤醒人们对有意思工作的普遍期待。

员工们会接受这样的劝告:“这个新的计划代表着我所渴望的那种工作,是那种能让我星期一早晨起来时面带微笑、渴望上班的工作。”这是最保险的劝说,因为下属也渴望相同的东西,他们可能在想,致力于这种事业的前景极好。

如果某位领导管理着一批行政管理人员,他们需要了解如何更自如地赞扬那些支持工作、卖力工作的员工,你想说服他们经常认可那些员工的出色工作,可以说:“我们每个人都时不时地在职责之外做了许多了不起的工作,但连句谢意的话都没听到。这种事我遇到过,我肯定你们也遇到过,这种情况伤人心。让我们保证此事不要发生在你的下属身上。”这样说,效果一定会很好。

人文心理学者马斯洛认为,人类最普遍的特性就是:期望自己被重视、被认可。想一想当你自己在团队中不被重视或不被理睬时的感受吧。这种感受常常使你觉得自己看起来相当愚蠢或者低人一等。一般情况下,你越让下属感到自己被重视,下属给予你的反馈就越强烈,以至于人们愿意为他做任何事情,无论好事还是坏事,其结果(这不仅仅是指工作业绩)也就越令领导者满意。

要想别人怎样对待你,你就应该怎样对待别人——这是一条尽人皆知的为人处世的黄金法则。尊重是双向性的。只有在领导者尊重下属的前提下,你的下属才能更好地尊重你,配合你的工作。每个公司最严重的问题都是人的问题,员工是公司最重要、最富有创造力的“资产”,他们的贡献维系着公司的成败。每一名下属都希望自己的意见、想法被领导者重视,都希望自己的能力得到领导者的认可。一旦他们感觉到自己是很重要的、被重视的、被尊重的,他们工作的热情就会高涨,潜在的创造力就会发挥出来。

因此,领导者要做好对下属的激励,充分发挥出他们的潜能,就应当激发出下属对自己工作的自豪感,不断告诉他们,“你的工作很重要”。

上一章 返回本书 下一章
友情提示:←左右→方向键翻页,回车键返回书籍目录