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五、引导冲突的正面效益

作者:孔隆 发表时间:2019-06-30

团队最重要的存在目的就是为了融合不同的意见,“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的”,箭牌口香糖执行长小威廉·瑞格理说道。但也因为存在着差异,所以有了冲突。

然而,我们通常是因为害怕冲突所引发的负面效果而极力阻止,却没有真正地认识到正面的冲突所能带来的效益。

只有当团队认识到冲突是不可避免的,避免冲突的负面效果,激发冲突的正面效益,妥善处理冲突,才能成为高效的团队,这也是高效团队的一个显著特征。

冲突的两面性

传统的管理思想认为冲突将导致团队成员相互间的抵触,这种抵触会引起团队的分裂甚至瓦解,因此,必须避免和限制冲突。冲突的负面效应主要表现在以下方面:

1.冲突导致团队运作的无序和混乱,阻碍团队正常作用的发挥。

2.冲突导致冲动而非理性。由于冲突各方不愿相互交流信息,因此,团队中的信息流动将会受到阻碍,信息量减少,信息的准确度下降,从而使得决策只能依据非完全的信息和错误的印象做出。显然,这样的决策是非理性的和非科学的。

3.冲突使得团队成员的注意力由团队整体目标转向个人目标。冲突发生时,冲突各方常常更为关注直接的、表面化的冲突形势,更为强调个人的利益和目标,从而忽视团队的整体目标,影响团队绩效的实现和提高。

4.冲突各方对于冲突常常做出阻挠、暗斗等反应,这些行为将导致团队运作效率的下降。此外,冲突的存在会使人简单地认为,只有采取“非此即彼”“你死我活”的方式才能解决冲突,然而,事实上,许多冲突本可以采取“各方共赢”的方式获得圆满解决。

与传统观点不同,现代管理思想对冲突的认识更加深刻和全面。现代管理思想在承认冲突对团队可能存在着有害性的同时,指出在某些情况下,冲突对团队是有益的。尽管没有一个团队能够长时间地忍受冲突,甚至有些团队只要遇到极其微小的冲突就不能良好运作,但仍然有一部分团队需要适度的冲突。这些团队的需要源于冲突的某些正面效应:

1.冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分析。对于一个团队来讲,如果所有决定没有遭到成员的任何反对和批评则是不正常的,甚至是有害的。对计划、目标、战略等进行挑战可以推动团队成员认真分析有关重大事项,避免“一言堂”可能造成的团队决策失误。从这个意义上讲,冲突是“百家争鸣、百花齐放”局面形成的催生剂。

2.冲突具有激励作用。冲突会带来竞争,而竞争能够唤起团队成员的适度紧迫感和危机感,从而使得团队成员在工作上付出更多的努力。

3.冲突是团队变迁的源泉。冲突导致团队最初的不均衡,促进具有创造性的成员加以变革,以寻求建立新的团队模式,实现团队的不断变迁。因此可以说,没有冲突,团队的变迁就无从发生。

4.冲突有时可以改善团队气氛。一些冲突在潜在、模糊的状态下会继续恶化,从而导致更为严重的后果。然而,将这些潜在的冲突显性化,有时反而有利于改善团队气氛,减少紧张,增进成员之间的关系。

是什么产生了冲突

冲突在团队内部是普遍存在的一种现象,一些人要求工作具有高度的稳定性,另一些人则希望工作具有挑战性。那么,是什么产生了冲突呢?归纳起来讲,主要有以下几个方面:

1.对稀缺资源的争夺。

团队内的各部门都需要设备、人员、供应品以及其他资源。来自团队各个部门的这些要求的总和通常远远超过其所能得到的资源总量,这样便会产生相互争夺。例如,团队的资金在某个时期总是一定的,尽管我们可以采用各种复杂的技术对各部门的资金需求做定量化的预算,但这不可能消除根本的冲突:言过其实的要求、片面性的证词、恐吓、笼络参加会谈的代表、会前和会上产生的成见,等等。如果我们不提防的话,这样的过程可能会一直蜕变下去直到丧失原有的动机和诚实。又比如说,在团队用于开拓市场的资金一定的情况下,如果A产品得到较多的重视,B产品得到的重视就会较少。这样在负责不同产品的人之间就会形成紧张的关系。人力在团队内部也是不充裕的,特别是高素质的成员,如果一个部门高素质员工多,效率高,部门的扩展就会较快。因此,如果存在雇用限额的话,自然就会产生对高效率员工的争夺。

2.人为创造的冲突。

在对团队的工作设计时,我们可能需要设计出一些会造成冲突的工作。如把控制和生产划分开有时就会产生冲突。与生产有关的人当然不会反对可靠的质量,快速的服务,低成本,或其由于我们常单独设立控制职位的目标,但是总的生产任务和进行工作的条件必须要具有独立的检查。而当独立的控制人员提出反对意见时,生产经理就可能会恼火,就像我们误闯红灯时收到交警的一张罚单一样。

许多技术人员的工作就有造成冲突的倾向。例如,我们分配给某位工程师一项任务,要求他设计一种更经济的生产方法,但他那种新的高效的生产方法常常难以实施。在开始的时候,质量可能难以保证,工人们原有的社会关系也被打乱了,因此可能会抵制这种变化。负责监管生产的人员也并不只关心新方法对生产成本的影响,他还必须关心几个不同目标的顺利实现,如雇员的态度、质量、设备维修,等等。因而他对新的生产方法会采取谨慎的态度。因而我们可能会发现当这位工程师在热情地执行自己的特殊使命时,质监主管都在拖他的后腿。

3.分歧的目标。

许多时候,团队冲突都是因为各自之间的行为目标存在差异。生产部门乐于接受定型的生产任务,而销售部门则希望产品的多样化。同一团队内的不同员工由于对市场调查的信息掌握不同,而对开发市场有不同看法,甲想以改进产品的质量来帮助公司得到更多利益,而乙却想要看到公司因为降低价格而得到更多好处。这必然引起冲突。

4.职责不清。

由于对出现的任务应该由谁负责,存在着不同的看法而出现的冲突,这是团队内经常发生的事。由于职责规定不清,使得两名或多名成员对工作互相推诿或者争着插手,引起冲突。

5.个人的素质和经历。

团队是由不同的成员组成的,这些成员在知识、态度、经验和观点等方面都存在差异。差异就是矛盾,差异的存在必然导致团队成员之间不可避免地会发生这样或那样的冲突。如:对周围世界的感受,没有两个人的感觉是一样的,每个人的感觉像独特而有个性的过滤器,透过它,把每一件事解释为主观的现实,而这通常会导致误解、困惑及冲突。

引起冲突的原因还有很多,如沟通问题、角色的压力、知觉问题,等等,在此不一一列举。

6.组织系统的缺陷。

团队组织的一个重要功能就是要对做什么有一个明确的分工。权限方面的争执从团队的高层到基层都可能出现。尽管团队有职务说明书来界定每个岗位的职权和责任,但团队工作是多方面的,而且是发展着的,职务说明书难以全面反映企业的实际。一个好的职务说明书也可能经过一段时期后而变得过时。团队发展越快,业务越广,职责边界不清造成的冲突就可能越严重。

引导正向冲突

身为团队的管理者,应该适时地引导认知层面的正向冲突,让成员彼此之间公开而直接地交换意见,同时避免情感层次的冲突发生,并确保最后可以达成实质的结果。

其中具体的方法包括以下几种:

1.鼓励成员表达不同意见。

管理者主动激发不同的意见,确保每个人有发言的机会。

管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接地面对冲突。管理者应该清楚地让所有人知道,当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时,就应该直接说出来,当下解决,这是每个成员应有的责任。

“每个人只有两个选择:直接面对冲突,否则就闭口不提。”《如何解决主管之间的冲突》作者霍华德·葛特曼说道。对于私下的抱怨或是事后的批评,管理者必须明确地加以拒绝,否则便是间接鼓励大家在台面下解决问题,破坏了团队成员彼此之间的信任关系。

管理者可以运用一些方法,鼓励大家在会议中主动发表不同的意见,例如:从管理者自身开始做起。有时候要提出反对的意见,总是让人感觉不自在,不如就从自己开始做起,提出不同的想法或是意见让大家讨论或是主动反驳自己的意见,这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。

当有人提出不同的意见时,管理者也可以表示认同,可以增加对方的信心或是减缓心里的压力,最好能具体说出认为这个想法好在哪里,而不只是简短的“很好”两个字就匆匆带过。

接受情绪上非理性的反应。在争辩的过程中,每个人都尽力维持客观,但难免还是会有情绪上的波动,例如愤怒的情绪。

已经有许多的心理学研究显示,一旦情绪受到压抑或是批评,反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时,就更难改变立场或是接受别人的想法。因此,管理者不应该批评或是指责这些情绪反应,而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。

除此之外,管理者必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式,尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人,管理者应该适时地给予鼓励或是引导,避免发言集中在少数人的身上。

2.多听,多观察。

只用十分之一的时间表达,其余时候应多听多观察。

除了主动鼓励之外,在过程中,管理者不应过度地介入或是干预,“有时候你必须让紧张的气氛持续下去。”海湾集团(Bay Group International)顾问公司的行销研发执行副总裁保罗·汉尼瑟(Paal Hennessey)说道。让成员彼此挑战与刺激,才有可能激发出最好的创意以及解决方法。

所以,应该要多听、多观察。《第五波领导》的作者莫里斯·夏契曼说道:“倾听与说话的比例应该是9:1。”你可以适时地重复某个人所说的话,确认自己以及其他成员没有误解对方的意思。

当所有人都表达完自己的意见后,最后再提出你自己的想法。通常团队成员很容易受到上级意见的影响,所以不应该在冲突一开始的时候就先开口,这样反而容易导向单一的思考,压缩了讨论的空间。

另一方面,当陈述自己的意见时,也应该明确表达心中真实的想法或是立场。“最糟糕的领导人就是模棱两可,没有人知道他真实的想法。”夏契曼说道。如果你自己都有所保留,又如何说服团队其他人坦白?

3.明确冲突的焦点。

理清冲突的发生是因为事实、目标、方法,还是价值。

加州大学管理研究所教授华伦·施密特(WarrenH.Schmidt)与罗伯特·坦能鲍姆(RobertTannenbaum)认为,领导人在面对任何的冲突时,必须理清冲突的根本原因,才能让讨论过程有明确的焦点,并达成具体的结果。

因此,管理者必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如,管理者可以问:“在这样的定位前提下,你会怎么做?”

4.适当打破僵局。

适时地提出问题,化解冲突过程中的僵局。

有时候讨论的过程可能陷入了僵局,争论的双方彼此争执不下,这时管理者可以采取比较间接的方法,提出一些问题,提醒大家讨论的重点,例如:

我们争论的目的是什么?

这个问题有什么重要性?

我们现有的资料能够确认哪些事实?

如果我们换另外的角度,可以有什么样的想法?

我们希望达成的结果可能有哪些?

管理者也可以针对之前大家提出的意见做简短的总结,提醒大家先前讨论的重点。或是针对某一个大家一直争论不休的问题,直接指定讨论的方向。

而如果发生以下的三种情况时,管理者必须立即加以制止,避免让情况继续恶化下去。

(1)当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击;

(2)如果牵涉到意识形态或是价值观等争论,也容易导向人身攻击,必须加以阻止;

(3)如果大家的情绪都过于激动,不妨休息几分钟再开始。

作为管理者,最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会,更重要的是能够达成实质、可行的结果,这样的冲突才是有意义的。

最好用“直接处理法”

虽然团队工作中出现冲突是很正常的事情,但是当它失去控制时,冲突就会破坏团队工作,甚而会妨碍生产。处理冲突的最好办法就是直截了当地解决它,也就是我们所说的“直接处理法”。

“直接处理法”鼓励团队成员不通过管理部门而直接解决他们的问题,同时也避免了纠纷,节省了时间和精力,并最大可能地减少了问题的曲解,它强调问题的解决要通过面对面的交流。直接处理法通过遵循一系列的指导方针,管理者和团队成员都可以在没有第三者介入或不必要的仲裁的情况下公开、公平地解决问题。团队成员和管理者都必须做出直接处理这一行为,并帮助创造一种支持直接处理的氛围。如果团队成员把管理者看作是可以接近的、能够交谈的,并理解这些冲突,他们就非常愿意直接处理这些冲突。

直接处理法授予团队成员一定的权力,帮助他们通过个人承担责任、个人成长以及给予做决定的工具来做出许多有价值的决定。这一方法在刚开始使用时会比较困难,但随后它就能成为团队处理它们所有冲突时所采用方法的一部分。

直接处理法的指导方针帮助建立了一种共同语言。这种语言可使每个队员理解并且不用惧怕冲突和误解。当然仅仅训练队员使用直接处理法是不够的,为了培养直接处理法,管理部门必须营造一种氛围,帮助促进面对面地解决问题。管理者必须非常小心地避免陷入冲突中,只有在冲突双方不能自己解决冲突而需要帮助时,管理者才担负调解人的任务。

直接处理法的过程如下:

第一步:告诉你的同事,你对他所做的事有些疑问,并暗示这一问题可能引起误解以及表示你会听他的解释,要认真听。

应注意的是:不要有任何争论。

第二步:计划与团队伙伴开会讨论,并重提这一问题,更加详细地来探讨它。

应注意的是:采用直接处理法的指导方针。

第三步:假设你的团队伙伴在处理这一问题时会需要些帮助。

应注意的是:从他的角度考虑。

第四步:将这一问题提到整个团队面前,向所有的团队成员征询意见。

应注意的是:面对全部的团队成员。

冲突的具体解决

具体问题具体解决同样适用于团队冲突的解决。团队冲突主要分为团队成员与管理者的冲突、团队成员之间的冲突以及团队各部门间的冲突。对于这些不同类型的冲突,我们也应采取相应的解决方法。

1.团队成员与管理者间的冲突。

在工作中,团队管理者与团队成员由于工作上协调不一致等原因,经常会发生冲突,也许有些人会认为发生冲突,表明自己工作方式可能有问题,因而采取忍气吞声的方法来解决冲突,如此这般时间长了以后,问题会越积越多,严重干扰正常的工作。因此,有了冲突一定要直面冲突、尽快加以解决。另一方面,在冲突发生前,完全可以做好避免冲突的准备工作。

如果对方脾气比较暴躁,经常首先引起冲突,此时,最好的办法是不动声色地等待对方发泄完毕以后,再重新和他恢复刚才讨论的问题。因为发泄只是情绪宣泄的一种方式,往往在发泄完以后,还是能平心静气地听从建议的。这种方法尤其适用于团队成员对管理者。

当发生冲突时,要相信所有的问题都有解决的方法,只是暂时还没有找到,我们可以试着和对方讨论共同一致的目标,共同的期待,表明所谓分歧只是形式上的分歧,讨论问题的本质都是共同的。经过这样的解释,冲突就会好解决多了。

如果双方代表的是各自不同的利益,一方可以请另一方考虑这样继续冲突下去,彼此的关系会发生如何的变化,合作是否会受到影响等问题,顺着这个思路,冲突就会采取和平的方式解决了。如果冲突已经发生了,我们就不能采取退避、视而不见的态度,要集中精力处理眼前的问题,不要在解决冲突的过程中又提到以前的旧事。如果不小心提起以前的旧事,不但现有的冲突不好解决,新的冲突马上又要发生了。因为对于过去的旧事,必定有一个对错是非的问题,如果把矛盾的焦点集中在旧事上,对现有问题的解决是徒劳无益的。在发生冲突前,我们应当尽量避免含糊不清、易发生冲突的事情,尤其是在团队成员与管理者之间。管理者分配工作时一定要确保成员能够充分了解自己的意图及期望,这样一旦发生了冲突,问题的责任就非常清楚了。这里尤其需要注意,“政出多头”的问题,即管理者之间先要协调好关系、意见统一,千万不能分别往下贯彻精神、要求之类的东西,让下属莫衷一是。

如何避免冲突的方法很多,比如说话的语气、态度等都会引起双方的冲突。在批评别人时,尽量采取平和的言语,让对方挽回面子,这样也可以减少发生冲突的机会。如果批评时不留情面,人家也许根本不接受,问题必将持续冲突下去。还要注意“沉默”将会引起纷争,不要把沉默当成一种武器来对付对方,因为这样更容易引起大的冲突。

2.成员之间的冲突。

团队成员之间的冲突一般可以采用下述六种方法予以解决:协商法、上级仲裁法、拖延法、和平共处法、转移目标法及教育法。

协商法,这是一种常见的解决冲突的方法,也是最好的解决方法。当冲突双方势均力敌,并且理由合理时,适合采用此种方法。具体做法是:管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由,然后组织一次三方会谈,让冲突双方充分地了解对方的想法,通过有效的沟通,最终达成一致。

上级仲裁法。当冲突双方敌视情况严重,并且冲突的一方明显不合情理,这时采用上级仲裁法,由上级直接进行了断比较合适。

拖延法。双方的冲突不是十分严重,并且是基于认识的冲突,这些冲突如果对工作没有太大的影响,采取拖延法效果较好。随着时间的推移和环境的变化,冲突可能会自然而然地消失。

和平共处法。对于价值观或宗教信仰的冲突,易采用和平共处法。冲突双方求同存异,学会承认和接受对方的价值观和信仰,这样才能共同发展。

转移目标法。当成员自身产生冲突时,采取转移目标法更为有效。比如,让成员将注意力集中在某个兴趣点上,淡忘那些不愉快的事情等。

教育法。如果成员是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时,管理者可以帮助成员认清自身的现实情况,教育成员用正确的方法来看待问题、认识问题,从而帮助成员缓解冲突。

除按照既定的方案和对策来解决成员间的冲突问题外,管理者也应该注意一些可能会影响冲突解决的因素,并且尽量将各种对策有机地结合起来,使解决方法发挥的作用更为理想。

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