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六、清晰授权、充分行使

作者:孔隆 发表时间:2019-06-30

团队为了达到某种目的而创立了团队。团队内部可能会有上级向下属“授权”的现象——通常是很模糊的——即团队为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能团队内没有这样的授权。

对此团队成员要么感觉手中无权,无法开展工作;要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样,这样的团队注定是要失败的。

高效团队却不然,它们一个重要的特征就是清晰定义权力内容,谁将行使它,从何处开始并到何处结束。一句话,高效团队是善于授权的团队。

谨防授权的误区

授权指的是上级将权力分派给下级,使下级在一定的监督之下,独立自主地去完成某一特定工作的管理方式。理解授权的含义,我们应当把握以下几点:

1.授权不是参与。

参与只是表示团队成员对团队决策产生影响,他们以特定的方式和标准的程序同管理者一起制定决策,此时,团队的权力状态是“共享式权力”。如果严格地考查,这种权力共享往往只是表面的,决策的形成不可能是由成员和管理者对等投票的结果。实际上,决策总是管理者意志的表达,所谓的参与对决策的影响只是一种软约束。而授权,则是权力的下移,管理者同下属拟定目标之后,由下属独立决定达到目的的途径、方法和手段。虽然这种独立的决策者是受到制约和监督的,但在限定的权力范围内,被授权的员工拥有充分的决策权,上级不能随意干预。

2.授权不是弃权。

决定授权是否弃权的关键是“恰当与否”。如果一个管理者把权力和任务全部交给下属而又没有清楚地阐明下属应该做的具体工作,没有对下属的权力范围明确规定,没有明确下属应当达到的绩效水平及绩效考核的办法,那么,这种授权就是弃权。弃权必然会导致失败,给管理者带来很多麻烦。

3.授权不是授责。

授权只是把一部分权力下放给了下属,而不是把与“权力”同时存在的“责任”也下放给下属了。换句话说,当主管人员把权力下放给某一成员时,他仍然拥有和授权前同样的责任。管理学家史罗马曾说过:“责任是某人肩负的某种东西,无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任,而一个不负责任的人永远都必是不负责任的。”作为管理者应当记住这一点:错误是授权的一部分。下属犯错误几乎是肯定的,授权时,管理者应当预期到并接受下属可能犯的一些错误,意识到自己对下属所犯错误应承担的责任,并确保自己不会把责任推诿给下属。

4.授权不是代理职务。

授权意味着管理控制方式的转变,并不是把不重要的事放弃不管。授权之后,管理者仍然享有职权,对授出的职权负有责任。这种权力体现在他要通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式,这是授权带给管理者的实质性的变化。明确这一点,意味着管理者在授权时要认识到自身职责的变化,明确自己的工作职责不再是把自己的事情做好,而是要让别人把事情做好,因此必须对下属的工作实施卓有成效的控制。

5.授权不是分工。

分工是在一个集体、组织、团体内,由各个成员按其分工各负其责,彼此间无隶属关系。对于管理者来说,恰当地为下属进行分工,是将工作任务合理切割的过程;而授权则是授权者和被授权者上、下之间的监督和报告关系。分工和授权的区别还表现在工作任务的中心不同,在分工中,管理者处理任务中心,主管的工作重心是协调下属的工作,用以保证任务成功地完成;而在授权中,任务中心向垂直的下层移动,被授权者在任务完成的过程中担当重心的角色,而管理者作为独立于任务的上级,听取有关工作的报告,解决超出下属能力权限的各种困难。

6.授权不是下任务。

授权不只是向团队成员下达任务,而是要考虑多方面的相关问题,那么,管理者实施授权应考虑哪些问题呢?

7.授权的意义是什么?

授权的意义指的是工作目的与价值,它的评估要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时,这项工作便变得有意义了。

8.团队成员能胜任吗?

胜任指的是团队成员个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。有胜任感的团队成员相信在特定情况下,他们有能力满足某项工作要求。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。

9.什么是自我决策?

自我决策是指个人觉得自己有权发动部门各类工作活动,尤其是当团队成员感到自己能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时,自我决策就变得更为高级了。自我决策还涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题。一位被高度授权的团队成员或许会决定不在办公室完成工作。

10.什么是影响?

影响指的是团队成员能左右工作的重大成果或结果的程度。在被授权过程中,团队成员并非只是服从,并非在任何方面都插不上手,而是应有发言权,有权针对团队的未来前景发表自己的见解。

授权的有效实施

授权前管理者应先把任务标准化,然后通过培育授权气氛,转移心态,选准授权人,选取授权任务和把握授权时机,确保授权的有效实施。

把任务标准化。

当团队完全由管理者来推动其运行时,任务和他想要达到的目标存在于他的大脑中,这可能是模糊的。当他把一个具体的环节交代给团队成员去完成时,他没有必要向团队成员解释整个任务是怎样的。然而,当实施授权之后,模糊的任务常常使团队成员无所适从,当管理者试图授权时,一个首要的工作就是把任务标准化。这种标准化包括下面几点:

·任务是有清晰的目标和方向的;

·完成任务所需条件是相对明确的,团队成员知道如何寻求配合和帮助;

·任务完成的程序具有相对稳定的模式,完全没有思路的任务不适于授权;

·任务的完成有相对明确的考核标准,以确定任务完成的质量。

将部门的工作任务标准化,其意义远不止是授权的需要,它对于部门的科学管理具有非凡的意义,是部门走向正规化、走向成熟、走向制度管理而非主管主观化管理的必经之途。

培育授权气氛

任务标准化之后,管理者应怎样培育授权气氛呢?

·向团队提出质疑。在各种场合揭示团队内部存在的问题,引发讨论,并提供具有建设性的意见和方案。

·重视团队的培养。采用渐进的方式促使团队改变。首先在管理者与团队之间发展授权的关系,建立一种适用于授权的新型工作模式,并作为进一步推广的典范。

·初步成果的共享。团队在实施初步的授权之后,它的每一点哪怕是微小的成绩提升或气氛改进都是值得关注的,应该关注这些成绩,以恰当的形式给予庆贺,并向团队成员公布,让他们知道成绩是如何取得的。

·勇于探险。管理者可以尝试一件以前不会做的事情,使自己进一步成长,并以自身的勇气鼓舞团队成员,创造一种勇于冒险、求新的组织氛围。

1.转移心态。

转移心态包括两方面:一是管理者心态的转移;二是团队成员心态的转移。授权最重要的前提在于管理者的认识或认同。管理者在要将自己天天从事的工作授权给他人接管时,总是感到难以割舍。管理者心态的转变对授权的成功与否至关重要。但由于种种缘由,多数的管理者在走向授权时总是有些犹豫,他们一时还不能适应授权将带来的心态上的转变。由于这种转变非常关键,管理者应尽快适应。

与管理者心态转移同等重要的是团队成员工作态度的转变。主管在保证自己心态转变的同时,应帮助团队成员实现心态的转移。只有管理者和团队成员同时完成心态转移与重新定位,一个新的授权的组织状态才最终完成。

2.选准授权人。

选准授权人,是成功授权的关键。权不可不授,却也不可乱授。授错了人,很可能会误事和坏事。管理者可以将权力适度授予以下几种人:

·忠实执行管理者命令的人。一般说来,管理者下达的命令,无论如何团队成员都要全力以赴,忠实执行。这是团队成员必须严守的第一大原则。如果团队成员的意见与管理者的意见有出入,可以先陈述他的意见。陈述之后,管理者仍然不接受,就要服从管理者的意见。有些管理者在自己的意见不被采纳后,抱着自暴自弃的态度去做事,这样的人没有资格成为管理者辅佐人。

·做管理者的代办人。团队成员必须是管理者的代办人。纵然管理者的见解与他的见解不同,但管理者一旦有新决定,他就要能把这个决定当作自己的决定,向其他人包括外界人做详尽的解释。

·明确自己权限的人。被授权的团队成员必须能认清什么事在自己的权限之内,什么事自己无权决定。如果发生问题,而且又是自己权限之外的事,处理的办法不是拖拖拉拉,而是立即向管理者请示。

超越管理者的交涉、协调,等于把管理者架空,也破坏了命令系统。非得越级的时候,原则上也要先跟管理者打招呼,以获得认可。

3.选取授权任务。

在正式开始授权之前,管理者要做的第一步工作是对必须完成的任务按照责任的大小进行分类排队,不同类的工作对应不同的授权要求,做出一张“授权工作清单”。

·必须授权的工作。这类工作管理者本不该亲自去做,它们之所以至今留在管理者的手中,只是因为管理者久而久之,习惯去做,或是管理者自己喜欢,不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低,即使出现某些失误,也不会影响大局。

·应该授权的工作。这类工作总体上是一些团队成员完全能够胜任的例行的日常公务,团队成员对此有兴趣,觉得有意思或有挑战性,而管理者一直由于疏忽或其他原因没有交给他们去做。这类工作授权给团队成员的意义,除了可以节约管理者的时间和精力之外,更有利于调动团队成员的积极性。

·可以授权的工作。这类工作往往具有一定的难度和挑战性,它要求团队成员具有相当的知识和技能才能胜任,但由于管理者不放心而长期坚持做。事实上,只要管理者在授权之外,特别注意为授权的团队成员提供完成工作所需的训练和指导,把这类工作交给团队成员,就可以有机会让他们发挥自己的才能。对于一个急切地需要一个得力助手的管理者来说,这无疑是精选干将的绝佳时机,因为在所有的人员评估手段中,实战表现是最具有效率和可信度的一种,其他任何方式都无法与之相比。

·不能授权的工作。每个部门的工作之中,总有一些工作关系到部门的前途、命运、声誉,这类工作一旦失误将要付出沉重的代价。还有些工作除非主管本人,他人无法完成,这类工作是不可授权的,必须管理者亲手做。这类工作包括制订未来发展计划、选拔新进团队成员、支持考核团队成员绩效、实施奖惩和重大决策,等等。

4.把握授权时机。

授权在最开始时可能很耗费时间,因为它需要管理者对团队成员工作中的自由决定范围进行细致考虑。在这一范围确立之后,管理者就需要拿出时间对团队成员进行权力使用的训练。建立恰当的控制程序也需要花费时间。授权如同一项资本投资,确立授权模式所花费的时间有可能获得巨大的回报——但这种回报只能在将来获得。管理者在授权时应对授权模式进行仔细考虑,通过授权不停地积累经验。

那么,管理者应当在什么情况下实施授权呢?

·管理者办公时间几乎全部在处理例行公事时;

·管理者的工作被员工的频繁请示所打扰时;

·管理者需要进行计划和研究而总觉得时间不够时;

·团队成员因工作闲散而绩效不高时;

·管理者因独揽大权而引起上下级关系不和时。

5.抓住授权的要点。

善于授权是领导能力的重要体现,授出去的权力不是分出去的财产,而是放飞的风筝,既给了团队成员一定的权限,又对授出去的权力有所控制;既挖掘和调动了团队成员的潜力,又减轻了自己的工作负担。因为管理者不可能将任何事务都一揽己身,也不可能通晓管理范围内有关的各种专业,只有物色人才,适时授予权力,驾驭得当,管理者的事业才可发展拓深,开创新的局面。身为管理者,能否成功地授权给团队成员,与管理者本人的思想方法、工作能力有着直接的关系,善于授权可以大大提高管理者的领导成绩。以下内容是授权时主管应注意的几个问题:

(1)要弄清转让权限的本质。

对管理者而言,最重要的事情是牢牢掌握权限转让的本质含义。权限转让绝不是责任的转让,当管理者将权限转让出去之后,必须保留作为团队成员的管理者和合作者的身份。

(2)要认真了解员工情况。

每一个团队成员的工作能力及思想方法都会有所不同,所以应该充分了解他们的专长及做哪些工作最合适,然后将最符合其特点的那部分权限委托给他们。

(3)要使员工清楚目标和目的。

管理者的责任不仅仅是对团队成员说要他做些什么,还要使他清楚为什么这么做、什么时候做、和谁一道做和怎么做。否则,尽管管理者将一部分权限交给他,也不可能充分发挥其功能。

(4)要事先确定工作完成标准。

管理者与团队成员共同磋商,制定工作标准,同时还应商量成绩评估方法,以获得一致性的意见。

(5)要对团队成员进行训练、指导。

为了更好地转让权限,管理者应对团队成员进行训练和指导。

(6)要和员工经常谈心。

为使团队成员毫无顾忌地行使转让而来的权限,管理者应随时任其畅所欲言,并给予大力协助和必要的指示。

(7)要对考核结果进行评估。

将权限转让出去之后,如果管理者太过于撒手不管就容易使团队成员干劲松懈,这也是失策原因之一。管理者应该经常就转让出去的权限、工作成效给予恰如其分的评估。

(8)要弄懂授权不拘小节。

一般说来,管理者主要把握宏观上的规划,对于小节应该授权给团队成员自由处理。

授权的战术

以下是一些实施授权过程中所遇问题的例子。

案例1:一个大的医疗中心决定建立自我管理的团队,其中包含一些内科医生。结果是:医生们不出席病例分析回顾的会议,决策被推迟了,病人等着接受治疗,而团队成员则因没有信心最终被解散了。

案例2:一银行控股公司的董事长对授权情有独钟,让他的培训部经理负责此事。六个月以后,团队组建完毕,训练开始,但是一些管理者的地位也因此受到了挑战。问题在于副董事长们并没有参与这一计划,于是拒绝底层提出的建议。他们对团队的努力表示怀疑,并堆砌了一系列问题,以致团队成员怀疑他们的努力得到了支持还是制造了麻烦。

案例3:一个刚起步的工厂花了大量的时间和经费来组建团队,对之进行数轮的管理训练,但他们忽略了一些环节:他们未曾测量评价他们取得的进步,没有为他们的团队设置目标,也没有明确团队为达到目标而应担负的责任。相反地,这些经理闭上双眼,十指交叉,等待着成果出现。这当然不可能!总部的一位高级经理对此进行了干涉,以确保这一授权活动仍进展顺利。

案例4:一个国际性的大企业着眼于利润增长与组织重构,为此,将其管理层级从六层削减到三层。他们开始以一个设计得很好的、从上至下的方法来创建高绩效的团队。但是他们没有对各地分支机构的实际情况预做评估。实际上有些地方的团队工作已经非常先进,而有些地方则落后数年。如果他们不采用由上而下的“按命令行事”的方法,他们完全可以实施“外科手术”(哪儿需要手术哪儿动刀),这样,不仅花费少,而且见效快。

案例5:一个成长迅速的连锁饭店决定低成本地进行团队训练。他们习惯于大量雇用人员,获取高营业额,从而将平均培训费用降至行业平均水平之下。他们为此而感到荣耀。他们把培训浓缩成4次两小时的课程,阻止雇员做他们想做的事,却又对雇员抱有不切实际的期望。此外,还要求雇员们所要做的事必须经管理层同意。

这五个案例有何相似之处呢?每一个案例中,管理者们的出发点都是好的。他们把授权过程理解为命令和给予团队资源。他们的错误不在于战略,而在于战术。他们没有仔细思考整个过程,考虑潜在的问题,咨询一些难点问题,总之,这些管理者没有花时间仔细考虑他们的目标以及如何让团队成员们接受和理解这些目标。

其实,管理者们只要掌握好以下一些战术,做好授权工作并不是太难的事。

1.职责和权力相符。

授权的第一个要求就是职责和权力相符,因为它是有效授权的前提保障。如果团队成员的职责大于他的权力,团队成员就要为自己一些力所不及的事情承担责任,自然会引起团队成员的不满;如果团队成员的职责小于他的权力,他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情,从而引起管理上的混乱。

2.授权完整。

授权并不只是去告诉团队应该去做某某事情那么简单。任务、权力和责任应该有很明确的划分和描述。为了做到授权完整,管理者在授权前,应该对这些问题进行认真考虑,在授权时尽量采用书面的方式,以防止沟通出现的误差。另外,授权的过程应该也是管理者和团队成员讨论的过程,只有这样,才能真正让团队成员明白自己的任务、责任和权力。

3.授权有层次。

如果管理者有很多团队成员,并且这些团队成员之间存在着隶属关系,那么管理者在授权时,只应该对直接团队成员进行授权,让直接团队成员对他们的团队进行二次授权。如果管理者直接对所有的团队成员授权,势必侵犯了直接团队成员的管理权力,这样只会为直接团队成员增加麻烦,降低了工作效率。

4.给予适当协助。

授权不是放任自流,因为团队成员毕竟在经验和能力上有所欠缺。管理者应该从培养团队成员的角度出发,有意识地对团队成员进行协助。在必要的时候帮助团队成员去完成任务。

5.让成员参与授权。

如果让团队成员参与到授权的讨论过程中,授权的效率会更高。首先,只有团队成员本人对自己的能力最为了解,所以让他们自己选择工作任务,可能会更有好处;其次,在团队成员的参与过程中,团队成员会更好地理解自己的任务、责任和权力;再次,团队成员参与的过程,是一个主动的过程,对于自己主动选择的工作,团队成员自然会尽全力将它做好。

6.不交叉授权。

现代的团队往往有多个部门,各部门都有其相应的权利和义务,管理者在授权时,不能交叉委任权力,那样会导致部门间的冲突,甚至会造成不必要的内耗,形成不必要的浪费。

7.单一隶属的授权。

任何一个团队成员被授予的权力都应当是确定的,因此,授权只能来自一个上级主管。如果多头领导,多方面授权,则隶属关系就不清楚,团队成员就会感到无所适从,左右为难,难以行使被授予的互不相干,甚至相互冲突和干扰的各种权力。当然也难以履行各种互不相干或相互冲突的职责,同时也给授权后的考核带来困难。

8.充分交流。

授权只是工作方式的转变,并不等于管理者放弃了自己的职权。因此,授权后,不能造成上下级关系的隔断,而应加强上下级的交流,使下级获得决策的信息,上级也便于深入了解所授权工作的进展,便于指导和监控。

9.充分信任。

授权要以管理者和团队成员之间的相互信任关系为基础。一旦管理者决定授予团队成员相应的职权,就应对其充分信任,而不得处处干预。而团队成员在得到授权后,要尽一切努力做好分内的工作,不必再事事向团队成员请示,只有在必要时才向管理者汇报或请示。

10.及时奖励。

管理者在授权中的责任,不仅是授权的提出与实施,他还有责任为授权活动不断注入动力。这种动力有两种,一种来自外部,另一种来自内部,后者更具有经济性和便利性。提供内部动力的一种重要方法是对有效的授权和成功的授权给予及时的奖励。尽管管理者应用的奖励手段是物质奖励,但在很多情况下,授予团队成员更大的自主权,树立或提高他们的威信,及时给予口头的或书面的表彰,往往有更大的激励作用。这种有效的奖励,将会对授权本身产生推动力,使授权工作达到一个新的境界。

11.避免逆授权。

所谓逆授权,是指本来管理者已经对团队成员进行了授权,而团队成员具体的工作过程中,没有使用自己的权力,还是将每件事情提交给管理者,让管理者进行决策,从而使授权失去了意义。造成逆授权主要有两种原因:

(1)管理者没有真正授权。

虽然在形式上管理者向团队成员明确了工作任务、责任和权力,但是在团队成员具体工作中,管理者始终不能够放心让员工去做,所以对团队成员工作的每一个步骤都十分关心,都要亲自去决策。

(2)团队成员没有主动使用自己的权力。

团队成员虽然有权力,但不去主动地使用它,出现这种情况的原因有很多。比如说,团队成员对这件工作任务没有把握,或员工不愿承担责任,或团队成员认为自己的上级喜欢事必躬亲,所以投其所好,等等。

无论是什么原因造成的逆授权,其结果都是一样的,都没有达到真正授权的目的。

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