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Chapter 4 怎么说,员工才会听进去、做起来

作者:路易斯·卡夫曼 发表时间:2019-06-30

何为聚焦答案式语言:以周一晨会来举例

议程:上周哪里出了问题?

本周预计会出现什么问题?

从中期来看,哪些问题必须处理?

这是一个典型的议程,即使这些主题没有被列入议程,会议也往往会围绕这些主题进行,每个与会者都需要给出自己对问题的看法。由于人们(太过)经常认为分析问题是绝对必要的,因此每位参与者都会慢慢地被拉入这个旋涡,把所有注意力都集中到问题上。此时此刻,会议的干预度会用以下因素来衡量:与会者在发现和强调已有重大问题的一些更加模糊不清的因素上的老练程度。在一些案例中,如果一个人想出了最程式化的根本原因,而另一个人给出了最清晰的问题分析,结果往往是前者比后者更胜一筹。

问题导向会造成问题,聚焦答案会创造解决方案

问题导向式头脑风暴

设想你正在与自己的员工深入讨论公司的未来。

尝试做下面的练习。

在会议的第一部分,只找出公司存在什么问题,哪些事情无法运转,问题出在哪里,阻碍公司发展的障碍有哪些。半个小时后,询问与会者——包括你自己——的感受,可以肯定的是,绝大多数人会觉得压抑难耐、无精打采、沮丧不堪。毕竟在所有现存问题之上,新问题已经在酝酿堆积,不祥的多米诺骨牌会越排越长,积极事件出现的概率近乎为零。

问题导向式语言

问题导向式语言引导我们对问题及其内在成因进行深入探究,自动回顾历史,因为历史正是所有这些不幸根源的隐藏地。一旦定位了问题,明确了问题,以及对问题进行了探究,问题成因就能被消除,就是这样!

不幸的是,事情不会像这样发展,这种机械化的方法最适用于那些有明确成因的事情,这些明确的成因引致清晰的后果,然而相较于这种方法来说,人类的思想、情感和互动有点太复杂了。

带人小贴士

如何听,员工才会说;如何说,员工才会听。

史蒂夫·德·沙泽尔的说法

沙泽尔教导我们:“问题导向式语言会造成问题,聚焦答案式语言会创造解决方案。”这话说得很漂亮,但是它是什么意思呢?正如周一晨会的例子所示,我们采用的措辞会直接影响会议的结果。你可以选择引导会议朝聚焦答案方向发展。

聚焦答案式头脑风暴

假设你以这个方式来展开会议:让你的员工列出所有——尽管面临当前问题——运转良好的事情,资源有哪些,取得了哪些成绩,快乐的时刻有哪些,他最美好的记忆是什么,哪些是他不愿意失去的。半个小时后,你再询问员工的感受,极有可能他们会处于愉悦的情绪之中,对于解决问题满怀希望,充满自信。

实操案例:周五晚上

在一周忙碌的工作过后,周五晚上你没有见到你的伴侣,更不用说有时间跟她谈谈,但是因为你第二天不想去参加岳父岳母的聚会,你们的关系变得紧张起来。你的伴侣很生气,对你感到很失望。而你则认为自己的伴侣不理解自己在如此繁忙劳累的一周之后,很想得到片刻的安静。

如果你们一直为此争论不休,甚至还把其他所有事情——过去的争吵、小怒气、快要忘记的争论等,拉扯进来,那么冲突就很容易升级。除非你决定做一些让你的伴侣感到开心的事情:停止纷争,开始一个美好的夜晚。

激励员工将自己的贡献最大化

聚焦答案式语言的三种工具

人类的乐团正在通过三种工具——询问、倾听和诉说,演奏着一曲无休无止的人类互动交响曲。这些工具帮助我们与自己、与他人、与环境进行有意义的互动。

培训师的基本态度:我叫曼纽尔

《弗尔蒂旅馆》(由约翰·克里斯主演)是一部广受欢迎的电视剧,故事围绕一家经营十分糟糕的小型英国旅店展开。在这部电视剧中,旅店的西班牙籍服务生曼纽尔说:“我叫曼纽尔,我来自巴塞罗那,我什么都不懂,请对我知无不言,谢谢!”

在培训过程中,我们所采取的便是曼纽尔的态度,我们会自由地提出直接的问题。当我们提问的时候,我们自己并不进行陈述,而是更倾向于聚精会神地倾听受训员工的陈述。

这就是聚焦答案培训师的基本态度。

提问比谈话更佳

总的来说,与不断地在交谈中起引领作用相比,提问这种沟通方式少了一些进攻性和侵略性,说得太多会降低他人的专注度。通过提问可以邀请他人发言,让他做出自己的贡献。事实上,这正是你作为培训师要取得的精髓本质:受训员工运用自身的创造力,激励他们将自己的贡献最大化,帮助他们承担自己的责任。

信息很好,转变更棒

茵素·金·伯格(她与丈夫史蒂夫·德·沙泽尔是聚焦答案方法的创始人)在自己最受欢迎的著作《寻解访谈》中采用了“寻解访谈”一词,而“访谈”一词与新闻有关——通过提问来获取信息。

然而,在聚焦答案培训方法中,我们更进了一步。聚焦答案培训师通过提出问题来帮助受训员工打开自己的视野,在接下来的谈话中找到解决方案。换句话说,通过提出正确的问题,你能一步一步将谈话导向解决方案。

在聚焦答案方法中,我们使用循环问答的方式为的并不是收集信息,而是帮助受训员工慢慢发生转变。

怎么问,才有利于找到解决方案

聚焦答案式问题

聚焦答案培训师会提出“聚焦答案式”问题,或者更确切地说,“构建解决式”问题:能引出指向解决方案之答案的问题。如果在这些答案的基础上,我们继续提出更多聚焦答案式问题,我们会发现自己正与受训员工一起创造解决方案。

你可以将以下所列问题作为起点,也可以在此基础上提出更加新颖且具有创造力的问题。

★ 为了使本次会议取得效果,我们应讨论什么话题?

★ 我们如何得知问题已解决?如何才能注意到这一点?然后,我们会采取什么不同的做法?

★ 在解决这个问题的过程中,你所采取的最小的步骤是什么?

★ 你的部门中的其他员工如何才能注意到你有所进步?

★ 为了确保我这个培训师真正了解你正苦苦挣扎的根源,你还想告诉我什么其他信息或者向我提出什么其他问题?

★ 你是否曾经解决过相似的问题?你当时是怎么做的?谁帮助了你?他是如何帮助你的?

★ 有没有哪些时刻你的问题并没有如此尖锐,或者问题没有出现?那时候,你的做法有什么不同?

★ 自从我们决定组织此次培训活动以来,事情是否有所转变?

★ 现在你已经取得了这些成绩,接下来你将采取的小步骤是什么呢?

★ 你的老板把你送到我这里来接受培训,他怎样才能注意到你正在取得进步呢?

问题分类:10个大类

聚焦答案式问题种类繁多——本书力争将它们全部涵盖其中,这些问题可细分为10个大类,各类问题之间可以自由组合。

1.背景明晰类问题

★ 首先,请告诉我一些关于你的事情。你做什么工作?当你不工作的时候,你喜欢做什么?你是否有家人?

★ 关于这一点,你能否再多讲一些?

★ 你能举一个翔实的例子吗?

★ 有没有什么与本主题相关的事情我忘记问你了,抑或你忘记告诉我了?

★ 为了确保我对你苦苦挣扎的根源有所了解,有没有什么其他的事情你应该告诉我,或者向我询问?

2.设定目标类问题

★ 为了让我们的谈话对你有用,我们应该讨论什么?

★ 你想成就什么样的人生?

★ 什么会使你心满意足?

★ 什么会令你幸福快乐?

3.持续类问题

★ 哪些事情令你非常幸福快乐,以至于你绝不想失去它?

★ 生活中的哪些事情必须保持不变?

★ 哪些事情是你所享受和希望持续下去的?

★ 在工作中,哪些事情是运转良好,你确定要持续下去的?

4.焦点变化类问题

★ 自预约本次培训起至今,有没有一些事情已经发生变化?

★ 哪些事情你做得很好,哪些事情步履维艰?

★ 你的伙伴/同事如何才能注意到你已经在慢慢进步?

5.差别类问题

★ 有没有哪些时刻问题没有如此严重?

★ 那时候的做法有何不同?

★ 其他人是如何注意到这一点的?

★ 他们对此有何反应?

★ 你对他们的反应做何反应?

★ 当你觉得更加心满意足的时候,你的做法有何不同?

★ 哪些事情让你觉得最为满意?

★ 从0到10,0代表“灾难”,10代表“很好,可以继续下去”,你目前处于哪个位置?

★ 各种各样的尺度问题(详见第6章)。

6.资源导向类问题

★ 虽然问题多多,但是哪些事情(仍旧)在运转?

★ 你擅长什么?

★ 在你的关系网、家庭等因素中,你有什么资源?

★ 如果我向你的伙伴询问你擅长什么,他会怎么说?

★ 应对问题:你如何设法做下去?

★ 在培训活动中,有多少时间对你是有效的?

7.寻找例外类问题

★ 你之前有没有经历过这件事?

★ 那时什么事情和什么人对你帮助最大?

★ 有没有哪些时刻问题没有那么艰难?

★ 有没有哪些时刻你更容易感到快乐?

8.未来导向类问题

★ 你如何能注意到自己取得进步了?那时你的想法、做法和感受有什么不同?

★ 有什么最微小的步骤可以使你注意到你正在取得进步?

★ 假如你的生活更好了,那么它会是什么样的呢?

★ 那么下一小步会是什么?

★ 你如何才能在未来一直保持这种幸福和满足的感觉?

★ 那么当你实现这个目标的时候,你的下一小步是什么?

★ 那么当你实现这个目标的时候,你的下一步是什么?

★ 假设你比现在大10岁,你会如何回顾此时的生活?

★ 奇迹问题(详见第6章)。

9.三角关系类问题

★ 其他人如何才能注意到你正在进步?

★ 当你取得进步时,对于你不同的行事方式,你的伙伴会怎么说?

★ 如果你的父母知道你为了做到最好付出了多少努力,他们会怎么说?

10.建议类问题

★ 你曾经有没有想过……?

★ 如果……那会发生什么呢?

★ 能不能这样……?

★ 假设你试着这样……?

★ 如果……会有帮助吗?

请注意:关于这部分,并没有指南明确指出什么时候以哪种类型的问题进行提问。我们的建议是:练习、练习、再练习。

带人小贴士

提一个谨慎的问题自身就是一种智慧。

还有什么?

也许聚焦答案培训师应提出的最重要的一个问题是:“还有什么?”

这个问题会持续引出更多细节、更多新方向,以及更多层面的信息。只要不断地深入挖掘,不管答案如何,我们都能从受训员工身上找到某个近似解决方案的更多信息。

友善的坚持

针对受训员工给出的答案持续不断地提出问题是至关重要的。通常来说,受训员工对于“还有什么”这个问题给出的第一个答案通常是乏善可陈的,他们会说出自己首先想到的东西,这样做并没有错,可是这些答案里往往不会带有任何新颖的东西。当你以邀请式的友善态度不断地重复“还有什么”这个问题的时候,受训员工会进行思考,给出的答案也常常包含着受训员工从来未曾意识到的事情,这就是新颖的东西,这就是我们所谓的“学习”。

少问“为什么”,多问“怎么办”

回避“为什么”式问题

如果我们仔细查看以上列举的聚焦答案式问题清单,你会发现它们大多是“什么”式问题——什么人、什么时候、什么地方、什么事情。其中,我们最好要回避“为什么”式问题,这种问题所引出的答案与可观察到的事实关系甚微,而且只是一种对现实的解释而已。“为什么”式问题有时候甚至还会引出产生相反效果的答案。想象一下,你向一个产生冲突的团队提问:“为什么你们会产生冲突?”答案极有可能会招致对某位成员的指责,对“为什么”式问题进行头脑风暴往往会导致谴责风暴。

所以我们用“怎样”式问题来取代“为什么”式问题是十分有用的——“你怎样处理这个事情”或者“你怎样做那件事情”。

带人小贴士

少问“为什么”,多问“怎么办”。

有用的问题

在培训活动中,我们通常不时会问:“到目前为止,我们讨论过的事情有用吗?”

受训员工往往会给予肯定的回答:“是的,有用。”

培训师:“哪些对你有用呢?”

受训员工:“X对我有用。”

培训师:“很好,那么还有什么呢?”

受训员工:“Y也有用。”

培训师:“不错,还有吗?”

受训员工:“就这么多。”

培训师:“太棒了。已经颇有成效了。”

不过,有时候受训员工会说:“对不起,我觉得没什么用。”

培训师:“很好,那我们应当讨论哪些事情才能使此次谈话对你有用呢?”

通过提出后续的问题,我们就能更深入地挖掘受训员工的可能性,帮助受训员工发现他所了解的却并不自知的东西。

有用的问题是帮助受训员工进行自助的工具。当你更深入地思考时,你会发现所有的培训均是由他人来辅助或者监督的“自我培训”,这个辅助者或者监督者最好是专业人士。

有用问题的积极元素

仔细观察初看之下很简单的问题,我们便能发现一些积极的元素:

★ 受训员工处于事情的中心;

★ 受训员工被要求给出反馈;

★ 受训员工的反馈是培训师前进的动力;

★ 在培训过程中,应该承担最多任务的人是受训员工,他必须承担任务,付出努力;

★ 培训就是通力合作,提出问题是这个事实的语言证据。(以培训的专业术语来说,就是行动!)

描述变成了药方

如果我们通过语言将这些有用的问题进行解析,那么就会呈现这样的机制:我们邀请受训员工对工作关系中发生的事情予以反馈,如果根据受训员工的答案,我们不停地提出后续问题,那么受训员工就会清晰并且详细地描述出什么东西对他是有用的。通过向培训师进行如此这般的描述,受训员工实际上为自己开出了药方。换句话说,描述变成了药方。

建议性问题

该技术是赫赫有名的催眠治疗大师米尔顿·艾瑞克森的专长,他让现代医学界再次接受了催眠术,史蒂夫·德·沙泽尔则以米尔顿·艾瑞克森的成就为基础,提出了聚焦答案方法。

问题里常常隐含着假设和建议,当我们提问的时候,将这些假设和建议嵌入到问题当中,就能对之进行探究。通过这种方式,你能提出一个建议,正因为建议蕴含在问题之中,所以作答者成了答案的主人,也就是说,提问者通过提问提出一种可能性,作答者则成了上述可能性的所有者,这就好像是他自己创造了解决方案一样,太神奇了!

将解决方案的可能性嵌入到问题或者评论之中,是一门人人可学的艺术。下面列举了一些嵌有假设的聚焦答案式问题,这些问题既可用于一对一培训,也可用于团队培训。

★ 你如何知晓此次会面是有作用的呢?(暗示会面将产生效果)

★ 本应该做何改变就可以让问题得以解决?(暗示问题可解决)

★ 在人手短缺、工作压力大的情况下,你如何坚持继续工作?(暗指虽然人手不足,但是相关人员做得很好)

★ 你与同事之间的合作在何时更为顺利?(暗指合作并非总是很糟糕,将焦点放在积极的时刻)

★ 你是如何以如此之快的速度成功地找到解决方案的?(暗指相关人员能找到解决方案,因为他以前就做到过)

★ 高层管理者如何才能注意到你已经成功地完成了项目?(暗指作为团队,他们会取得成功,有助于将成功的元素转化为具体的细节,这些细节成为他们为之共同努力的未来规划)

★ 哪些具体的信号让你觉得此次并购是成功的?(再一次暗指成功是可能的,邀请他们对必须开始的进程所带来的种种结果进行描述,正因如此,这些结果已经被预测到,因此也将会一一实现)

★ 表明正在进步的第一个细微信号是什么?(暗指成功,专注于小步骤,这些小步骤能带来越来越大的进步)

★ 在上一个项目中,对你帮助最大的是什么,你们都认为项目会严重超出预算并且根本无法按期完成是什么时候?(暗指目前的情况只是看似无望,但在现实中应该是不一样的,专注于寻找解决方案的方法,即那些在其他困境中已经证明行之有效的方法)

你愿意听员工的,员工才会听你的

聚焦答案式倾听

你提出问题,然后得到答案。为了理解作答者之言,你必须仔细倾听。倾听意味着你重视对方,并能使你从对方那里学到一些东西并且增强对对方的了解。在这个过程中,你邀请他人谈论得越多,你学到和了解得就越多。然后,如果你表现出你从对方那里学到了一些东西以及增强了对对方的了解,那么对方也会投桃报李,更加乐意倾听你之所言。最后,你会发现自己置身于一个共创型的螺旋中,这就是“对话”。

问答循环

培训师提出问题,受训员工回答问题,这个答案决定着培训师的下一个问题,而这个问题又决定了受训员工随后给出的答案。

这种提问—回答—提问—回答的循环持续展开,使得受训员工的目标以及实现这些目标的方法在受训员工与培训师的共同努力下显现出来。

虚怀若谷式倾听

为了成为一位优秀的倾听者,聚焦答案培训师需要拥有公正的开放思想,需要虚怀若谷,这样你所听到的东西才不会被自己的参考框架所裹挟。如同自己毫无先见之明般倾听是一种智慧。人们常说甚至更常误解“放空心智去倾听”这句格言,虚怀若谷式倾听与此并不相同。实际上,人们根本不可能“放空心智”,除非你处于昏迷状态。人们会对所听到的东西进行过滤,这就是所谓的偏见。只要你意识到这一点,那么这种过滤也不完全是件坏事;只要你意识到这一点,这些过滤就不会束缚我们开放的思想。毕竟,我们的思想犹如降落伞一样:只有在打开的时候才能发挥作用。

这种思想上的开放需要一些练习,并且你需要非常努力地将自己一次又一次地置于“起点”的位置,你必须能够且敢于将自我放到一旁,同时你还需要确定自己不会退化至孩童般的天真。

倾听中的沉默

培训师主要致力于设计以及提出一些有用的问题来刺激受训员工的发展进程。当受训员工在回答问题前进行思考的时候,培训师需要做的就是保持沉默。如果保持沉默就是指一言不发,那么这种一言不发所表达的内涵比培训师可用语言所表达的内涵要多得多。

倾听让我们畅所欲言

与通过谈话来获得的信息相比,我们通过倾听所获取的信息要多得多。聚精会神的关注,对他人所言兴趣盎然,会产生一种邀请式效果,改善工作气氛。其中缘由很简单:人们喜欢他人聚精会神地倾听自己。

带人小贴士

专家知而言,智者问而听。

你觉得自己被理解了吗?

在交谈中,如果有一个积极的倾听者,说话者就会为自己创造更多的空间,进而会更迅速地找到被理解的感觉。这很适合积极倾听的培训师。研究表明:在受训员工对交谈是否有用做考量时,感到被理解与否是最主要的因素。

倾听什么?

与问题导向式培训师相比,聚焦答案培训师倾听的东西有所不同,他专注于捕捉例外情况、资源和可能性。当然,他会听到许许多多有问题的因素:在受训员工的故事里有痛苦、恐惧、失望,有时候甚至是意志消沉,也会承认受训员工所面临的困境。但是与此同时,他还会重点指出受训员工所付出的努力。在受训员工谈论自己的问题时,聚焦答案培训师不会被他的悲惨境遇所蒙蔽,而是会在重重迷雾中窥视到新的可能性,聚焦答案培训师的思想和内心总是聚焦于自己的搜索光束,以此搜寻所有可以提供解决方案的事物。

关于聚焦答案培训的两大经典谬论

我们太常听闻这样的论调:其一是受训员工是自己生活的专家,其二是培训师仅仅是一块毫无贡献的共鸣板。这也是普遍存在的谬论。

不针对问题发言,鼓励员工多谈自己的想法

聚焦答案式发言

由于在聚焦答案培训中,培训师大量使用提问的方式来帮助受训员工,所以人们常常误认为培训师说不出任何东西,从来不会给出自己的观点或者意见,更不用说给出建议了。这真是荒谬!

除了提出问题和积极倾听之外,聚焦答案培训师也会表达自己的观点。聚焦答案培训师擅长把握自身所持的观点和自身所做的贡献,对于他认为对受训员工有价值的事情,他会从自身专业经历和专业技能的角度提出自己的观点,他的目标是帮助受训员工成长并走向理想的未来,一个受训员工能够通过运用自身资源来实现目标的未来。

带人小贴士

提问比告诉员工怎么做有一个关键的优势:回答者对他的回答要有责任感。

虽然聚焦答案培训师所使用的语言与其他人的语言无异,但是他会使用三种聚焦答案式语调。

语调1:什么(仍然)运转(足够)良好?

关于人性的聚焦答案观念让我们懂得:不管生活如何困苦,总有一些事情仍旧进展顺利,我们总能找到值得坚持的东西。遵循着“最小—最大”原则,我们仅仅需要去鼓励受训员工继续坚持,或者做更多。

语调2:问题是如何解决的,那时你的做法有什么不同?

在问题导向型方法中,我们被训练去挖掘问题是如何产生的,为什么产生,产生之后是如何发展的。这样做很有趣却毫无用处,因为对于如何扭转局势,它并未给予我们任何提示。聚焦答案培训师对问题如何得以解决、何时得以解决、接下来又发生了什么等尤为感兴趣,由此,你就能知道要更加快速地解决类似的问题你需要做什么了。

语调3:那么你想要什么呢?

如果你问一个身处困境的人他想要什么,标准答案会是:我想要摆脱它。这是唯一合乎逻辑的答案。很显然,你会建议他解决问题,从而走出困境。不幸的是,如果真是如此简单,那么他自己肯定已经想到了。更聪明的做法是,不针对问题提问,而是问他想怎么样。通过这样做,受训员工很可能会开始专注于其他可能的情况,而这正是解决方案的开端。

有时候,受训员工会继续挣扎、纠结,如果是这样的话,那么给出一些建议会很有帮助。对于提建议,我们的建议是通过建议类提问来给出建议。例如,“如果你不……那么你会做什么?”“如果周末的时候,你不为……忧心忡忡,你会做些什么不同的事情?”“想象一下:你如果试着去……会怎么样?”“如果你……会如何?”这些问题只是一个框架,培训师可以变换形式来提问,效果都是相同的。在这些问题的答案中通常包含着独特的部分解决方案,正是因为这些方案是由受训员工自己找到的,所以更加有效。

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