第1章 同盟關係：誰站在你身邊
假如明天我們不能在一起，那我希望你能記得這些：你比自己所看到的更勇敢，比自己所展現的更堅強，比自己所認為的更聰慧。另外，最重要的是，即使我們不得不分離，我依然與你同在。
——艾倫·亞歷山大·米恩（A.A.Milne）
《小熊維尼》（Winnie the Pooh）
職場從來都不是一個靜態的發展，每一秒鐘都有可能發生意想不到的變化，宛如大自然中的生態系統：有些人上一秒鐘還和你並肩戰鬥，下一秒就可能與你反目，再下一秒會冷不丁給你來一刀。在這本書中，我們將這種情況稱為人際關係生態系統。在人際關係生態系統中，每個人身邊都有四類人：同盟者、支持者、競爭者、敵對者。
假設你近期做了一次報告。兩位同事站在公共飲水機旁，閒聊起了第三人（你）的八卦，這個對話真的令人無法恭維。他們的對話被另外一個同事聽到了，他走了過來。他是你的同盟者、支持者、競爭者還是敵對者？很快，我們就能發現。
同盟者：同盟者可能會介入，打斷談話，重申公司價值觀，並告訴他們「這不是我們公司的做事風格」。他們很可能會提供另外一個視角來反駁。更重要的是，同盟者會來找你，告訴你他無意中聽到的一切，不是為了讓你難過，而是為了提醒你，你可能被誤解了，並且需要採取適當行動。即使你沒在一旁，同盟者也會支持你。
支持者：支持者會聽他們說些什麼，可能會主動參與其中，也可能不會。他的在場，已經是對這些閒言碎語及其中的觀點做出了默許，流言和揣測會被進一步坐實。不像同盟者，支持者可能會讓你知道問題的存在，也可能不會，但他不會告訴你他聽到的內容。反應的不確定性可能是這種關係中最可能出現的結果。沒有警告，你無法做出適當的反應。謠言繼續散播，導致你的名譽受損。
競爭者：競爭者會公然地為最惡意的壞話作證，甚至可能添油加醋，把這個「虛構的故事」描述得繪聲繪色，以此把謠言坐實。他們可能還會把這次對話內容講給別人聽，令其負面效應翻倍。
敵對者：即便敵對者不是這次飲水機旁流言的始作俑者，他也肯定會加入散佈流言的行列，並火上澆油，列舉事例說出你的過錯或性格缺陷。即使競爭者可能不會告訴你他們對話的內容，你放心，你的敵對者一定保證能讓更多人聽到最新的「輿論」。
敵對者還會把對話內容告訴你，很可能會在一個公共場合，目的是讓你尷尬，同時破壞你的名譽。從職業生涯的角度看，明白一點很重要，即，這些對話內容會傳播到公司圈子以外，並可能影響你在整個行業的名譽！
從建立或維持至少一段同盟關係做起
在《人生一定要有的八個朋友》（Vital Friends）一書中，湯姆·拉斯（Tom Rath）談到「三個朋友的臨界點」（Three Friend Threshold）。他經過研究發現，如果在工作中至少有三個親密朋友，那麼你對自己的人生滿意率將高達96%。事實上，在工作中，相比工資上漲10%，人們更願意有一個好朋友！
另一方面，英國人類學家羅賓·鄧巴（Robin Dunbar）發現，每個人可維繫的有效人際關係，平均大約為150人。鄧巴提出，我們的祖先發現，在較小的群體中，他們能夠更有效地解決問題並抵禦猛獸。雖然一個人能夠識別大約1500張人臉，可一旦超過150人，人際關係會變得越來鬆散，無法建立更深層次的連接，比如盟友關係。
這並不是在貶損大社交網絡。我個人很重視和LinkedIn上與我相遇的人建立聯繫。寫作至今，我已經建立了一個有10170022名專業人士的關係網。這一數字很驚人，但這些人都不是同盟者。儘管如此，其中的1500人中，我都跟他們保持了非常穩固的關係，有同盟者和支持者（可能還有一些競爭者），如參與我項目的人、曾與我並肩戰鬥的同事，只要我打電話他們都會馬上接聽，當然，我也會接他們的電話。
借助龐大的朋友圈，我為那些急於尋求專家建議或熱切尋找新機遇的人牽線搭橋。我向相關領域的專家提出問題並獲得反饋。通過積極耕耘這一網絡，我已經與那些潛在同盟者建立了更深層次的聯繫。
我近來有了一個新聯繫人，她叫珍妮佛，她從丹佛（我曾經生活的地方）搬到了佛羅里達。在此之前，我們沒有任何交集。她偶然看到了LinkedIn上一個舊帖，我曾在裡面回答各種問題，並與一個意欲創立咨詢公司的人分享了自己的故事。於是，她聯繫了我。接下來，珍妮佛說：「我冒昧發來這封郵件，想知道您是否願意通過郵件或電話回答我一些問題。我為我利用您在2008年發佈的帖子向您道歉……」珍妮佛不知道的是，我對待其他人一向是慷慨大方的，我相信自己資源富足，從不擔心別人會挖我牆腳，我很高興能回答她的問題，這最終使她有信心建立屬於自己的人際關係圈，並進入一個完全陌生的新領域開創新事業——這是一次成功的首次接觸和新的人際關係的開始。
這些「邊緣人際關係」可能與我們每天身邊的人際關係一樣重要。借此，我們有機會尋求新的觀點，截然不同於約定俗成的觀點，這為我們做決策或研究新項目提供了新視角。
與現實的同盟關係相比，始於網絡的同盟關係同樣有效。想想所有通過網絡約會找到彼此的伴侶就知道了！我有很多同事通過LinkedIn的狀態更新或某些八竿子打不著的關聯人找到了下一個職業發展機遇。
儘管你可能擁有一個龐大的在線關係網，但你很可能發現，相對來說，每天都與你互動的只是很少一部分人。隨著時間的推移，達到150人的標準可能很容易。記住一點，這個數字是一個平均值，雖然對於某些人來說，一想到要管理這麼多聯繫人就頭疼，但有些人必定有能力有效地管理更多的人際關係。
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從建立或維持至少一段同盟關係做起。
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我們是否會成為同盟
一個聽過我的主題報告的人來找我。他認識到，他沒有同盟者，一個都沒有。這一發現讓他吃驚，也有一點擔心。直到我們見面，他也沒有仔細考慮過經營人際關係（他在一家工程公司）。他的大部分精力都放在如何實現高質量產出，這也是他到此工作的目的。
儘管如此，他聽了我的話，仔細回顧了自己的職業生涯，以及朋友們的職場之路。他意識到，自己前進的速度並沒有他們快，也沒有自己想像的快。直到現在，他並沒有有意識地思考過這個問題。於是，我們一起確定了一些策略，用來改善他與其他五位利害關係人之間的關係。我告訴他，我的建議是，從建立或維持至少一段同盟關係做起。
經驗表明，通過適當的培養，你最終可以擁有比你想像中還要多的同盟者。
在任何一種人際互動中，我們都會彼此衡量，並（有意識或無意識地）問自己四個問題。這些問題的答案決定了你或者你提出的請求是否值得我投入時間、興趣、信任和精力。基本上，它們決定我們是否會成為同盟。這四個問題，我們在前面提到過：
1.我能指望你嗎？
自願參與、站出來、對我說你將對結果負責？這是一種反應視角。當我要求你做什麼事時，你會照做（或者至少給出誠實的反饋）嗎？
2.我能依賴你嗎？
堅持到底、按時按量履行諾言？這是一種積極視角。必要時，別人不說你也會挺身而出？
3.我在乎你嗎？
像在乎我的成功一樣在乎你的成功。我在乎你的意向、感覺和情緒嗎？我能夠為你著想嗎？我們的聯繫是個人層面上的嗎？
4.我信任你嗎？
信任到讓我可以卸下防備並更多地展示真實的我？
前兩個問題是交易型的。履行你的承諾，那麼，你會實現你的預期。從根本上看，後兩個問題從根本上講是情感性的，屬於人際互動。如果第三個問題和更重要的第四個問題得不到積極的答案，那麼，你會抗拒與那個人建立同盟關係。相比簡單的說到做到，就最後兩個問題給出肯定的答案更難。然而，這正是熟人與朋友、同事與值得信任的合作夥伴、支持者（或競爭者）與同盟者之間的區別。
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沒有信任，就沒有同盟關係。
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我敢肯定，一定有些人，你見第一面就能立刻知道，你的回答是四個「是」，因為你們好像已經相識了一輩子一樣。而另一方面，你也會遇到一些人，你不會與他們直接接觸，因為「有些東西」會警告你，要武裝好自己。我們稱這類反應為「四個『不』」反應，這類反應背後藏著一門學問。本質上，人際關係是具有情感性的。我們稍後會對此深入鑽研一番。
每一次互動都是一次向人際關係賬戶中「存款」或者是「提款」的機遇。信任的建立是一瞬間的事，但也需要付出努力。聯繫的增進發生在我們提出問題並認真聆聽答案的時候，發生在我們投入時間去瞭解別人工作外的消遣方式時，發生在我們開始瞭解這個人時。這是一個瞭解別人的生活狀態與表達工作需求的過程。
做一個同盟者意味著，找出什麼對「對方」最重要，並且能夠明確告知「對方」什麼對「我們」最重要。這既關乎你們的交談，又關乎你們想取得的結果。
任何人都可能成為你的同盟者
當然，任何能夠幫助你實現目標的人都有可能成為同盟者。有些人的可能性更明顯一些。下面這些人可能已經準備好做你的同盟者了：
·有共同興趣或目標的人。
·為實現同樣的結果而工作的同事。
·分享經驗並提供指導的同事。
·與你的想法有共鳴的團隊成員。
·有過成功合作經歷的銷售商或供應商。
但是，我們要清楚：要成為我的同盟者，你並不需要有幫助我實現目標的能力。我就有一些同盟者，他們對我的成功沒有影響，但卻願意在我身邊聽我發洩，鼓勵我為自己的行動負責。你可能會在一些意想不到的地方找到你的同盟者：
·你在一次行業活動中遇到的某個人，他願意將你介紹給他認識的一個重要聯繫人。
·當你遇到一個重要的項目，或者在緊要關頭，放下手頭工作趕來支援你的同事。
·幫助你爭取到與領導溝通的時間，並花時間幫助你做會面準備的同事。
·已經進入一家新公司但依然願意給你提供建議的同事。
·當你得意時，分享你的成功與歡笑，當你失意時，陪伴你、傾聽你的家人和朋友。
·此外，在需要時會給你一杯加濃咖啡的咖啡盟友！
同盟關係vs.非同盟關係
同盟關係是無條件的。同盟者是那個為你提供成功所需要的支持、協助、建議、信息及保護的人。他們是你的支援基地，是你能夠迅速召集的人，尤其是當你遇到困難的時候，你知道他們的付出會比你期待的還要多。
有了同盟關係，你就能在公司裡化險為夷、蒸蒸日上，你就能更快、更順利地完成任務。與同盟者合作會幫助你以及他們得到更多。
如果你是一個同盟者，或者身處於一種同盟關係中，你會發現以下10個主要信號：
1.你們處於一種愉快並具有挑戰性的關係中。
2.面對困難時，他是你第一個尋求建議的人。
3.他是你最早打電話分享你的成就的人之一。
4.你們願意坦誠並承認脆弱——你們理解彼此的恐懼和掙扎。
5.你們會為彼此提供尖銳但有建設性的反饋，從而刺激你們去學習和成長。
6.你們之間即使處於競爭狀態，也是良性的，你們會不斷提升，做出更好的成績。
7.共事規則明確，你們會定期重新審視這些規則。
8.你會時不時地查看一下事情進度，不帶任何特定要求或需求。
9.為了保證共同的成功，你願意做任何事。
10.即便他不在眼前，你也一樣支持他。
另一方面，未處於同盟關係的信號包括：
1.你覺得自己被利用了。
2.信任被破壞了。
3.討論和互動讓你覺得很受傷或很受打擊，而不是受到啟發和鼓舞；工作成果平平。
4.你並不願挑戰現狀；即使你心裡否定他，但嘴巴上仍說「YES」。
5.你們並不要求彼此負責任；你參與行動，但卻允許這些努力打水漂。
6.錯誤無法讓你們共同成長，但卻會讓你們互相譴責。
7.因為害怕對方可能做出的反應，或害怕影響你們的關係，你猶豫要不要提供重要反饋。
8.沒有高績效標準；未達到預期目標或表現不佳也不做處理。
9.你每天都無法達到自己的最佳狀態，即使有想進步的火苗也馬上被撲滅了。
10.對方只關心自己的安排和目標；通常，你得做出犧牲，為了達到目標，對方通常會巧言令色、歪曲事實。
這樣做的結果是，效率下降了。
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同盟者是讓你能做更好的自己的人。
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吸引他人成為同盟者
要成為一個同盟者或培養一批同盟者，誠實地承認自己能夠將以下素質表現到什麼程度至關重要。
1.相信資源富足&慷慨大方。這關乎與人共事的一種素質，是自身品質的問題，而不是做事方法的問題。同盟者心態開始於一種「資源富足」而非「資源稀缺」的視角。你相信周圍可以有很多種成功嗎？那麼，為什麼不協助公司裡的其他人取得成功呢？
這涉及一種轉變，即從「我優先—我的成功」心態轉向「我們優先—我們的成功」。帶著這樣一種心態，我們會產生共同的希望和夢想，包括個人的和公司的。我們會大聲地談論我們的目標和激情，而不是把它們放在暗處，隱藏起來當作秘密。越多人知道和瞭解我們的目標，就會有越多人來幫助我們實現它。
什麼能讓我變得慷慨大方。只相信資源富足還不夠，結合慷慨大方的素質，結果是令人驚歎的。慷慨大方的我們會分享我們的專業知識、見解、想法及理念，包括我們的各種技能，用以鼓勵其他人並幫助他們取得成功。伴隨著經驗、想法及理念的分享，創造力會被激發！知識分享的結果是不斷學習，公司的適應和創新能力得以提高。相應的，我們的適應和創新能力也會提高。同盟者可能是改變的催化劑，能夠幫助你和你的公司實現轉變。
相信資源富足&慷慨大方是我的事業及生活方式的基礎。當然，我有時發現自己也需要有人來提醒我回到這一基礎上，不過我的同盟者們會很快幫助我調整回來。我常常問自己，誰是我事業上的競爭對手？這時候資源富足的心態就會起作用。我的答案是，有很多工作是面向我們所有人的，我們不要花時間去擔心誰是我們的競爭對手，或者他們可能在做什麼，我希望他們能體驗成功。我們曾經把自己的客戶介紹給我們的「競爭者」，因為，在我看來，他們可以更好地滿足客戶的需求。在這個資源充足的世界，這很正常，也是我們應該做的。
當我們把成功看作「一種稀缺資源」，它就會變成一種需要貯藏且不能分享的東西。我就親眼見過「稀缺」心態如何破壞協作及客戶服務。那麼你呢？
這將我們引向這個基礎的第二部分——慷慨大方。對我而言，這體現在我為那些向我尋求幫助的人，甚至還有那些致力於相似領域的人提供建議、指導及鼓勵方面。我很願意分享我的故事、成功、失敗、錯誤及所學知識，而且，如果這能幫助你取得成功及建立自信，那就更好了！我的重點是，盡我所能做最好的自己，從而保證我的團隊能夠為客戶帶來最好的結果。你問我意見，我就安排時間給你，因為從這些對話中，我也會學到一些東西，它們能幫助我前進，就像我能幫助你一樣。我是你的同盟者，我和你一起。
請瞭解一點，雖然我以上所說均屬事實，但我分享這些並非要把自己描繪成一個慷慨大方的聖人。我只是覺得，這種心態能夠為我們的事業和同盟者帶來奇跡！
2.勇氣&承認脆弱。在同盟關係中，我們需要承認自己的缺點和錯誤，並接受反饋。這就意味著，承認我們的恐懼或擔心，尋求幫助並在得到幫助後付諸實際行動。承認脆弱並不是一種軟弱，事實上，承認自己脆弱需要真正的勇氣。它是一種發自內心的、面對真正的自己和做最好的自己的意願。
建立不局限於事務性的人際關係
就我自己及我的同盟者而言，有勇氣敞開心扉是一個巨大的突破。不用再假裝自己戰無不勝或無所不知是何等輕鬆！承認脆弱意味著，我們會在需要的時候尋求幫助。這也意味著，在你信任的人面前摘掉面具。勇氣指的是，當別人提供幫助時接受它，以及為別人提供你的見解。
理查德是一名年輕的經理，他很早就意識到，給出令人難以接受的反饋比只給予稱讚更重要。他曾經參加一次領導層會議，同時參會的還有100位同事及他的新領導。會議室裡很暗，老闆竟然坐在後面睡著了。理查德詢問了一圈，很多同事都這樣說：「他這些年一直這樣。」
他決定晚些時候與老闆談一談。老闆先是否認，但隨後還是笑了笑，說自己的確開會時睡著了。幾周後，老闆告訴理查德，他去看了醫生，經診斷，他患有睡眠呼吸暫停綜合征。
當理查德回想起這段經歷時，他很高興自己當初邁出了勇敢的一步，做了老闆的同盟者。其他人早就注意到了這件事，甚至嘲笑老闆打瞌睡，但從未提醒他注意，這延誤了他的就醫時間。富有建設性及同情心的反饋很重要，做一名同盟者，意味著要有勇氣發起艱難的對話。
勇氣和承認脆弱是同一枚硬幣的兩個面，推動我們去建立不限於事務性的人際關係。
你需要承認脆弱
在剛工作時，我曾做過銀行經理，那時候，我負責的是一個缺乏自信的團隊。在那之前，團隊的績效已經落後一段時間了，大家的積極性都不高。在我召開的第一次團隊會議上，我向他們承諾，我的首要工作便是確保大家夢想成真。
我發現，當我這樣說之後，他們的自信心幾乎都有了提高，他們嘗試新事物、敢於犯錯誤且從錯誤中吸取教訓的能力提高了。
即便如此，直至最近，我一直在與「承認脆弱」做鬥爭。勇氣不是問題，如果有需要解決的問題或需要實現的目標，我願意打頭陣。勇氣還表現為很強的獨立性以及不願意成為別人的負擔。為了找到屬於自己的前進之路，我故意將工作與家庭分開，極少談及我的家庭或社交生活。承認恐懼、擔心或缺點的想法對我來說是難以想像的。
那時，我擔心任何缺點（記住，我當時是在一個主要以男性為主導的環境中工作）或脆弱信號都會招來別人對我的非議。於是，我自製了一件「無敵戰衣」。直到我遇見一位高管，他就影響他職業生涯和家庭生活的重要決策向我徵求意見，我才意識到，我需要承認脆弱。
他說他和我分享了那麼多，卻對我知之甚少，就好像我早就為自己建造了一面保護牆。「戰衣」被戳破了！他勇敢地建議我敞開這扇門，哪怕敞開一條縫兒，好讓別人進來。
當然，這道牆現在還在，但它已不再是我職業生涯的壁壘。你需不需要以勇氣和承認脆弱來實現職業生涯的成功？答案取決於你如何定義成功！
3.坦率&討論。這關乎我們如何談論自己與他人的關係，包括我們對他們怎麼說，以及如何談論他們。這涉及在適當的時間進行適當的交談，以及當問題指向你時，能夠聽到真實的反饋。培養同盟者就是要在問題變成障礙之前把它們拿出來討論。